Technologie de Participation
Discussion Structuree
ouverture..................observations....................reflexion........................interpretation...........................decision
Conversations
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A1 Analyser l’année écoulée
Votre organisation, votre département ou votre équipe arrive à la fin de son année d’activité. Le personnel est prêt à perfectionner ses plans pour l’année à venir à la lumière des performances de l’année écoulée. Vous voulez lancer une réflexion sur les événements de l’année, positifs ou négatifs. Objectif rationnel Tirer les enseignements de l’année dernière et les mettre en pratique pour l’année à venir. Objectif d’évolution d’attitude Assumer et apprécier les événements de l’année écoulée et les apprentissages du groupe.
Avant d’établir le programme de l’année prochaine, il serait bien de réfléchir à ce qui s’est passé cette année. (Ici, passez en revue les données objectives sur l’année dont vous disposez, comme des informations relatives aux finances, des statistiques sur les ventes ou les services, des données sur la clientèle ou le personnel.)
Quels ont été pour vous les événements-clés de cette année ? (Faites un tour de table.) Quels ont été nos grands projets ? Nos projets d’importance secondaire ? De quoi d’autre – discussions, débats marquants, décisions importantes – vous souvenez-vous ? Y a-t-il un événement sur lequel vous voudriez que nous revenions un peu plus ?
Décrivez la dynamique de cette année. À quoi ressemblait-elle le plus ? À un tremblement de terre, à un ours, à un écureuil, à un cactus ou à quelque chose d’autre encore ? Quelle a été la plus grosse surprise de l’année ? Quand avez-vous été le plus déçus ? Quels événements ont changé votre vision des choses, votre manière de penser, d’appréhender ce qui se passait ? Lesquels des événements dont nous venons de parler aviez-vous oubliés ?
Qu’avons-nous appris de nos réussites ? Qu’avons-nous appris des moments où nous étions en difficulté ? Maintenant que vous réfléchissez à tout cela, en quels termes parleriez-vous de ce que nous avons fait cette année ?
Comment nos expériences et nos apprentissages de cette année vont-ils influencer notre conduite l’année prochaine ? Que voulons-nous vraiment aborder différemment ? Cette réflexion sur l’année écoulée a été fructueuse. J’ai appris beaucoup de choses en portant un regard neuf sur nos expériences, et je suis sûr que c’est le cas de tout le monde ici. Je me charge de faire dactylographier nos conclusions, ainsi que les notes prises pendant l’ensemble de la discussion. Je veillerai à ce que chacun d’entre vous reçoive une copie de ce compte rendu.
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A2 Réfléchir sur un atelier
Le groupe vient de faire un travail en atelier. Le facilitateur souhaite que le groupe réfléchisse brièvement sur ce qu’il a retiré de ce travail. Objectif rationnel. Prendre conscience de l’impact que l’atelier a eu sur le groupe. Objectif d’évolution d’attitude Insister sur l’importance du travail accompli et en démontrer tout son intérêt.
Voyons ce que ce travail en atelier nous a appris.
Qu’avons-nous fait dans cet atelier ? Quels mots ou quelles expressions avez-vous remarqués dans les rapports des équipes ?
Quels ont été, pour vous, les moments forts de cet atelier ? Quels ont été les passages à vide ? Où avons-nous été le plus en difficulté ?
Quel a été le tournant de cet atelier ? Quel point de vue nouveau cet atelier nous a-t-il donné ?
Quelle est l’étape suivante pour la mise en œuvre de ce que nous avons vu dans cet atelier ? Clôture Cet atelier a marqué une étape importante dans notre progression.
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A3 Analyser l’exposé d’un consultant
Le groupe vient d’assister à l’exposé d’un consultant, et le chef d’équipe souhaite mener une discussion à ce sujet. Il sait que, lors d’un exposé, une telle quantité d’informations est donnée, qu’il est important d’en discuter ensuite en profondeur. Chacun se rappelle certains éléments, mais en oublie d’autres. Ce n’est qu’en partageant ses observations que le groupe arrivera à une vision d’ensemble plus complète et à un avis plus nuancé. Objectif rationnel Établir une base commune de l’expérience de l’exposé. Objectif d’évolution d’attitude Voir comment l’exposé a motivé le groupe, ou changé sa perception de ce qui est réalisable.
Ouverture Prenons quelques minutes pour analyser l’exposé auquel nous venons d’assister.
De quels moments de la discussion vous souvenez-vous ? Quels mots précis, quelles phrases ou quelles images avez-vous encore à l’esprit ? Quels sujets ont été abordés ? Quelle information avez-vous trouvée extraordinaire ?
À quels moments de l’exposé avez-vous ressenti de la curiosité ou de l’émotion ? Quand avez-vous décroché ? À quel moment vous vous êtes senti davantage remis en question ? À quel moment l’orateur était-il le plus éveillé ? À quel moment vous a-t-il davantage fait réfléchir ? Qu’avez-vous ressenti à la fin de l’exposé ? Quand l’exposé vous a-t-il fait rêver ou a-t-il suscité chez vous des associations d’idées ?
Quel était le sujet de l’exposé ? Quels ont été les principaux faits mis en évidence ? De quelle manière cet exposé nous a-t-il confortés dans notre méthode de travail ou l’a-t-il remise en question ? Si vous deviez donner un nouveau titre à l’exposé, quel serait-il ?
Quelles personnes devraient le plus changer leur méthode de travail à la lumière de ce que nous avons appris dans cet exposé ? Comment pourrions-nous appliquer certaines des propositions du consultant dans notre département ? Qu’est-ce que cela impliquerait ? Quelles seraient les premières mesures à prendre ? Qui va y travailler ? Clôture Eh bien ! nous avons eu une discussion fructueuse. Vous remarquerez avec quelle rapidité nous sommes passés de la théorie à la pratique. Il sera intéressant de voir comment nous pouvons mettre en œuvre certaines des idées que nous avons reçues.
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A4 Analyser une réunion de planification
Vous venez juste de clôturer une longue réunion de planification. L’animateur de discussion invite son équipe à prendre quelques instants pour réfléchir à cet événement. Objectif rationnel Démontrer l’impact de l’événement sur la vie du groupe. Objectif d’évolution d’attitude Tirer les enseignements de l’événement pour l’avenir.
Ouverture Tout événement de groupe, comme la réunion de planification que nous venons de vivre, demande, en plus du temps consacré à l’événement lui-même, un temps de préparation et un temps de réflexion. Parfois, c’est cette réflexion qui donne à l’événement toute son importance. Il arrive souvent que les participants veuillent partir immédiatement après l’événement, mais s’ils restent et prennent le temps d’y réfléchir, ne fût-ce qu’un quart d’heure, ils peuvent en retirer beaucoup plus.
Que vous rappelez-vous de cette réunion de planification ? Que s’y est-il passé ? Si vous deviez faire un rapport sur la réunion, en une phrase, comment décririez-vous ce qui s’y est passé ?
À quel moment avez-vous été enthousiaste ? Quand avez-vous été déçus ? Quelle a été pour vous la plus grande surprise ? Quelles difficultés nous a-t-elle posées ?
Quels ont été les éléments-clés de notre progression ? En quoi cette planification nous a-t-elle mis dans une nouvelle situation ? En quoi cette réunion de planification nous a-t-elle changés en tant qu’individus ?
de passer ensemble ? Que pourrions-nous proposer de faire par la suite ? Clôture Des réflexions comme celle-ci peuvent donner aux événements de notre vie un caractère très particulier. Je vous remercie pour les quelques instants que vous avez bien voulu consacrer à cette réflexion.
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A5 Revenir sur les activités de la journée
Contexte Quand une équipe a travaillé toute une journée sur un projet, on peut prendre quelques minutes supplémentaires pour réfléchir aux événements de la journée. Selon l’humeur des participants et le temps encore disponible, cette discussion peut être faite en 2 minutes ou en 25. Objectif rationnel Développer une compréhension commune des événements de la journée. Objectif d’évolution d’attitude Insister sur les avancées enregistrées.
Ouverture Maintenant que la journée touche à sa fin, je propose que nous prenions quelques minutes pour réfléchir à ce que nous avons fait.
Que vous rappelez-vous de cette journée ? (des images, des événements, des conversations) Quels mots raisonnent encore à vos oreilles ? Qu’avons-nous accompli ?
Quelle image rendrait le mieux, à votre sens, les impressions ou les sensations que nous avons eues aujourd’hui ? Quel a été le moment fort de la journée ? Quel a été le passage à vide ?
Qu’avons-nous appris aujourd'hui ? Quels ont été les enseignements-clés de la journée ?
Quel nom donneriez-vous à cette journée ? (Essayez de trouver un nom poétique qui rende bien vos sentiments.) Quel travail inachevé devrons-nous reprendre demain ? Clôture Eh bien ! cette discussion a été très utile pour tirer les conclusions de la journée et prendre congé les uns des autres. Je vous remercie du temps que vous y avez consacré.
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A6 Revenir sur le passé d’une organisation
Contexte Avant qu’un conseil, un comité de direction, ou le personnel d’un département ne se lance dans une planification à long terme, il peut lui être utile de réfléchir sur son passé. Cette discussion permet de ramener dans le présent les apprentissages du passé au moment où le groupe va prendre des décisions pour son avenir. Objectif rationnel Revenir au passé pour en utiliser les apprentissages comme pont vers l’avenir. Objectif d’évolution d’attitude Faire ressentir aux membres du groupe que leur expérience s’inscrit dans un contexte collectif et guérir les blessures du passé.
Ouverture Avant de nous lancer dans notre planification, passons quelques minutes à réfléchir sur notre passé. Certains d’entre nous sont ici depuis de nombreuses années, d’autres sont relativement nouveaux, mais tous nous nous souvenons d’événements-clés qui ont marqué l’histoire de notre organisation.
Quels événements ont marqué l’histoire de cette organisation et quelles ont été ses réalisations au cours des 20 dernières années ? (N.B. : Le facilitateur peut inscrire ces événements sur une ligne du temps, sous l’année où ils se sont produits.)
Selon vous, quels ont été les moments forts dans la vie de notre organisation ? Qu’associez-vous à ces moments forts ? Quels ont été les moments difficiles ? Que vous rappelez-vous à propos de ces moments difficiles ?
Si vous deviez diviser ces 20 dernières années en trois périodes, où mettriez-vous les divisions ? Quels noms donneriez-vous à ces trois périodes ? Qu’avez-vous appris au cours de ces 20 dernières années ?
la direction que nous devrons prendre pour l’avenir ? Clôture Nos réalisations passées nous laissent entrevoir un brillant avenir.
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A7 Évaluer un séminaire
Contexte Les membres d’une équipe de travail viennent d’assister ensemble à un séminaire de deux jours et prennent le temps d’en faire l’évaluation. Objectif rationnel Aider le groupe à objectiver les bénéfices qu’il a tirés du cours. Objectif d’évolution d’attitude Parler des difficultés du cours et décider d’en appliquer les enseignements.
Ouverture Nous avons, ensemble, suivi ce séminaire pendant deux jours. Nous allons maintenant prendre quelques instants pour réfléchir sur l’expérience que nous avons tirée de ce cours. Nous allons discuter de ce que nous avons appris et des façons dont nous pensons pouvoir l’appliquer. Nous déciderons ensuite s’il est intéressant que d’autres membres du personnel suivent cette formation.
Pourquoi avez-vous suivi ce cours ? Quels étaient, selon vous, les éléments-clés du cours ? Quelles ont été pour vous les parties les plus claires du cours ? Et les parties les moins claires ?
Qu’est-ce qui, dans ce cours, vous a plu ou déplu ? Quel a été, pour vous, un moment fort du cours ? Et un moment inintéressant ? Où avez-vous eu le plus de difficultés ? Quand avez-vous eu un déclic ?
Quels sont les bénéfices que vous a apportés ce cours ? Quels sont les bénéfices qu’il a apportés aux autres ? Dans quelle mesure a-t-il répondu à vos attentes ? Comment allez-vous appliquer ce que vous avez appris dans ce cours ?
Quel type de suivi vous aiderait à appliquer plus efficacement ce que vous avez appris dans ce cours ? Qui d’autre devrait suivre ce cours ? Clôture Je comprends par vos réactions que ce séminaire vous a permis d’apprendre réellement. Je vais recommander aux personnes de notre organisation, sur la foi de vos commentaires de prendre également ce cours. Merci beaucoup.
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A8 Évaluer le plan d’un cours
Contexte L’équipe chargée de la mise au point du programme des cours vient de remettre le premier brouillon d’un nouveau cours sur les relations avec la clientèle, et elle a besoin de l’avis du personnel. Une réunion du personnel sur ce sujet est convoquée, et c’est vous le facilitateur. Objectif rationnel Mettre en lumière les forces et les faiblesses du cours en vue de l’améliorer. Objectif d’évolution d’attitude Faire ressentir à l’équipe chargée de la mise au point du programme toute la valeur de son travail et impliquer dans le processus le reste du personnel. Conseils Méfiez-vous des réponses trop longues. Si quelqu’un souhaite faire un discours, suggérez-lui de l’écrire et de le transmettre au chef de l’équipe. Assurez-vous que la discussion garde un certain rythme. Soyez clair sur le fait que ce sont les réponses aux questions de décision dont l’équipe aura le plus besoin. Autres applications Cette discussion peut aussi être utilisée pour réfléchir sur un modèle ou sur un plan.
Ouverture L’équipe de rédaction du programme des cours vient tout juste de nous remettre le plan d’un cours sur les relations avec la clientèle. Examinons ce plan pendant quelques minutes avant d’en parler ensemble.
Questions d’observation Quels mots, quelles phrases ou quels titres vous ont tout de suite sauté aux yeux ? De quelles parties du cours vous souvenez-vous le mieux ? Qu’y a-t-il d’autre dans ce cours ?
Questions de réflexion Quelles sont les parties du cours qui vous ont le plus attiré ? Quelles sont les valeurs fondamentales sur lesquelles insiste ce cours ? Quelles parties du cours ne vous satisfont pas ?
Questions d’interprétation Qu’est-ce que ce cours pourrait apprendre aux personnes qui le suivront ? Que voudriez-vous que les participants puissent apprendre ou découvrir et qui ne s’y trouve pas ? Dans quelle mesure les personnes qui suivront ce cours pourraient s’en trouver changées ? Quels défis devriez-vous relever si vous deviez donner ce cours ?
Questions de décision Quelles suggestions aimeriez-vous faire à l’équipe responsable de la rédaction des cours ? Quelles autres valeurs incluriez-vous dans ce cours ? Quelle information supplémentaire aimeriez-vous y voir figurer ? Quelles autres modifications y apporteriez- vous ? Quels ouvrages ajouteriez-vous à la bibliographie ? Parmi ces suggestions, lesquelles considéreriez-vous comme prioritaires ? Si vous réfléchissez à ce qui vient d’être dit, quelles sont, selon vous, les premières choses à faire pour améliorer ce cours ? Clôture Nous avons fait du bon travail. Nous savons maintenant avec plus de précision ce qui doit être fait pour améliorer ce nouveau cours.
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a9 évaluer le déroulement d’un projet
contexte La première question au programme de la réunion mensuelle est de donner une évaluation sur le déroulement du projet sur lequel une équipe a travaillé pendant quelques semaines. Chaque groupe a fait circuler un rapport sur le travail accompli jusque-là. Chaque personne a donc eu le temps de les comparer avec le plan d’action. objectif rationnel Réfléchir sur la manière dont l’équipe travaille et décider des modifications nécessaires pour assurer le succès de l’équipe. objectif d’évolution d’attitude se sentir responsable du travail effectué et continuer à avancer. conseils Accordez un temps de réponse suffisant pour les questions d’observation. Assurez-vous que le centre d’intérêt soit la clarté des informations objectives. Évitez de demander systématiquement pourquoi une chose a été faite ou ne l’a pas été. Dites au groupe que le moment de tirer des conclusions ou de décider des priorités viendra plus tard, lorsque la situation réelle aura été analysée. autres applications cette discussion peut aussi être utilisée au milieu de chaque trimestre pour revoir des plans d’action s’étalant sur une période de six mois à un an.
Nous sommes arrivés à un point crucial de notre plan d’action, où il s’agit de former tous les départements à l’utilisation du nouveau logiciel. Il faut que nous réfléchissions aux progrès faits jusque ici. J’espère que chacun d’entre vous a examiné le plan dans son ensem- ble ainsi que les rapports de chaque sous-groupe. Nous devons pens- er à ce que nous avons fait ce mois-ci et décider s’il est nécessaire d’apporter des modifications au plan afin de mener à bien le projet, et ce, dans les temps.
questions d’observation À la lecture de ces rapports, quelles phrases ou quels points ont attiré votre attention ? Quelles parties des rapports sont évidentes ? Quelles parties des rapports sont imprécises ? Si nous considérons ce travail comme un travail d’équipe, quelles autres informations devons-nous partager ? Si nous comparons ces rapports avec notre plan d’action, où avons- nous pris de l’avance sur notre programme ? Où avons-nous pris du retard ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui vous a surpris dans ces rapports ? Où le travail a-t-il avancé facilement ? Où s’est-il révélé plus dur que prévu ? Où était-ce la confusion et où étions-nous devant une impasse ?
questions d’interprétation Quels semblent être les problèmes principaux ou dans quels domaines se posent-ils ? Où une aide supplémentaire serait-elle nécessaire ? Quel genre d’aide faut-il ? Sur quels points devons-nous travailler tous ensemble ? Que faudra-t-il pour mener à bien ce projet ou pour le recommencer ?
questions de décision Quels changements au plan d’action recommanderions-nous ? Quels changements devrions-nous apporter à notre manière d’opérer ? Quelles seront les prochaines étapes ? Qui doit s’en occuper ? clôture Il nous a vraiment été utile de faire le point sur la situation et de voir quels sont les changements à apporter lors des prochaines étapes.
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a10 analyser un échec commercial
contexte Une équipe a passé six mois à concevoir un nouveau biscuit, à le mettre à l’essai et à tenir des stands de dégustation pour des clients potentiels. comble de l’embarras, le produit ne s’est pas vendu. L’équipe est complètement désespérée. le directeur lui demande de reconcevoir son produit. Le responsable de l’équipe décide d’avoir une discussion avec les autres membres afin de voir s’ils peuvent trouver les causes du problème. (Vous rem- placerez bien sûr «-biscuit-» par votre produit.) objectif rationnel Essayer d’analyser où est le problème et trouver des méthodes pour le résoudre. objectif d’évolution d’attitude Donner à l’équipe le courage et la détermination néces‑ saires pour recommencer. conseils Il est inutile d’avoir cette discussion si le responsable de l’équipe s’est résigné ou est désespéré. le responsable doit changer d’humeur avant d’entrer dans la pièce. Il faut éviter tout genre de reproche dans ce genre de discussion. À chaque étape de cette discussion, il faut insister sur l’origine du problème et sur les mesures qu’il conviendrait de prendre pour le résoudre. Si l’on commence à jeter la responsabilité sur quelqu’un, la créativité disparaît. autres applications Ce genre de discussion permet également d’analyser l’échec d’un système au sein d’une organisation.
ouverture Bienvenue sur ce même projet. C’est la première fois que nous nous revoyons depuis la mise à l’essai de notre biscuit. Je pense que la direction croit suffisamment en nous et en ce produit pour nous laisser recommencer. Pourquoi ne pas amorcer cette analyse avec une discussion qui pourrait nous amener au problème ?
questions d’observation Qu’ont dit les gens au sujet de ce biscuit ? Au sujet de sa couleur ? De son goût ? De son emballage ? Quels commentaires ont-ils faits sur les ingrédients qui le composent ? Quels autres commentaires avons-nous entendus ? Quelles ont été vos impressions personnelles ? De quelles autres informations ou statistiques disposons-nous grâce à l’étude de marché qui a été faite ?
questions de réflexion Qu’est-ce que les gens ont aimé de ce biscuit ? Qu’est-ce qu’ils n’ont pas aimé ? Quelles ont été vos propres réactions ou intuitions à la suite de la campagne de marketing ?
questions d’interprétation Quel semble être le problème majeur de ce biscuit ? Quels sont les problèmes fondamentaux de la campagne de marketing ? Quelles conclusions pouvons-nous tirer de ces réponses?
questions de décision Quelles nouvelles possibilités devons-nous étudier en ce qui concerne la recette et la commercialisation du produit ? Quelles seront les prochaines étapes ? clôture Je crois que cette discussion nous a permis de faire un grand pas en avant. Je pense ressentir en chacun de nous une grande détermination à trouver le problème et à obtenir finalement un excellent produit.
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A11 Évaluer les activités de marketing
contexte Une société fait les mêmes activités de marketing depuis un certain temps. il est impératif de les évaluer afin de voir quels changements seraient nécessaires. objectif rationnel À partir des premières impressions et réactions du groupe vis-à-vis de ces activités de marketing, les évaluer et recommander certains changements. objectif d’évolution d’attitude Susciter une vive émotion à l’égard des nouvelles images publicitaires. conseils Restez centrés sur l’avenir. Quelqu’un pourrait facilement être sur la défensive au sujet de certains aspects des anciennes activités de marketing. autres applications Ce genre de discussion est utile pour tous les types d’évaluation, par exemple pour l’évaluation d’un produit en conception.
Ouverture: Voici un exemplaire complet de nos activités de marketing : nous avons des brochures, des prospectus, des campagnes publicitaires, des logos, des catalogues et des appréciations de nos clients. Pendant quelques minutes, parcourez chacune de ces pièces et notez vos impressions.
uestions d’observation Quelles sont les pièces qui constituent nos activités de marketing ? Quelle en est la plus ancienne ? La plus récente ? Quelles images sont encore ancrées dans votre esprit ? Quels mots ou quelles phrases ont attiré votre attention? Quelles couleurs ressortaient ? Quels sons ont retenti dans votre tête ? Quelles idées ingénieuses vous ont marqués ? Quand avons-nous utilisé ces activités comme ensemble ou comme pièces individuelles ? Quels en furent les résultats ? Quelle partie des activités fait appel à la créativité ?
Questions de réflexion Qu’est-ce qui est toujours intriguant dans ces activités ? Qu’est-ce qui vous a attirés ? Qu’est-ce qui n’est pas intriguant ? Qu’est-ce qui n’a pas réussi à vous attirer ? À quelles associations d’idées ou à quels souvenirs l’analyse des pièces mène-t-elle ? Quelle est la partie la plus passionnante de ces activités ? Quelle en est la partie la plus ennuyeuse ? Certaines parties semblent-elles démodées ?
Questions d’interprétation Que réalisent ces activités ? Que ne réalisent-elles pas ? Quels aspects de ces activités devraient être modifiés ? Quels genres de modifications sont nécessaires ? En tenant compte de la première étape de la discussion, quelles activités de marketing devrions-nous garder ? Essayons d’imaginer à quoi ressemblerait l’ensemble des activités marketing? Qu’aurait-il de plus ? Qu’aurait-il de moins ? Quels messages voulons-nous faire passer ? Par quels médias les faire passer ? Quels styles et quels dessins doit-on utiliser ?
Questions de décision Quelles seront les prochaines étapes du processus ? Qui sera responsable de rassembler ces premières impressions ? Quand devons-nous nous rencontrer pour en discuter ? Clôture Ce fut une discussion importante et, surtout, utile. Nous pouvons maintenant garder en réserve une série d’idées qui permettront de suggérer quelques croquis impressionnistes et quelques plans de ce que l’on envisage de faire ensemble, avant de les remettre aux concepteurs.
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a12 analyser un rapport très important
contexte Vous venez de recevoir un rapport très important qui pourrait avoir un impact majeur sur votre travail. Vous en avez distribué un exem- plaire à chaque membre de l’équipe et attribué une section à chacun d’entre eux, en leur demandant de donner leurs réactions aux questions suivantes lors de la réunion : Quels sont les points fondamentaux qui sont abordés dans cette section ? Quelles expériences comparables à celles qui sont décrites dans ce rapport avons-nous déjà vécues? Quelle portée la section que vous avez lue a-t-elle sur nous-? Où est-il nécessaire de tirer au clair la pensée de l’auteur-? Quelles questions le rapport soulève-t-il ? objectif rationnel comprendre le rapport entre les lignes et voir dans quelle mesure il s’applique à votre société. objectif d’évolution d’attitude Évaluer l’importance du rapport grâce au travail de l’équipe. conseils Tenez compte du fait que cette discussion durera deux heures et programmez-la en conséquence. L’intérêt des questions d’interprétation est d’entrer au cœur de l’information complexe et de pressentir ensuite la portée qu’elle pourrait avoir sur votre situation.
ouverture Chacun d’entre vous a eu la possibilité d’approfondir une partie du rapport. Commençons par écouter chaque personne répondre aux questions posées sur leur section. Commençons par Marie avec la section 1. Demandez à chaque personne ou à chaque groupe un compte-rendu de leur section. Assurez-vous que leurs rapports répondent bien aux premières questions. Demandez des éclaircissements après chaque rapport. Après avoir publié tous les rapports, posez à tout le groupe les questions suivantes :
questions d’observation Quelles sections du rapport ont réellement attiré votre attention ?
questions de réflexion Où vous êtes-vous surpris à penser à diverses parties du travail en cours ? De quelles situations vous souveniez-vous ? Quelle partie du rapport vous a passionnés ? Quelle partie du rapport vous a laissés sceptiques ou vous a frustrés ?
questions d’interprétation Quelles relations voyez-vous entre plusieurs parties du rapport ? Quels sont les points abordés dans le rapport ? Quelles questions ces points soulèvent-ils ? Comment répondrions-nous à ces questions ? Quelles en sont les répercussions (si répercussions il y a) sur notre manière de travailler ? Que devons-nous faire avant de prendre une ultime décision à propos des changements que nous recommandons ?
questions de décision Quelles seront les prochaines étapes du rapport ? Comment réaliserons-nous les changements que nous avons proposés ? clôture Ce fut une discussion très utile. Nous avons examiné en détail l’impact de ce rapport. Merci pour votre préparation et votre réflexion. Je rédigerai un résumé de ses implications et le publierai pour vous mardi
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a13 évaluer les prestations d’un service
contexte Des plaintes ont été reçues à propos de la qualité d’un service interne. (Ce peut être une garderie pour les enfants du personnel, une cafétéria, un créneau de stationnement pour vélos ou encore des douches pour les cyclistes). La direction va tenir une série de discussions pour chercher à rendre le service plus efficace. objectif rationnel Comprendre le problème. objectif d’évolution d’attitude entamer le processus de résolution du problème. conseils Il pourrait être utile d’élargir cela pour en faire un atelier où, au moyen de remue- méninges, on déterminerait les problèmes et on trouverait des solutions. L’animateur de discussion doit connaître les limites des possibilités avant de tenir ce genre de discussion. Si la direction veut interrompre le service à cause des problèmes qu’il rencontre, cette discussion ne fera naître que de faux espoirs. autres applications Ce genre de discussion peut aussi servir pour analyser la nouvelle législation gouvernementale qui s’applique au travail
ouverture Nous voulons revoir l’efficacité de ce service. Quelques questions ont été soulevées à ce propos. Nous vous demandons des idées et ce qu’il faut faire. Nous sommes tous responsables de la situation. Nous devons nous intéresser aux problèmes structurels et à leurs solutions.
questions d’observation Pour commencer, un brin d’histoire. Quand ce service a-t-il été créé ? Quelqu’un s’en souvient-il ? Pourquoi a‑t‑il été créé ? Écoutons ceux qui étaient présents à l’époque. Qui se sert de ce service en réalité et à quel rythme ? Qui en a eu recours récemment ? Que s’est-il passé ? Quelles histoires ou quels commentaires avez-vous entendus quant à son fonctionnement ?
questions de réflexion Dans quelle mesure les gens sont-ils contents de ce service ? Pourquoi en sont-ils mécontents ? Que diriez-vous de ce facteur de mécontentement ?
questions d’interprétation D’après ce que l’on vient d’entendre, où le problème semble-t-il se situer ? Est-il grave ? Quels problèmes y sont liés ? Comment résumer les petits problèmes auxquels nous sommes confrontés ?
questions de décision Que faut-il faire pour améliorer ce service ? Quelles sont les premières mesures à prendre ? clôture Ce fut une discussion très utile. Avec votre aide, je ne doute pas un instant que nous pourrons rendre ce service plus efficace.
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A14 Faire le bilan d’une foire commerciale
contexte Les membres de l’équipe de marketing et de l’équipe des ventes viennent de terminer leur foire commerciale. À présent, ils sont réunis autour d’une table de conférence afin de réfléchir à ce qui s’est passé et évaluer l’utilité de la foire. objectif rationnel Décrire ce qui s’est passé pendant la foire, apprécier son importance pour leur société et décider s’ils devraient participer à nouveau à cette foire l’an prochain. objectif d’évolution d’attitude Prendre leur travail au sérieux et apprécier l’importance de leur contribution. conseils Les gens répondent parfois aux questions qu’on ne leur a pas encore posées. Il est important que vous vous mainteniez au niveau du groupe. Il est souvent préférable de sauter simplement une question afin de rester où ils en sont, plutôt que de leur faire répondre à une question qu’ils ont passée. L’animateur de discussion doit décider s’il faut suivre l’intérêt du groupe ou insister pour qu’il traite une question précise avant une autre. autres applications on peut utiliser cette discussion pour évaluer une présentation, une animation lors d’un festival, ou tout effort fait dans le cadre d’un événement
ouverture J’ai pensé qu’il serait utile de réfléchir à la prochaine foire commer- ciale des Maisons et Jardins. Nous venons de passer énormément de temps et de dépenser beaucoup d’argent et d’énergie pour cette foire. Nous voulons voir ce que nous avons appris, comment notre société a travaillé et déterminer si cela serait intéressant d’y partic- iper à nouveau l’an prochain. Certains d’entre vous ont des idées plus précises sur la question, mais nous avons tous des choses qui valent la peine d’être partagées.
questions d’observation De quels moments de la foire vous souvenez-vous ? Qu’est-ce qui les a rendus mémorables ? Qu’avons-nous montré ? Qu’est-ce que les gens ont acheté ? Pour quels articles ont-ils montré de l’intérêt ? Quels produits ou quels services ont suscité le plus de questions ? Qu’est-ce qui est passé inaperçu ? Combien de contacts avons-nous eus ? Combien de paiements par anticipation ont été faits ? De quelle valeur étaient-ils ? Quels bénéfices cela nous a-t-il rapportés ?
questions de réflexion Pour vous, en tant que personne, que représentait cette foire ? Qu’est-ce qui vous a surpris dans les réactions du public vis-à-vis de nos articles ? Quel était le point le plus décevant ? Quels défis avez-vous rencontrés lors de cette foire ?
questions d’interprétation Qu’est-ce que la foire a apporté à notre organisation ? Quelles perspectives nouvelles nous a-t-elle offertes ? Qu’est-ce que la foire n’a pas fait pour notre organisation ? Si nous y participions à nouveau, que ferions-nous différemment ?
questions de décision Si vous pesez le pour et le contre de notre participation à cette foire, comment jugez-vous l’importance de notre participation ? Quelles sont nos recommandations pour y participer l’an prochain ? clôture Ce fut une discussion révélatrice. Il est toujours bon d’entendre le fond de vos pensées. Ceci nous aidera à analyser notre stratégie pour la foire commerciale de l’an prochain. Merci à tous.
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a15 évaluer un formulaire d’entreprise
contexte Vous utilisez depuis peu un nouveau formulaire d’entre‑ prise dans votre département. Vous voulez évaluer sa con‑ ception et son efficacité. objectif rationnel Objectiver les premières impressions des employés vis- à-vis du formulaire. objectif d’évolution d’attitude Les employés pourront voir que leurs idées ont été mises en pratique et que leurs com‑ mentaires comptent. conseils Il sera indispensable que chaque personne du groupe dispose d’un exemplaire du formulaire. Vous devez veiller à avoir suffisamment de répon- ses objectives avant de passer aux questions de réflexion. Veillez à faire intervenir les plus calmes : « Hélène, nous t’écoutons sur ce point. » (Répéter la question.) Soyez attentifs au syndrome de la « participation symbolique-». S’il apparaît clairement que le groupe a avancé assez d’élé‑ ments indiquant que le formu‑ laire devrait aller à la poubelle, soyez prêt à prendre au sérieux leurs recommandations, en disant par exemple : «‑Bien, je vois que de sérieuses réserves ont été émises au sujet de l’utilisation de ce formulaire. J’en référerai à la direction et suggérerai qu’on le refasse complètement.-» autres applications On peut utiliser ce genre de discussion pour évaluer un nouveau matériel prêté temporairement
ouverture On a beaucoup discuté et même réagi violemment en faveur de ce formulaire et contre celui‑ci. J’ai pensé qu’il serait utile d’avoir une discussion où nous pourrions faire part de nos avis sur les avantages et les inconvénients de ce nouveau formulaire. D’accord ?
questions d’observation Quelle est la première chose qui saute aux yeux dans ce formulaire ? Quels sont ses points-clés ?
questions de réflexion Qu’aimez-vous ou que n’aimez-vous pas dans ce formulaire ?
questions d’interprétation En quoi est-il comparable à l’ancien formulaire ? Quels sont ses points forts et ses points faibles ? En quoi changera-t-il notre manière de travailler?
questions de décision Que faire pour être certains d’utiliser ce formulaire correctement ? clôture Bien, continuons à y réfléchir. Je serais intéressé à entendre vos nouvelles réflexions sur le formulaire à mesure que nous l’utiliserons.
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B1. Capter l’attention d’un groupe avant un atelier
contexte Avant de commencer un atelier visant à résoudre un problème, l’animateur de discussion veut capter l’attention du groupe sur le problème et ses causes. objectif rationnel Capter l’attention de chacun sur un même sujet en débattant sur l’origine du problème. objectif d’évolution d’attitude Capter l’attention du groupe sur le contexte de la discussion. conseils il est préférable de mener la discussion de manière à ce que la question principale de l’atelier soit posée en dernier lieu. ainsi, la transition de la discussion à l’atelier se fera sans faille. Pour les questions de décision, ne demandez que deux ou trois réponses, étant donné que tout au long de l’atelier, on tâchera de trouver ce qu’il faut faire. cette discussion donne peu de résultats lorsque les gens abordent le sujet avec trop d’anxiété. Dans ce cas-là, il vaut mieux passer directement à l’atelier, où l’emploi de fiches et la structure de la méthode tendent à apaiser l’anxiété. autres applications Ce genre de discussion peut aussi servir pour présenter les membres de l’équipe d’un projet ainsi que pour clarifier les suggestions ou les attentes de chacun.
ouverture Bien, nous avons enfin décidé de prendre le temps d’examiner ce problème ensemble et de déterminer les mesures à prendre pour en venir à bout. La question principale sur laquelle nous nous penche- rons dans l’atelier sera celle-ci : « Comment résoudre le problème? » Pour y répondre sagement, réfléchissons quelques minutes à la manière dont le problème est né. Voyons comment nous y sommes arrivés.
Quels événements sont à l’origine de ce problème ? Que savons-nous d’autre sur le fond du problème ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui vous a le plus frustrés ? En quoi cela vous a-t-il touchés personnellement? En quoi cela s’est-il répercuté sur notre travail ?
questions d’interprétation Si le problème restait irrésolu, quelles seraient les conséquences possibles sur notre organisation et notre clientèle ? Citez quelques autres conséquences. Quelles sont les origines du problème ?
questions de décision Que pourrions-nous faire pour remédier à ce problème ? clôture Bien, c’est un bon début. À partir de ce que nous savons, reprenons cette question et attachons-nous essentiellement à y répondre dans notre atelier.
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b2 présenter un nouveau sujet de formation
contexte Les participants d’un programme de formation intensive vont passer à un nouveau sujet. Une discussion permet de présenter la nouvelle séance. objectif rationnel se fonder sur leur expérience pour aborder le nouveau sujet. objectif d’évolution d’attitude Permettre au groupe d’établir un rapport affirmatif entre le défi et ce que le sujet peut lui apporter. conseils S’il y a de fortes probabilités que le groupe soit déconcerté par les questions de réflexion sur les couleurs ou sur les animaux, un petit contexte les autorisant à laisser libre cours à leur imagination pourrait se révéler utile : « La question suivante peut paraître quelque peu saugrenue, mais considérez-la comme une expérience et amusez- vous en y répondant. » Ces réponses peuvent donner plus d’information qu’on ne pourrait l’imaginer . Les métaphores peuvent être puissantes. autres applications Cette discussion peut être utile à chaque fois que l’équipe est confrontée à de nouvelles procédures, de nouvelles technologies ou de nouveaux sujets de formation.
ouverture Bien, aujourd’hui nous allons voir un nouveau sujet. (Nommez le sujet.) Parlons en un peu. Nous avons tous une certaine expérience dans ce domaine.
questions d’observation Quand avez-vous vu ce sujet pour la première fois ? En y pensant, quelles images vous viennent à l’esprit ? Que savons-nous déjà du sujet ?
questions de réflexion Quels sentiments associez-vous à ce sujet ? Quelles expériences pouvez-vous relier à ce sujet ? À quelle couleur l’associez-vous ? À quel animal vous fait-il penser ? Quels aspects appréciez-vous ? Que n’aimez-vous pas de ce sujet ? Qu’est-ce qui relève le plus du défi dans ce domaine ?
questions d’interprétation Pourquoi ce sujet est-il si important ? En quoi vous concerne-t-il ? En quoi influe-t-il sur votre travail ou sur d’autres aspects de votre vie ? Quelles sont vos principales questions sur le sujet ?
clôture En donnant nos points de vue, nous avons déjà fait le premier pas pour comprendre le sujet.
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b3 préparer un petit exposé
contexte Vous préparez un petit exposé dans lequel vous présentez les produits de votre société. Vos clients vous ont laissé un quart d’heure pour le faire. Vous êtes assis dans votre chambre d’hôtel et essayez de trouver comment vous y prendre avec vos clients, en tenant cette conversation avec vous-même. objectif rationnel Communiquer l’information relative à vos produits et votre passion pour ceux‑ci. objectif d’évolution d’attitude Convaincre vos clients d’acheter vos produits après en avoir vu tous les avantages. conseils Cette présentation est valable pour les brefs exposés uniquement, lorsque vous disposez de peu de temps pour les rédiger et les répéter. autres applications Ce genre de discussion peut aussi aider à rédiger un rapport, un éditorial ou une offre rapide.
ouverture Pour préparer cet exposé, je vais me poser quelques questions. J’utiliserai les réponses dans mon exposé pour mieux attirer le public.
questions d’observation Quels renseignements objectifs sur le produit dois-je communiquer-: des renseignements sur son chiffre de vente et son histoire ou ses caractéristiques, ses emplois et ses avantages ?
questions de réflexion Pourquoi ce produit m’intéresse-t-il tant et qu’a-t-il d’aussi passionnant ?
questions d’interprétation Que puis-je dire pour en souligner clairement les avantages qu’en retireront mes clients ? En quoi ce produit satisfait-il à leurs exigences ?
questions de décision Quel éventail d’options s’ouvre à eux d’après mon exposé ? De toutes ces options, lesquelles sont préférables pour l’occasion ? Dans quel ordre dois-je les annoncer ? clôture Je m’imagine présenter cet exposé et le conclure avec succès.
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b4 rassembler des idées pour faire la critique d’un livre
contexte Dans un atelier, un groupe de travail a étudié un tout nouveau livre. Afin de le faire connaître, ils ont écrit une critique du livre dans le bulletin interne. ils rassemblent maintenant leurs idées pour écrire la critique. objectif rationnel Clarifier le sujet du livre et ce qu’il dit. objectif d’évolution d’attitude Expliquer l’importance que ce livre pourrait avoir pour le lecteur et pour l’organisation. conseils Évitez toute critique du livre avant la dernière question d’interprétation. Si quelqu’un commence à expliquer ce qu’il n’a pas aimé dans le livre, dites-lui : « Il est prévu d’aborder ce sujet plus loin dans la discussion. » il est toujours important d’expliquer clairement le sujet du livre, quels sont les points principaux et en quoi cela se rattache à votre organisation, avant de demander un jugement de valeur. autres applications cette présentation de discussion peut aider à rassembler des idées pour écrire une série de choses comme le script d’une publicité.
ouverture Je propose que nous ayons une première discussion pour réfléchir sur le livre et voir ce que nous voulons souligner dans notre critique. J’ai remarqué au cours de notre travail que bon nombre d’entre vous ont pris des notes et que certains ont dressé des grands plans mentalement. Prenons quelques minutes pour les analyser. Si vous n’avez aucune note, il vous suffit de parcourir les premiers et les derniers paragraphes du maximum de chapitres possible. Nous enregistrerons la discussion pour pouvoir y revenir plus tard et Jacques prendra des notes précises pour nous.
questions d’observation Quels mots ou quelles phrases ressortent de ce que vous avez lu ? De quels points principaux l’auteur parle-t-il ? Quel(s) chapitre(s) résume(nt) le mieux la pensée de l’auteur ?
questions de réflexion En quoi ce livre vous a-t-il touchés personnellement ? Quelles phrases de l’auteur vous ont le plus offensés ? Pourquoi ? Quel était pour vous le chapitre le plus passionnant ?
questions d’interprétation Dans quel contexte plus large doit-on placer ce livre ? Quels aspects du lieu de travail l’auteur remet-il en question ? Que recommande-t-il ? D’après vous, qu’est-ce qui fait défaut dans ce livre ? Que devons-nous donc souligner dans notre critique du livre ?
questions de décision Supposons que cette critique comporte cinq paragraphes. Qu’une personne fasse preuve d’audace en proposant le sujet de chacun de ces paragraphes. Au tour d’autres personnes, à présent : quels seraient ces cinq paragraphes ? Qui de nous formera une équipe qui rédigera une première ébauche de critique que nous pourrions examiner lors de notre prochaine réunion ? Quels derniers conseils devons-nous lui donner? clôture Grâce à cette discussion, nous devrions être capables de proposer une critique qui fera une forte impression sur les lecteurs et notre organisation.
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b5 préparer un groupe à rédiger un rapport
contexte Une petite équipe prépare la quatrième et dernière partie du rapport qu’elle doit soumettre à ses directeurs et à ses investisseurs. L’équipe discute de ce qu’elle va écrire et de ce qu’il faut mettre en évidence. objectif rationnel clarifier le contexte du rapport, les sujets principaux et l’intrigue. objectif d’évolution d’attitude Avoir la satisfaction de voir que le rapport est dans le vif du sujet. conseils Remarquez que le niveau complexe de l’observation comporte à lui seul les quatre niveaux de questions en relation directe avec le sujet du rapport. Il y a beaucoup de questions objectives afin de clarifier le rapport. les questions d’interprétation sont très importantes puisqu’elles nous indiquent comment classer l’information. Choisissez deux bons preneurs de notes ou utilisez un magnétophone. Plusieurs fois en travaillant sur ce rapport, vous devrez tenir compte de l’opinion qui prévalait dans la discussion. Pour le niveau de l’interprétation, utilisez un tableau ou des fiches pour donner une représentation visuelle du rapport en rédaction. C’est une discussion longue et complexe. Les questions d’observation pourraient faire l’objet d’une discussion à elles seules et les questions d’interprétation pourraient constituer un atelier. autres applications Cette discussion peut aider à créer des travaux de rédaction ou de production tels que le script d’une publicité ou une vidéo de formation.
ouverture Commençons par réfléchir tout haut pendant un moment sur ce que nous voulons écrire dans ce rapport et ce que nous voulons mettre en évidence. Je me suis arrangé avec Jimmy et Annette afin qu’ils prennent des notes et participent également à la discussion.
questions d’observation De quoi rendons-nous compte ? Qui lira ce rapport ? À quoi servira-t-il ? Parmi nos actions importantes, desquelles devrions-nous rendre compte ? Quels sont les aspects exceptionnels du sujet de ce rapport ? Quels en sont les apprentissages importants ? Qui devrions-nous interroger avant de rédiger ce rapport ?
questions de réflexion Que doivent savoir nos lecteurs sur le sujet que nous rapportons ? Quelle partie pourra être rédigée facilement ? Pour quelle partie du rapport éprouverons-nous des difficultés ? En quoi consiste le défi réel pour rédiger ce rapport ?
questions d’interprétation Quels points principaux devons nous traiter dans ce rapport ? Comment les classerons-nous ? Dans notre intérêt à tous, certains se risquent à proposer un fil conducteur reliant les cinq parties en une longue phrase. D’autres personnes essaient d’une autre manière. D’après ce qui a été dit, quel semble être le but stratégique de ce rapport ?
questions de décision Dans quel style devons-nous le présenter ? Quels types de travaux artistiques, de photographies, de citations, de graphiques, etc., devrons-nous choisir ? Que verriez-vous sur la page couverture ? Quand pensez-vous que nous pourrions être prêts ? Quelles sont les prochaines étapes, nos prochaines tâches ? clôture Ce fut une longue discussion, mais elle nous a bien préparés. Je sens que nous sommes prêts à nous mettre au travail dès maintenant.
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b6 trouver un symbole et un slogan
contexte une petite entreprise de services va se lancer dans une campagne de financement de cinq mois et elle a besoin d’un symbole et d’un slogan motivants. objectif rationnel Créer des symboles et des slogans qui aient vraiment un sens pour l’organisation et ses membres. objectif d’évolution d’attitude S’amuser en donnant libre cours à sa créativité pour faire ce travail. conseils Amusez-vous bien au niveau de réflexion. Racontez des blagues, portez des chapeaux en papier ou faites tout le nécessaire pour que les gens se détendent, puissent mettre leurs jugements de côté et laisser flotter leurs idées et leurs images. autres applications cette discussion peut aider les gens à créer des symboles et des slogans pour des départements, un bureau de relations publiques ou une société d’assurances.
ouverture Bien qu’aucun de nous ne soit ni artiste ni écrivain, nous pouvons sans doute trouver de bonnes idées de slogans et de symboles. Ceux-ci peuvent être très motivants. Si nous pouvions proposer quelque chose qui soit vraiment éloquent, la bataille serait déjà à moitié gagnée.
questions d’observation Quels slogans dignes d’être conservés avez-vous déjà entendus ? Quelles images les accompagnaient ? Quel sera notre travail au cours de cette campagne ? Quel est notre objectif premier ?
questions de réflexion Quelle partie de cette campagne attendez-vous avec impatience ? Quelle partie sera amusante? Laquelle relèvera du défi ? Que ressentirez-vous au début de la campagne ? À son apogée ? Et peu avant son terme ? Quelles sont les conséquences les plus agréables d’une campagne réussie ? Sur une photographie, à quoi cela ressemblerait? À présent, en relation avec ces images, de quels slogans télévisés ou lus sur des affiches vous souvenez-vous ?
questions d’interprétation Que devrez-vous vous répéter pour rester motivés ? Quelle image pourriez-vous garder à l’esprit en début de journée pour vous encourager à continuer ? Prenez une minute pour esquisser un symbole sur papier et regardez-le.
questions de décision Parmi ces idées, laquelle pourrions-nous transformer en bons slogans ou symboles ? Comment pourrions-nous la rendre encore plus puissante ou mordante ? Que faut-il faire pour terminer la création du symbole ou du slogan ? clôture Quelqu’un d’entre vous pourrait-il dessiner un symbole pour reproduire le sentiment de fierté que nous éprouverons ? Nous nous en souviendrons probablement de nombreuses années après cette campagne.
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b7 mettre sur pied un groupe de travail pour un atelier
contexte le personnel des entreprises a souvent besoin de créer ses propres groupes de travail sur place afin de s’adapter aux changements et de se soutenir en quelque sorte. les membres du personnel intéressés se réunissent pour la première fois afin d’élaborer ensemble un plan de travail. objectif rationnel Attirer l’attention du groupe de travail sur le but et sur le fond de son travail. objectif d’évolution d’attitude Stimuler l’envie d’apprendre ensemble et de créer un groupe de travail. conseils Cette discussion vise à obtenir un accord afin de former un groupe de travail. On y parle donc plus des premières impressions du groupe que de choses pratiques, sur lesquelles portera la prochaine réunion. Il faudra établir le programme et fixer les tâches à accomplir. cette discussion pourrait devenir un atelier. autres applications cette discussion peut aussi aider à établir le programme d’associations de tous genres telles que des groupes de femmes ou d’hommes
ouverture Depuis quelque temps, plusieurs d’entre nous parlent du besoin que nous avons de nous entraider pour nous adapter à notre profession, à sa nouvelle philosophie, à ses nouvelles valeurs, aux nouvelles technologies et aux techniques dans ce domaine. Aujourd’hui, nous voulons faire un pas en avant en mettant sur pied un groupe de travail au moyen d’une discussion où nous nous concentrerons sur le but et le fond de notre travail. Certains d’entre nous en ont fait mention à la direction, qui fut séduite par l’idée. Parlons de ce que nous devons réaliser.
questions d’observation Récemment, quels événements ou quelles situations vous ont fait dire que vous deviez vous adapter davantage aux changements ou étudier ? Qu’est-ce qui vous fait dire qu’il sera utile d’étudier les nouveautés en groupe avec vos collègues ? Quelles images vous viennent à l’esprit en pensant à ce groupe de travail en activité ? Que sommes-nous résolus à faire ?
questions de réflexion Quels sont les avantages d’un tel groupe-? Quels pourraient être certains désavantages? Quels sont ceux d’entre-vous qui ont l’expérience de ce genre de groupe-?
questions d’interprétation De quoi avons-nous le plus besoin dans l’immédiat ? Quelles questions devons-nous traiter ? Quel genre de médias devons-nous utiliser ? Quelles méthodes devons-nous employer ?
questions de décision Que faut-il pour commencer ? Où pourrions-nous nous réunir ? Quand faut-il nous réunir ? Avant le travail, à l’heure du déjeuner, après le travail, chez l’un d’entre nous ? Qui s’occupera de rassembler tous ces éléments et de proposer un modèle de travail que nous examinerions ? Quand aura lieu notre prochaine réunion pour examiner le programme, prendre les dernières décisions et analyser les tâches principales à accomplir ? clôture Bien, ce fut une conversation intéressante : elle a vraiment aider à mettre en train ce projet. J’attends avec impatience notre prochaine réunion.
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b8 préparer le programme d’une réunion
contexte Vous dirigez une petite équipe afin de préparer le programme d’une réunion mensuelle du personnel. objectif rationnel Élaborer un programme qui permettra au groupe de traiter les problèmes imminents et d’autres points. objectif d’évolution d’attitude Tenter d’éliminer l’anxiété du groupe et créer un intérêt pour cette réunion. conseils on peut utiliser cette présentation pour planifier une réunion de personnel. Pour la première question d’observation, un relevé des participants ou des discussions de groupe pourraient être nécessaires afin d’établir une liste. La durée de la réunion est un facteur important. ce pourrait être une réunion brève où un ou plusieurs points seraient traités rapidement et quelques avis importants seraient donnés. pour une réunion plus longue, il faut une préparation plus minutieuse. il est utile d’écrire les différents points sur un chevalet de conférence au fur et à mesure afin que le groupe puisse disposer d’une liste. autres applications on peut utiliser cette présentation pour d’autres genres de discussions telles que des réunions pour des dîners de clubs ou des réunions paroissiales.
ouverture Nous devons élaborer le programme de la prochaine réunion du personnel et dresser une liste des points à traiter.
questions d’observation Quels points du programme avons-nous repris de la réunion précédente ? De quels autres points avons-nous entendu parler ?
questions de réflexion D’après vous, quels points peuvent être traités facilement ? Lesquels seront plus difficiles ?
questions d’interprétation Quels sont les points cruciaux à aborder lors de la réunion ? Lequel peut-on traiter autrement ou à un autre moment ? Lequel doit-on traiter en premier lieu pour pouvoir poursuivre avec les autres ? Combien de temps faudra-t-il environ pour chaque point ?
questions de décision Comment préparer au mieux cette liste afin d’être certains que toutes les tâches nécessaires seront accomplies ? Qui dirigera la réunion ? clôture Bien, nous avons abordé de nombreux points et pris de bonnes décisions. Il est l’heure de déjeuner.
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b9 créer une organisation interne de services
contexte le personnel des entreprises a souvent besoin de créer une organisation bénévole, officielle ou non, telle qu’une organisation syndicale, une garderie interne, un comité consultatif ou service spécial qui veille aux besoins précis du personnel. ici, le personnel de la société Mno se réunit pour la mise en place d’une garderie interne. objectif rationnel Faire les premiers pas pour créer un service spécial. objectif d’évolution d’attitude Stimuler l’envie du personnel et son engagement à mettre sur pied le service spécial. conseils Cette discussion est conçue spécifiquement pour la première réunion. Elle ne conviendrait pas pour la réunion suivante où il s’agira plutôt de rassembler les idées et de faire une planification, ce qui se fera plus facilement à l’aide d’un remue-méninges et d’un tri des idées. autres applications Cette discussion peut servir lors des premières réunions si l’on veut créer une banque de crédit, un centre de formation, un centre de conférences ou tout ce qui pourrait aider le personnel dans son travail ou lui faciliter la vie
ouverture Nous devons avoir une discussion à propos de la création d’une garderie interne. La direction est favorable à cette idée et veut examiner les rajustements du budget et autres changements que nous recommandons. Poursuivons donc cette discussion.
questions d’observation Revoyons rapidement comment nous avons eu cette idée. Quels problèmes, chez le personnel, justifient le besoin d’une garderie? Que sommes-nous résolus à faire ? Qui en eu l’idée le premier ? Qui d’autre semble être intéressé par ce projet ?
questions de réflexion Quelles images vous viennent à l’esprit en pensant à l’aboutissement de nos efforts ? Quels sont les avantages d’une garderie ? Quels pourraient en être les inconvénients ? Qui d’entre nous a de l’expérience dans ce domaine ?
questions d’interprétation Quelles réactions devons-nous attendre des autres ? Qu’est-ce que cela signifie pour nous ? Qu’est-ce qui sera différent ? Pourquoi cette garderie vous intéresse-t-elle ? Quel est le but de cette garderie ? (Une ou deux réponses suffisent.)
questions de décision Comment être mieux soutenu par les autres personnes ? Quelles sont les prochaines étapes que nous devrons franchir pour réaliser cet objectif ? Qui devra s’en charger ? Quand devrions-nous nous réunir et où ? Qui devrait être présent lors de la prochaine réunion ? clôture Bien, ce fut une conversation importante et un bon début pour ce projet. Merci à tous d’être venus et n’hésitez pas à être présents à la prochaine réunion, avec vos collègues.
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b10 organiser une réception pour le personnel
la direction a nommé une équipe pour organiser la réception de Noël. objectif rationnel Imaginer le déroulement de la réception. objectif d’évolution d’attitude Se mettre dans l’ambiance. conseils Si vous disposez de beaucoup de temps pour préparer cette réception, ce sera la première discussion d’une longue liste faisant appel aux suggestions. ici, la discussion prendra fin après la première question de décision. Ensuite, vous demanderez aux membres de l’équipe de réfléchir au déroulement de la fête et de donner leurs suggestions à la prochaine réunion. En revanche, si vous avez peu de temps devant vous, à la fin de la discussion vous pourriez déjà avoir quelques idées et avoir déterminé les tâches de chacun. autres applications on peut utiliser cette discussion pour planifier des spectacles de danses scolaires, des festivals saisonniers, des fêtes de Nouvel An ou autre manifestation.
ouverture Parlons de la réception de Noël que nous devons organiser pour le personnel.
questions d’observation Qui viendra à cette réception ? Combien de temps avons-nous pour la préparer? De quel budget disposons-nous ? Quels moyens avons-nous déjà à notre disposition pour la préparer-? Où se tiendra-t-elle ?
questions de réflexion Quelle ambiance voulons-nous créer ? Quelles couleurs, quel sorte de repas, quel décor contribueront à créer cette ambiance ?
questions d’interprétation Que réservons-nous aux participants de cette fête ? À quoi assisteront-ils du début à la fin ? Quelles activités créeront cette ambiance ? Quels rôles sont nécessaires ?
questions de décision Créez un scénario de la fête : Quelqu’un y réfléchit pendant une minute et explique ensuite comment il imagine le déroulement entier de la fête. Quelles en sont les différentes parties ? Qu’est-ce qui se passe lors de chacune d’elles ? À une autre personne ensuite : Qu’ajouteriez-vous ? Puis, à une autre personne-: Les trois parties principales seraient donc : ... Est-ce bien cela ? Comment commencerons-nous la réception ? Comment se terminera-t-elle ? Que devons-nous préparer avant la prochaine réunion ? Que doit-on vérifier en ce qui concerne l’organisation? Comment répartirons-nous les tâches ? Quand aura lieu notre prochaine réunion ? clôture Bien, nous avons déjà abordé de nombreux points. Nous avons fait preuve d’une belle créativité. Nous pensons bien nous amuser.
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b11 travailler sur une brochure
contexte Quatre personnes discutent au sujet de la création d’une brochure à petit budget pour leur société. objectif rationnel Dialoguer suffisamment pour encourager la création d’un brouillon de brochure pour la prochaine discussion. objectif d’évolution d’attitude Avoir la volonté de réaliser un objectif commun. conseils selon les concepteurs de graphiques, pour bien concevoir une brochure, il est essentiel de se mettre d’accord sur la caractéristique principale de la brochure et sur l’impression que vous cherchez à donner. autres applications cette discussion peut aider à créer toutes sortes de publicité telles qu’un panneau publicitaire, un couplet publicitaire ou une publicité d’une minute
ouverture Réfléchissons un moment à ce que la brochure doit ressembler.
questions d’observation Qui lira cette brochure ? Qu’est-ce qui doit y figurer ? Quels points précis doit-on y introduire ? Comment la distribuerons-nous ?
questions de réflexion Quelles autres brochures aimez-vous ? Pourquoi? Comment réagissez-vous par rapport à ces autres brochures et à nos idées ?
Quel message essayons-nous de faire passer à l’aide de cette brochure ? Que voulons-nous faire principalement ? Quel style cette brochure doit-elle avoir ?
questions de décision Quels points susmentionnés doivent ressortir ? Quel plan ou quel ordre de questions corroboreront le message que nous voulons faire passer ? Quelles sont les prochaines étapes ?
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b12 préparer un budget
contexte Vous dressez le budget de l’année prochaine. Chaque équipe ou département est responsable de : 1. Préparer sa part du budget. 2. Mettre le budget en relation avec ses plans d’action et objectifs pour l’année à venir. 3. dresser la liste des calculs qu’il ou elle a faits en dressant son budget. 4. comparer les bénéfices et les dépenses de l’année à ceux des années précédentes. objectif rationnel Se mettre d’accord sur l’ensemble du budget et sur les critères de changements. objectif d’évolution d’attitude le personnel prépare un budget fiable et il a la satisfaction de voir que son avis a compté. conseils D’autres questions pourraient être posées pour que tout le monde soit d’accord sur les critères et sur les autres aspects dont on parle dans les questions d’interprétation. autres applications Vous devrez peut-être imaginer un scénario pour vous mettre d’accord sur les questions d’interprétation
ouverture Chacun de vous a dû préparer un budget pour l’année à venir en fonction des objectifs et des plans d’action de son équipe. Comme vous pouvez le voir, ceux-ci figurent sur une feuille de travail pour chaque département. Aujourd’hui, nous allons essayer d’étudier sur quoi est fondé chaque budget, quelles questions nous devons traiter pour mener à terme ce budget et sur quelles valeurs ou sur quels critères il faudrait nous fonder pour accorder ces budgets. En ce moment, nos dépenses dépassent le budget prévu de ...%, sont inférieures au budget de...%. Nos bénéfices dépassent le budget de ...%, sont inférieurs au budget de ...%.
questions d’observation Que chaque équipe présente son budget, montre les objectifs que ce budget devrait permettre d’atteindre l’année prochaine et donne des suggestions. Lorsque tous les rapports auront été présentés, posez des questions afin que tout soit bien clair.
questions de réflexion À l’écoute de ces budgets, quelles prévisions ou quels calculs vous ont surpris ? Quelle était la raison de vos préoccupations ?
questions d’interprétation Quelles questions vous êtes-vous posées en examinant les budgets ? (Ce sont de simples questions : la discussion viendra plus tard.) Quelles sont vos questions relatives aux calculs? Où pensez-vous que nous devrions vérifier nos comptes pour accroître nos bénéfices et diminuer nos dépenses ? Où devons-nous revoir les budgets à la hausse ou à la baisse pour nous assurer que l’équipe dispose des moyens adéquats ? Dans cette discussion, sur quels critères nous fondons-nous pour faire nos recommandations ? Y a-t-il d’autres considérations à prendre en compte pour effectuer nos changements ?
questions de décision Quelles sont nos recommandations ? Quelles sont les prochaines étapes ? clôture J’effectuerai les modifications qui ont été recommandées. Si des changements ultérieurs sont nécessaires, je me fonderai sur les critères que nous avons sélectionnés. Rendez-vous dans deux semaines pour en discuter.
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b13 concevoir des nouveaux bureaux
contexte Votre équipe vient d’être affectée dans un autre emplacement du bâtiment et on lui a permis de l’aménager à son goût. Avant de déménager, l’équipe doit avoir un plan de l’espace dont cha‑ cun a besoin pour se sentir à l’aise. objectif rationnel Connaître clairement les val‑ eurs de l’équipe pour créer les nouveaux bureaux. objectif d’évolution d’attitude Motiver les gens à travailler dans ces nouveaux bureaux. conseils L’animateur de discussion doit prendre de bonnes notes ou demander à quelqu’un de le faire. Bien que les questions d’observation fassent appel à l’imagination des participants, elles restent des questions d’observation. autres applications on peut utiliser cette discus‑ sion pour d’autres travaux de conception, pour préparer un rapport annuel ou concevoir l’emplacement d’une foire.
ouverture Nous disposons d’un tout nouvel espace et nous pouvons l’aménager comme nous le voulons. Réfléchissons maintenant à l’espace dans lequel nous aimerions nous trouver. Allons voir notre nouvel emplacement.
questions d’observation (En arrivant sur place.) Imaginez que nous sommes déjà dans cet espace et créez-le à votre idée. En y circulant, que voyez-vous ? Quel type d’éclairage ? Quel décor ? Quelles indications ?
questions de réflexion Quelle est l’ambiance de ce nouvel espace ? Qu’est-ce qui vous frappe lorsque vous imaginez cet espace ?
questions d’interprétation Quels sont les différents usages de cet espace, par exemple, un espace public, un espace de formation, des zones semi-privées ? Pour chaque espace, demandez-vous : Quel sentiment cet espace inspire-t-il ? Qu’est-ce qu’il s’y passe ? Quel est le plan de cet espace ? Quelles valeurs comptent le plus pour nous dans la conception des nouveaux bureaux ?
questions de décision Qui aimerait faire partie d’un petit groupe qui suggérerait un décor précis pour chaque pièce ? clôture Je suis toujours surpris de la créativité dont ce groupe fait preuve. La semaine prochaine, je parlerai à l’architecte des décisions que nous avons prises.
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b14 imaginer un nouveau décor
contexte Selon l’opinion qui prévaut, le décor d’un service est vieillot et doit être refait. Un petit groupe a été désigné pour rassembler les idées de chaque équipe ou de chaque département du service. objectif rationnel Imaginer un nouveau décor. objectif d’évolution d’attitude Donner libre cours à l’imag‑ ination du groupe et com‑ mencer à se mettre d’accord sur le nouveau décor. conseils Bien que les questions d’ob‑ servation fassent appel à l’imagination, elles restent des questions d’observation. Cette discussion tente de combiner les réponses en tous genres. Il faut laisser libre cours à l’imagination. Une discussion menée avec plus de fermeté jette un froid sur les gens et leurs réponses sont alors moins intuitives. L’animateur de discussion doit soutenir toutes les réponses. autres applications Imaginer le décor d’un salon, d’un séminaire ou d’une fête
ouverture Cette équipe a été choisie pour parler du nouveau décor de ce service avec chaque département. Je suis certain que vous avez de nombreuses idées sur ce que nous pourrions faire de cet espace. À présent, fermez les yeux et essayez d’imaginer l’espace dans lequel vous aimeriez travailler. Gardez les yeux fermés et dites-moi ce que vous imaginez.
questions d’observation Que voyez-vous ? Quelles couleurs ? Quelles formes ? Quels sons entendez-vous ? Quelles images voyez-vous ? De quelle couleur les murs sont-ils ? Que voyez-vous d’autre ou qu’éprouvez-vous ?
questions de réflexion Maintenant ouvrez les yeux. Que ressentez-vous en pensant à l’espace que nous avons décrit ? Qu’est-ce qui diffère du sentiment actuel ? Quelles sont les frustrations qui ont disparu dans ce décor-ci ? Comment imaginez-vous le nouveau décor ? Pourquoi est-ce plus facile d’y travailler ?
questions d’interprétation Quels commentaires le groupe a-t-il faits à propos du projet du nouveau décor ? Que devons-nous changer ? Que devons-nous garder tel quel ?
questions de décision Quelles recommandations importantes avons-nous à faire sur ce projet ? Que doit-on éviter pour ce nouveau décor ? clôture Ce fut une discussion importante ! Nous joindrons vos idées à celles des autres équipes et les présenterons à la direction.Merci pour votre collaboration et merci de nous avoir accordé votre temps.
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b15 choisir le sujet d’une conférence
contexte Vous dirigez un groupe responsable de planifier la conférence annuelle de l’organisation. objectif rationnel: Trouver le sujet le plus intéressant pour la conférence. objectif d’évolution d’attitude: Créer de l’intérêt, motiver le groupe et faire en sorte qu’il ait l’esprit d’équipe. conseils il faut tenir compte de toutes les instructions ou indications qui ont été données pour préparer cette discussion. le groupe doit commencer son travail avec un mandat clair. sur le plan décisionnel, pendant la discussion le facilitateur doit prudemment amener les participants à faire un choix. Il faut donc trouver le moyen de combiner les idées et de faire des choix. C’est un peu compliqué, mais c’est efficace. la création du titre est le meilleur moment de la discussion. C’est poétiser le choix collectif. Un titre de conférence doit faire passer non seulement le sujet, mais aussi la nature de l’expérience, l’importance du sujet et les avantages potentiels pour les participants. autres applications cette discussion peut aussi aider à choisir un sujet pour la parution d’un magazine ou d’un bulletin de société.
ouverture Nous sommes responsables de la planification de la conférence annuelle. Au cours de cette discussion, nous allons nous attarder à choisir le sujet le plus approprié pour cette conférence.
questions d’observation Quels projets avons-nous déjà ? Qui doit (ou devrait) participer à cette conférence ? De quels sujets les gens parlent-ils ? Quelles sont leurs préoccupations actuelles dans ces domaines ?
questions de réflexion Lors des conférences précédentes, quels sujets ont bien réussi à attirer l’attention des gens ? Quels sujets les gens ont-ils évités ? Qu’est-ce que les gens ont appris dans nos conférences précédentes ? Quels sujets ont du succès, lesquels n’en ont pas?
questions d’interprétation Qu’est-ce que les gens veulent obtenir ou attendent de cette conférence ? Après avoir suivi la discussion jusqu’à maintenant, quels sont les sujets les plus appropriés ? J’aimerais dresser une petite liste de trois à cinq sujets à traiter. Si nous faisions chacun une liste ? Ensuite, nous nous les échangerons (laissezleur quelques minutes). Écoutons Michel (notez les réponses sur un chevalet de conférence). Écoutons deux ou trois autres personnes (complétez la liste). En regardant cette liste, en quoi l’information et les discussions sur ces sujets profiteront-elles aux participants ? Quels sujets amèneront les gens à penser réellement de manière créative et innovatrice ?
questions de décision Sur la base de cette discussion, quel est le centre d’intérêt de la conférence ? Quel titre de conférence recommandons-nous ? Pour pouvoir avancer, quelles sont nos prochaines étapes, nos prochaines tâches, et quand aura lieu la réunion suivante-? clôture Merci pour votre créativité. La semaine prochaine, nous travaillerons davantage sur les événements qui se rapportent au sujet et nous reverrons notre premier plan ensemble.
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b16 concevoir un manuel pour le service à la clientèle
contexte Compte tenu que les appels des clients ainsi que l’envoi de télécopies et le trafic sur internet se multiplient, le département du service à la clientèle est complète‑ ment débordé. des plaintes lui ont été adressées pour des messages restés sans réponse. Un nouvel ensemble de procédures est néces‑ saire, comme un manuel de références pour le service à la clientèle. Le superviseur demande au département de se réunir pour organiser une discussion et trouver des idées. objectif rationnel voir les réactions du personnel pour trouver des solutions à la situation et déterminer ce qu’il faut indiquer dans le manuel. objectif d’évolution d’attitude Diminuer l’anxiété du service à la clientèle et utiliser au mieux son expérience. conseils Choisir une personne qui prendra les notes. autres applications: cette discussion peut aussi aider à écrire un manuel de procédures.
ouverture Je vous ai réunis pour rassembler vos idées sur les problèmes de communication de ce département et savoir ce qu’il faudrait indiquer dans le nouveau manuel du service à la clientèle. Merci de vous être libérés pour cette réunion.
questions d’observation Quels faits récents dans le service à la clientèle vous indiquent qu’il faut un nouveau manuel ? Dans quelle situation présente nous trouvons-nous ? Pourquoi est-il difficile de répondre rapidement aux questions des clients ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui vous a surpris dans l’encombrement des lignes du service à la clientèle ? Quand était-ce le plus difficile ? Qu’est-ce qui vous a fascinés dans les nouveaux défis que nous devons relever ?
questions d’interprétation Quelles nouvelles procédures sont nécessaires ? De quoi ne parle-t-on pas dans l’ancien manuel? Quels chapitres ou rubriques additionnels sont nécessaires dans le nouveau manuel-?
questions de décision Qui parmi nous a l’habitude de rédiger des procédures quelles qu’elles soient ? Ou devrions-nous appeler un rédacteur professionnel pour le faire-? Qui d’autre doit faire partie de l’équipe ? Quand cette équipe peut-elle se réunir ? clôture Merci encore de vous être libérés pour cette discussion. Je pense que nos réponses envers les clients s’en verront améliorées. Nous ferons appel à des intérimaires qui remplaceront le groupe de rédacteurs du manuel aussi longtemps que ce sera nécessaire
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b17 dresser un plan de marketing
contexte L’équipe de marketing se retire pour dresser son plan de marketing pour les trois années à venir. Lors de la première discussion, elle va revoir les plans de marketing des trois dernières années. objectif rationnel Voir comment les succès et les échecs commerciaux passés peuvent servir de leçons pour l’avenir. objectif d’évolution d’attitude Apprécier le travail accompli ces trois dernières années et se réjouir des enseignements qui en ont été tirés. conseils on peut facilement répondre très vaguement aux questions relatives aux enseignements du passé (que l’on trouvera dans la section des questions d’interprétation.) Demandez alors des réponses plus concrètes. Si l’un des partic‑ ipants répond : « J’ai appris à travailler en équipe », ayez des sous-questions prêtes comme-: « Qu’avez-vous appris précisément ? », « Que savez-vous du travail en équipe ? », « Quelle situation ou quel événement vous l’a appris ? » autres applications On peut utiliser ce genre de discussion pour réfléchir sur un travail qui se répète dans le temps, tel que des réunions de ventes trimestrielles ou des planifications stratégiques annuelles.
ouverture Nous avons reçu un mandat pour atteindre, au terme de ces trois ans, nos objectifs de marketing. D’abord, nous devons réfléchir aux trois dernières années afin de voir ce que nous avons fait de bien, de quelles erreurs nous devrions tirer des leçons, et nous réjouir de notre travail d’équipe.
questions d’observation De quels événements vous souvenez-vous concernant ces trois dernières années de travail ? Avec quels clients ou quelles personnes avons-nous travaillé ? Quelle a été notre décision la plus audacieuse ? Quels ont été nos principaux succès commerciaux ces trois dernières années ? Qu’est-ce qui se révéla être une victoire alors que nous imaginions un échec ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui fut le plus amusant ? Quand étions-nous le plus enthousiastes ? Quand notre travail a-t-il été difficile ? Quel était le problème ? Qu’est-ce qui nous a le plus fascinés ?
questions d’interprétation Qu’est-ce qui a bien fonctionné, et pourquoi ? Qu’est-ce qui n’a pas aussi bien fonctionné, et pourquoi ? Qu’avons-nous appris sur les procédés de marketing au cours des trois dernières années ? Qu’avons-nous appris sur les tendances commerciales ? Qu’avons-nous appris sur le travail en équipe ?
questions de décision Sur la base de cette discussion, quels problèmes devrons-nous affronter dans notre planification ? Dans quel domaine ferons-nous le plus appel à notre créativité ? Quels nouveaux défis devrons-nous relever ? Quels sont les problèmes importants ou les énigmes difficiles à résoudre que nous rencontrerons au cours de la planification ? clôture Ce fut une discussion stimulante. Je pense que cela nous a mis en bonne condition pour commencer la planification
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B18 Préparer une présentation stratégique pour un nouveau produit
contexte Une équipe a préparé longue‑ ment un produit‑pilote. elle a fourni ce qu’elle croit être un excellent produit et attend de voir ses efforts récom‑ pensés par l’organisation. Elle présentera le nouveau produit à la direction la semaine prochaine. L’équipe prépare maintenant ses réponses aux questions et aux objections éventuelles. objectif rationnel Imaginer les objections éven‑ tuelles et prévoir les questions que la direction posera sans doute. objectif d’évolution d’attitude Permettre à l’équipe de trou‑ ver des idées, d’être confiante et d’avoir la volonté néces‑ saire pour faire une excellente présentation après « avoir lu dans les pensées » de la direction. conseils L’essentiel de cette discussion est dans les questions de réflexion. Ici, les questions d’observation ne servent qu’à préparer le groupe. Choisissez deux personnes responsable de prendre des notes. S’ils prennent note des objections sur des fiches de cinq à huit centimètres, ils pourront facilement y faire correspondre les réponses et les rassembler pour la partie suivante de la réunion. autres applications cette discussion aidera aussi à se préparer lorsque viendra le temps de soumissionner un contrat
ouverture Lundi prochain, nous présenterons notre produit à la direction. Bien sûr, après tous les efforts qu’il nous a demandés l’an dernier, nous voulons tous le voir sur le marché. Si nous voulons faire une superbe présentation, nous devons anticiper les questions, les objections et les critiques éventuelles que la direction pourrait nous adresser sur ce produit. Nous pouvons donc nous poser ces questions nous-mêmes, imaginer les objections et y répondre. Lorsque nous saurons comment traiter ces objections éventuelles, nous pourrons travailler en petits groupes pour préparer le rapport. Enfin, nous discuterons de la manière dont il faut organiser le tout. Le personnel de la direction restera bouche bée.
questions d’observation Passons d’abord en revue les caractéristiques de notre produit. Quelles sont les innovations ? Que fait ce produit ? Que ne fait-il pas ? De quels matériaux est-il composé ? Quels défauts avons-nous résolus ? En quoi diffère-t-il des produits concurrents ? Quelles sont ses caractéristiques sur le marché ? Quelle marge bénéficiaire prévoyons-nous ?
questions de réflexion Mettez-vous à la place de la direction : Que pensera-t-elle à la vue du produit ? (Demander à deux personnes de prendre note de la discussion.) À quel produit va-t-elle l’associer ? (Ressemble-t-il à un produit que nous avons déjà créé?) Quelles seront ses questions spécifiques ? Quelles objections précises fera-t-elle à la création du produit ? Maintenant, soyez plus précis : Quelles questions ou quelles objections plus subtiles pourrait-elle nous adresser ? Quels obstacles rencontrerons-nous ? Parmi les objections que vous avez entendues, lesquelles vous ont secoués ou ont indiqué votre vulnérabilité ?
questions d’interprétation Parmi les questions, les objections ou les obstacles que vous avez entendus jusqu’à présent, auquel / à laquelle faut-il répondre avec la plus grande prudence ? Auquel /à laquelle sera-t-il facile de répondre ? Que faudra-t-il pour organiser cela et répondre à toutes ces questions dans les prochains jours ?
questions de décision Quelles suggestions pourriez-vous faire sur la manière dont nous devrions nous y prendre ? clôture Bien, nous avons un peu plus de travail que prévu, mais cela signifie que nous pouvons encore mieux nous préparer. Ainsi, nous serons vraiment en position de force. Nous devons faire une pause maintenant et nous revoir pour faire un plan de toutes les questions auxquelles nous pourrons répondre lors de notre présentation.
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c1 encadrer un collègue
contexte De temps à autre, nous avons tous besoin d’un coup de pouce dans notre travail. Cependant, soit nous ne nous en rendons pas compte, soit nous sommes réticents à l’idée de demander de l’aide. Cette discussion indirecte doit être menée avec un collègue qui a été transféré dans une autre équipe pour travailler sur un projet commun et qui est confronté à des difficultés. Ce projet n’est pas en bonne voie. objectif rationnel Poser les questions qui permettront de dresser un état des lieux et de définir l’aide que vous pourrez offrir. objectif d’évolution d’attitude Faire comprendre à votre collègue qu’il peut s’exprimer à cœur ouvert et qu’il peut demander de l’aide dès que le besoin s’en fait sentir. conseils Pour certains de vos collègues, le simple fait de parler de leur situation permet de la clarifier suffisamment pour qu’ils puissent aller de l’avant. C’est ce que l’on appelle de l’encadrement très indirect. Si votre collègue n’éprouve aucune difficulté à demander de l’aide et à faire part de ses soucis, vous pouvez vous permettre d’être beaucoup plus franc et d’avancer très rapidement jusqu’aux niveaux d’interprétation et de décision. Entamez toujours une discussion en présupposant que votre collègue n’a pas besoin de conseils de votre part et attendez qu’il prenne seul l’initiative de parler de ses frustrations et de ses ennuis.
ouverture Je me souviens qu’il y a quelques jours vous m’avez dit que vous alliez travailler avec l’équipe de communication sur un projet commun. J’aimerais réellement savoir comment cela s’est déroulé. Aimeriez-vous m’en parler ?
questions d’observation Quel est le problème auquel vous êtes confronté ? Quel est le rôle que vous jouez ? Qui d’autres y participent ? Que font-ils ? Comment met-on à profit vos qualifications et le temps dont vous disposez ?
questions de réflexion Quel est l’état d’esprit des participants à ce projet ? Enthousiasme ? Frustrations ? Quelle peut en être la raison ?
questions d’interprétation À quel niveau doit-on opérer une percée ? Qu’est-ce qui permettra de faire avancer le projet ? De quelle manière pourriez-vous leur apporter votre secours ? Que pourraient-ils encore tenter de faire ?
questions de décision De quelles ressources pensez-vous avoir besoin ? Quelle sera votre prochaine action ? Que puis-je faire pour vous aider ? clôture Le problème auquel vous êtes confronté est très intéressant. N’hésitez pas à me faire savoir si je peux vous être d’une aide quelconque. Vous pourriez peut-être tirer profit d’une discussion avec (nom de la personne).
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c2 entretien pour définir un emploi
contexte Le superviseur du service de la comptabilité découvre que quelques employés inscrivent de nombreuses heures supplémentaires durant lesquelles ils n’effectuent pas un travail qui a une relation directe avec leur fonction. Le superviseur décide de s’entretenir en particulier avec chacun d’entre eux afin de savoir réellement de ce qu’il en est. Nous espérons que ces discussions permettront d’aboutir à une distribution plus rationnelle des tâches et des responsabilités. objectif rationnel Discuter en tête-à-tête avec l’employé pour tirer au clair les tâches qu’il doit accomplir et conjuguer vos efforts en vue de mieux répartir les responsabilités. objectif d’évolution d’attitude Que l’employé se sente apprécié à sa juste valeur et soutenu par son équipe de travail. conseils Certaines personnes peuvent vraiment être sur la défensive lorsqu’elles abordent de telles questions. D’autres peuvent être désireuses de parler de leur travail. C’est pourquoi il est risqué de livrer de but en blanc les raisons qui vous poussent à poser de telles questions. On peut parfois omettre les questions de décision lorsqu’on tente de clarifier les fonctions de chacun, car il n’y a peut-être pas lieu de prendre des décisions.
ouverture Je me rends bien compte que vous avez effectué un grand nombre de tâches qui ne relevaient pas de votre responsabilité et que ces derniers temps, vous avez dû faire beaucoup d’heures supplémentaires. Voudriez-vous répondre à certaines de mes questions afin de me permettre de discerner la fonction que vous occupez ?
questions d’observation Quelles sont toutes les tâches que vous accomplissez ? Quelles sont celles qui vous prennent le plus de temps ? Quels travaux effectuez-vous dont d’autres dépendent ? Quelles tâches pensez-vous remplir dans l’indifférence générale ?
questions de réflexion Quelles sont les tâches qui vous tiennent à cœur ? Quelle part de votre travail représente une surcharge ? À quel moment pensez-vous ne pas être reconnu ? Selon vous, que devrions-nous faire à ce sujet ?
De quelle façon évaluez-vous l’ampleur de votre tâche ? Comment décririez-vous le rôle que vous jouez dans votre section? Que diriez-vous de la portée du rôle que vous jouez ? Quelles sont les tâches qui, à votre avis, ne devraient pas être confiées à vous ou à votre section ?
questions de décision Comment définiriez-vous vraiment votre emploi ? De quelle manière pourrions-nous vous soutenir dans votre rôle ? clôture Cette conversation m’a permis de mieux comprendre et de mieux juger du travail que vous effectuez, et de voir ce que nous pourrions mettre en œuvre pour vous seconder dans vos efforts. Je vous en remercie beaucoup. Je vais m’entretenir avec mes collègues au sujet de votre surcharge de travail. Nous allons ensuite revoir la manière dont certaines tâches sont effectuées ou bien réexaminer la définition de votre travail.
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c3 rapporter des faits aux instructeurs
contexte La directrice d’une société de formation a reçu pour deux de ses employés des formulaires d’évaluation à la suite d’un atelier qu’ils ont animé. Les commentaires qui y figuraient étaient suffisamment graves pour nécessiter une intervention de sa part. La directrice a bien sûr besoin que les instructeurs prennent conscience que de lourdes plaintes ont été déposées mais, en même temps, elle voudrait réussir à ce qu’ils tirent une leçon de leur situation et qu’ils puissent, plus tard, être réengagés. objectif rationnel Discuter avec les instructeurs des plaintes déposées, en tenant compte de leurs réactions et en envisageant ensemble la manière dont ils auraient pu régler la situation différemment. objectif d’évolution d’attitude Que les stagiaires endossent des responsabilités et qu’ils considèrent la critique comme étant constructive. conseils Les questions de réflexion fournissent aux deux instructeurs l’occasion de se rendre compte que tout n’était pas parfait et de communiquer leurs impressions. Il se peut que vous ayez à ajouter des questions de réflexion s’ils mettent du temps à se rendre compte du problème. Tant que ce stade n’a pas été dépassé, il est impossible de passer à celui de l’apprentissage
ouverture Bonjour. J’apprécie que vous ayez pu tous deux vous joindre à moi pour cet entretien. Nous avons reçu des commentaires défavorables concernant l’atelier que vous avez tous les deux animé. J’aimerais que nous étudions les formulaires d’évaluation, que nous discutions de ce qui s’est passé et que nous envisagions comment vous auriez pu gérer la situation autrement. Vous trouverez devant vous les photocopies des remarques qu’ont faites les participants.
questions d’observation Regardez les formulaires et dites-moi ce que les participants critiquent dans votre atelier et dans votre pédagogie.
questions de réflexion Quelle est votre première réaction à la lecture de ces remarques ? Pendant votre atelier, qu’est-ce qui a bien pu susciter de tels commentaires ? Quelles impressions cet atelier a-t-il laissées à chacun d’entre vous ? Que pensez-vous de ce qui s’est passé ?
questions d’interprétation Quelles sont les critiques qui sont claires et qui atteignent leur cible ? Quelles sont celles que vous estimez injustifiées ? Développez, je vous prie. Qu’est-ce qui, dans votre atelier, a enrichi ceux qui y ont participé ? Quels conseils pourrions-nous en tirer pour l’avenir ? Quelles leçons pourrions-nous en tirer ?
Quelles modifications pourriez-vous apporter à votre méthode d’enseignement lors de vos prochains ateliers ? clôture Cette discussion m’a permis de mieux comprendre votre activité et de voir ce que je pourrais faire pour vous épauler. Tout le monde fait des erreurs et porte des jugements erronés, mais ne pas en tirer de leçon est plus grave. Je pense que votre participation à cet entretien a fait de cet atelier une expérience enrichissante. Je vous remercie d’avoir fait preuve d’une telle honnêteté et la continuation de notre collaboration me réjouit.
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c4 engager la responsabilité d’un employé
contexte Un superviseur s’est aperçu qu’un membre de son équipe n’est pas efficace et qu’il ne respecte jamais les délais. le superviseur a organisé cette entrevue. objectif rationnel Faire que l’employé soit au cou‑ rant de la gravité de la situation, entendre son point de vue et élaborer des moyens bien déter‑ minés pour y remédier. objectif d’évolution d’attitude Que l’employé s’engage à mod‑ ifier son comportement et qu’il assume les conséquences de ses propres actes. conseils Il se peut que vous deviez scinder cette discussion en deux. Lors de la première dis‑ cussion, vous viserez à déter‑ miner les faits, ce qui permettra au superviseur de cerner le problème. Lors de la deuxième, le superviseur pourrait expliquer à l’employé un éventail de direc‑ tives et ensuite en discuter afin de déterminer jusqu’à quel point l’employé est prêt à répondre aux exigences de son travail.
ouverture Je suis préoccupé par les délais qui n’ont pas été respectés et par des plaintes que nous avons reçues concernant la qualité de votre travail. Je souhaiterais en discuter pour comprendre ce qui se passe et résoudre le problème.
questions d’observation Avez-vous quelque chose à me communiquer au sujet du déroulement de votre travail ? Quels sont les délais que vous n’avez pas respectés ? Quels sont les succès que vous avez remportés dernièrement ? Comment pouvez-vous expliquer ce qui s’est passé ?
questions de réflexion Qu’est-ce que votre travail vous inspire ? Quelles sont les plus grandes difficultés que vous avez rencontrées ? À quel moment avez-vous subi des pressions ou éprouvé un sentiment de frustration ?
questions d’interprétation Quels sont, à votre avis, les véritables problèmes qui se cachent derrière les difficultés que vous ressentez ? Comment avez-vous remarqué que d’autres personnes venaient à bout de telles difficultés ? Quels sont les moyens pratiques que nous pourrions mettre en œuvre pour vous permettre de respecter les échéances ?
questions de décision Comment puis-je vous aider et vous que pouvez-vous faire pour assurer l’efficacité de votre travail ? Quelle est la première action que nous devons entreprendre? clôture Je crois que ces initiatives donneront les résultats escomptés. Je vous remercie. Si d’autres difficultés surgissaient à nouveau, je vous prie de venir m’en parler pour que nous étudions les mesures à prendre.
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c5 élaborer une série de directives à soumettre à l’employé
contexte Un employé effectue un tra‑ vail insuffisant et ne respecte jamais les échéances. Après une sérieuse discussion avec cet employé, le superviseur élabore une série de directives pour définir avec précision la qualité du travail qui doit être fournie. L’employé a disposé de quelques jours pour étudier les directives. Le but de la discussion organisée par le superviseur est de connaître les impressions de l’employé et d’obtenir qu’il accepte de les respecter. objectif rationnel Répondre aux questions qui pourraient se poser au sujet des directives et déterminer ce que l’employé doit modifier dans son comportement afin d’améliorer ses performances. objectif d’évolution d’attitude Que l’employé adopte les directives et s’engage à les respecter. conseils Votre souhait est que l’employé considère activement avec vous les directives. Si l’employé pro‑ pose de modifier les directives, il sera possible de l’envisager plus tard. En revanche, les directives proposées doivent être perçues comme une expérience pour voir si l’em‑ ployé aussi bien que le supervi‑ seur peuvent les respecter.
ouverture Il est ressorti, lors de notre dernière discussion, qu’une grande partie du problème vient du manque de précision quant à ce que nous attendons de vous. C’est pourquoi j’ai élaboré les directives que je vous ai remises la semaine dernière. À ce moment-là, nous étions d’accord et pensions qu’il serait utile de profiter de l’occasion pour les étudier ensemble. Voici une nouvelle copie des directives qui serviront de base à notre discussion.
Quels sont les mots ou les phrases qui attirent le plus votre attention ? Quelles sont, à votre avis, les directives qui ressortent le plus ? Quelles sont celles qui sont claires ? Quelles sont celles qui le sont moins ?
questions de réflexion Quelles sont les directives qui vous sont les plus utiles ? Quelles sont celles qui vous posent le plus de problème ? Quelles sont les directives qui semblent les plus difficiles à suivre ? Pour quelle raison ? Quelles sont les directives qui vous paraissent être « un jeu d’enfant » ?
questions d’interprétation Quels sont les messages que ces directives vous envoient? Quelles modifications devriez-vous apporter pour répondre aux normes requises ? Quelles valeurs pensez-vous que ces directives possèdent ? Y a-t-il des directives que vous pensez ne jamais pouvoir suivre ? Pour quelle raison ?
questions de décision Quelles modifications (si nous devons en faire) pouvons-nous apporter à ces directives pour qu’elles soient efficaces ? Quelle structure de soutien pourrait être mise en place pour vous aider ? À quelle date pouvons-nous fixer un nouveau rendez-vous pour évaluer où vous en êtes ? clôture Eh bien ! j’ai le sentiment que cette discussion nous a permis de progresser. Merci et je vous en prie, n’hésitez pas à vous adresser à moi dès que vous aurez la moindre question.
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c6 se pencher sur une situation délicate
contexte Deux employés sont venus séparément trouver leur direc‑ teur pour lui parler d’un litige qui les oppose. Vous prenez votre temps pour prévoir ce que vous allez répondre. Ainsi cette discussion est celle que vous, vous imaginez. objectif rationnel Observer, juger et peser le poids de la situation pour décider de votre réponse. objectif d’évolution d’attitude Trouver le courage d’interve‑ nir d’une manière constructive et non défensive. conseils Lorsque vous tenez une dis‑ cussion dans votre tête, vous pouvez très facilement vous égarer et tourner en rond. Prendre en note vos réponses à chaque question peut vous aider à ne pas perdre le fil. Vous pourrez toujours les déchirer par la suite.
ouverture Il faut que je cesse de tourner en rond et que j’avance étape après étape.
questions d’observation Quelle est l’information dont je dispose au sujet de cette situation ? Quels événements ont une incidence dans cette affaire ? Quels ont été les propos de chaque personne ?
questions de réflexion Qu’est-ce que mon intuition me dicte de répondre ? En quoi est-ce risqué ? Pourquoi ?
Quelles sont les solutions de remplacement qui s’offrent à moi ? Quel est le pour et le contre de chaque solution ? Quelles sont les valeurs-clés à retenir ici ?
Que devrais-je entreprendre ? Que devrais-je éclaircir ? Comment le leur communiquer ? Par quoi dois-je commencer ? clôture Peu importe le caractère désagréable de cette situation, nous la résoudrons de manière équitable.
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c7 aider un employé à résoudre une crise familiale qui influe sur son travail (n° 1)
contexte Vous recevez un employé dont un membre de la famille requiert des soins continus et intermittents à des horaires souvent inattendus et irrégu‑ liers. objectif rationnel Envisager d’autres méthodes de travail pour que l’employé puisse continuer à travailler tout en faisant face à des situations familiales d’ur‑ gence et pour s’assurer que l’employé est au courant des services d’aide qui sont à sa disposition sur son lieu de tra‑ vail et en dehors. objectif d’évolution d’attitude Aider l’employé à se sentir épaulé dans ses tentatives pour faire face à son travail et aux besoins de sa famille. conseils Cette discussion implique un échange d’information entre deux personnes. en réduisant le stress immé‑ diat, l’employé peut être capable de mieux endurer la situation et de se remettre au travail plus rapidement. Vous pourriez ajouter des questions qui fourniront d’autres informations ou des solutions de rechange. L’employé peut être en mesure de gérer des problèmes professionnels à partir de chez lui ou des problèmes personnels à partir de son lieu de travail. Ne vous faites pas d’idée préconçue avant même d’entamer la discussion. Vous devez être
ouverture J’aimerais discuter de la situation de votre mère. Je comprends très bien qu’elle nécessite des soins à des moments parfois imprévisibles. Je voudrais envisager d’autres moyens qui vous permettraient d’exécuter votre travail et de répondre aux besoins qu’elle pourrait avoir. J’aimerais que vous sachiez que nous ferons véritablement tout ce qui est en notre pouvoir pour vous aider. (À cet instant, vous devez définir la politique que la compagnie adopte dans une telle situation.) Alors, examinons la situation et définissons les solutions que nous pouvons élaborer.
questions d’observation Quelle est réellement la situation ? (Obtenez plus de précision au sujet de cette maladie et du type de situations que vous devrez gérer ou auxquelles vous devez réagir.) À l’heure actuelle, de quel autre soutien bénéficiez-vous de la part d’autres membres de votre famille ou d’amis ? À quelle autre aide avez-vous commencé ou envisagez-vous de faire appel ?
questions de réflexion Avez-vous déjà été confronté à une situation comme celle-ci dans le passé ? Connaissez-vous d’autres personnes qui se sont retrouvées dans une situation identique ? Comment vous en sortez-vous ? Qu’est-ce qui vous est le plus difficile à surmonter ? Qu’est-ce qui vous est le moins difficile à surmonter ?
questions d’interprétation Qu’est-ce qui, pour vous, représente le plus de tension et de stress pour l’instant ? Quels sont les problèmes à longue échéance qui vous préoccupent le plus ? Alors que vous faites face à cette nouvelle situation, quelles répercussions à court terme prévoyez-vous qu’elle entraînera sur votre travail ? Que pourrions-nous modifier pour satisfaire à ces besoins ? Quelles seront les répercussions à long terme sur votre travail ? Quelles solutions de rechange devons-nous prévoir pour nous occuper des problèmes à longue échéance ? clair en ce qui concerne la politique qu’adopte votre organisation dans de telles circonstances. autres applications Ce type de discussion pour‑ rait aisément être utilisé pour résoudre un bref différend entre employés. Quels sont les services d’aide publique dont vous avez connaissance et qui pourraient vous aider à résoudre ces problèmes à longue échéance ?
questions de décision Que devrions-nous faire durant la prochaine ou les deux prochaines semaines ? Comment rétablir la situation ? Quand désirez-vous que nous nous rencontrions à nouveau ? clôture Résumons la situation. Nous sommes d’accord pour… (P assez en revue ce que vous avez décidé d’entreprendre et qui en sera responsable.) Nous avions également convenu de nous retrouver pour en débattre à nouveau… Si la situation venait à changer, faites-le moi savoir et nous trouverons une solution adaptée à celle-ci.
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c8 aider un employé à résoudre une crise familiale qui influe sur son travail (no 2)
contexte Cette discussion variera s’il s’agit d’une crise de courte durée (un décès dans la famille ou un problème de santé très grave de courte durée) ou d’une crise de longue durée (un parent âgé, victime de la maladie d’Alzheimer et qui erre en permanence, un membre de la famille en phase terminale). Cet exemple est valable pour un problème de courte durée. Vous avez un rendez-vous avec un de vos employés dont la femme a dû être hospita- lisée d’urgence à la suite d’une crise cardiaque et qui risque fortement d’avoir à subir une opération majeure. objectif rationnel Définir les changements qui pourraient être apportés à son travail pour lui permettre de résoudre sa crise familiale ou bien atténuer le stress de manière temporaire et informer l’employé de l’existence de services qui pourront y con‑ tribuer et qui sont à sa dispo‑ sition sur son lieu de travail et ailleurs. objectif d’évolution d’attitude Permettre à l’employé de se rendre compte qu’il n’évol‑ ue pas dans l’indifférence générale et que la crise qu’il traverse ne met pas son emploi en péril. conseils Très souvent, lorsqu’un employé se trouve confronté à une situation d’urgence, il imagine immédiatement le scénario catastrophe, c’est
ouverture Je voudrais m’entretenir avec vous au sujet de la situation dans laquelle votre épouse se trouve. Je crois avoir compris qu’elle était gravement malade et que vous avez besoin de passer davantage de temps en compagnie de votre famille. Je voudrais passer en revue tout ce que nous pouvons mettre en œuvre pour vous aider à traverser cette épreuve. J’aimerais que vous sachiez que nous sommes prêts à faire tout ce qui est en notre pouvoir pour vous aider et pour que vous puissiez vous occuper de votre famille. (C’est à ce momentlà que vous précisez la politique ou bien l’approche que la société adopte dans de telles circonstances.
questions d’observation Parlons un peu de votre situation. De quelle maladie souffre votre épouse ? À quelle durée estime-t-on sa période de convalescence ? De quel soutien bénéficiez-vous actuellement de la part d’autres membres de votre famille ?
questions de réflexion Dans le passé, avez-vous déjà été confronté à une situation identique ? Qu’avez-vous le plus de mal à gérer ?
questions d’interprétation En ce moment, pour vous, qu’est-ce qui produit le plus de tension et de stress ? Quels sont les problèmes à longue échéance qui vous préoccupent ? Maintenant que vous faites face à cette nouvelle réalité, quelles répercussions pensez-vous qu’elle aura prochainement sur votre travail ? Quelles sont les fonctions qui, selon vous, pourrait être assumées par d’autres personnes pour un laps de temps afin de vous soulager d’une partie de votre stress ? Qu’envisagez-vous d’autre pour résoudre vos difficultés à plus long terme ? Quels sont les services d’aide publique dont vous avez connaissance qui pourraient vous aider à résoudre les problèmes à long terme ?
questions de décision Que devrions-nous entreprendre au cours de la prochaine semaine ou des deux prochaines ? Comment allons-nous nous organiser ? Quand devrions-nous prévoir notre prochaine entrevue ? clôture Résumons sur quoi nous nous sommes mis d’accord. Établissons la liste des tâches que vous vous êtes fixées et décidons qui en sera responsable. (Faites une liste.) Nous avons également convenu d’en reparler le… (Fixer une date.) Si la situation venait à changer, faites-le moi savoir.
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c9 contrôler le travail d’un nouvel employé
contexte À la moitié ou à la fin d’une période de probation, il est utile d’avoir une discussion structurée avec un nouvel employé afin d’obtenir son point de vue sur son travail et sur ce qui pourrait être fait pour accroître son efficacité. objectif rationnel Savoir comment le nouvel employé s’en sort. objectif d’évolution d’attitude insister sur son expérience initiale et ses conflits et l’aider à affronter ses difficultés. conseils au cours de cette discussion, vous ne devrez sûrement que choisir les questions les plus appropriées à chaque niveau. Autrement, l’employé pourrait penser que cet entretien n’est qu’un mur de questions.
ouverture En ma qualité de superviseur, je dois aussi passer un peu de temps avec chacune des nouvelles recrues afin de voir où elles en sont et m’assurer qu’elles reçoivent bien le soutien dont elles ont besoin. Alors faites-moi part de tout ce que vous pensez et nous pourrons tous en apprendre quelque chose.
questions d’observation À quel travail avez-vous pris part depuis votre arrivée chez nous ? Quels ont été vos partenaires de travail et quelles sont les tâches que vous avez accomplies ensemble ?
questions de réflexion Qu’est-ce que vous avez le plus aimé ? Quoi d’autre encore ? Pour quelles raisons ? Qu’est-ce que vous avez le moins aimé ? Pour quelles raisons ? Quand avez-vous été vraiment très fier de ce que vous avez réalisé ? Qu’attendiez-vous de ce travail ? En quoi le fait d’être ici vous plaît-il ? Que trouvez-vous difficile ? Quand avez-vous ressenti qu’on ne vous reconnaissait pas suffisamment à votre juste valeur ?
questions d’interprétation Qu’avez-vous appris de votre travail en lui-même ? Quand avez-vous eu des difficultés à comprendre l’utilité de certaines tâches ? En effectuant votre travail, qu’avez-vous appris sur votre propre compte ?
questions de décision Quels sont les objectifs professionnels que vous vous êtes fixés pour les prochains mois ? Y a-t-il quelqu’un en particulier qui pourrait vous prêter main forte pour vous permettre de les atteindre ? Vers qui pensez-vous pouvoir vous tourner lorsque vous avez besoin d’aide ou de conseils ? Aimeriez-vous avoir ce genre de discussion plus ou moins souvent ? clôture Je vous remercie de m’avoir consacré votre temps et de m’avoir fait profiter de vos conseils. Cette discussion a été très constructive. N’hésitez pas à me faire signe si vous désirez me parler de quoi que ce soit.
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c10 mettre fin à un malentendu de longue date
contexte Il y a plus d’un an, la société s’était prêtée à un exer‑ cice qui était supposé être une formation antiracisme. Cependant, la séance s’était terminée sur un sérieux malentendu entre deux personnes du bureau qui appartenaient à deux groupes ethniques différents. Elles n’ont toujours pas éclairci leur malentendu ; elles se sentent blessées et ne parviennent pas à gérer la situation effica‑ cement. objectif rationnel Aboutir à une compréhension mutuelle du problème. objectif d’évolution d’attitude refermer les blessures et mettre en place de nouvelles étapes. conseils Il faut faire preuve d’une sou‑ plesse extraordinaire pour mener une discussion de ce type. Il est très compliqué de suivre pas à pas un modèle qu’on s’était fixé à l’avance. Préparez une longue liste de questions pour essayer de prévoir les différentes direc‑ tions que les réponses pour‑ raient emprunter.
ouverture Je suis heureux que nous ayons cet entretien parce que je ne vois pas très bien comment mettre un terme aux malentendus qui ont eu lieu dans notre bureau. Je craignais que mes efforts pour vous aider ne soient mal interprétés. Le sujet que nous abordons ici est très délicat. Nous devons d’abord mettre en place des règles de base. Nous allons utiliser un processus en suivant la progression naturelle des questions. Maintenant-—-et ceci est très important-—-, si vous n’êtes pas d’accord avec les propos tenus par une autre personne, écoutez-la d’abord. Nous laisserons chaque personne s’exprimer à sa guise, sans l’interrompre. Nous essaierons de recueillir autant de points de vue que possible, et ce, auprès de chaque partie. Notre produit final ne correspondra pas exactement à ce qu’une personne aura dit, mais sera plutôt une synthèse de la sagesse de chaque personne. Existe-t-il d’autres règles de base dont nous ayons besoin afin d’y prendre part ?
questions d’observation Quand, pour la première fois, avez-vous remarqué que la situation se dégradait ? Que s’est-il passé ? Quels sont les propos qui ont été tenus ? Recueillons ces informations avec le plus grand nombre d’angles différents. Il se peut que vous ayez eu vent de plusieurs versions.
questions de réflexion Qu’est-ce qui vous a le plus bouleversés ? Qu’est-ce qui vous a le moins préoccupés ? Quelles sont les expériences que vous aviez déjà vécues qui ont été ravivées ? Quelle est votre réaction actuelle ? Qu’est-ce qui vous a surpris dans la réaction des autres ? Pourquoi ?
questions d’interprétation Qu’est-ce qui, d’après vous, se cache derrière ce malentendu ? Que vouliez-vous vraiment dire ? Que croyez-vous que l’autre personne voulait réellement dire ? Pourquoi ? Quelles leçons tirez-vous de tout cela ?
questions de décision Que devrions-nous entreprendre pour mettre un terme à cette situation ? Quelle démarche devrions-nous suivre ? Quelle est celle que chaque personne devrait suivre ? clôture Il est tout à fait normal de rencontrer des malentendus, mais il est très important d’engager sa propre responsabilité pour les régler.
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c11 répondre à une plainte personnelle
contexte Le directeur a reçu une lettre d’un employé qui énumère tous les défauts qu’il vous trouve. Le directeur vous a remis une copie de cette lettre. Vous décidez d’avoir une discussion avec l’auteur de cette lettre. objectif rationnel Éclaircir la raison qui l’a poussé à écrire cette lettre. objectif d’évolution d’attitude réparer les pots cassés. conseils Il est très difficile de mener cette discussion tout en demeurant objectif. vous voir comme un facilitateur extérieur et inscrire les réponses sur un chevalet de conférence ou une feuille peut vous aider. Cependant, pour que cela reste objectif, vous devez clairement obtenir l’accord des participants pour utiliser une telle méthode. autres applications Cette discussion pourrait être employée dans d’autres cas de face-à-face comme lors d’une réconciliation après une sérieuse dispute.
ouverture Le directeur vient juste de me remettre la lettre que vous avez écrite à mon sujet. Pourrions-nous en parler ensemble ? Cette lettre m’a réellement blessé et j’aimerais comprendre ce qui ne va pas.
questions d’observation Voici une copie de la lettre. Est-ce vraiment vous qui avez écrit cette lettre ? Qu’est-ce qui en a été l’origine ?
questions de réflexion Dans quel état d’esprit étiez-vous lorsque vous l’avez rédigée ? Que pensez-vous que j’ai ressenti à la lecture de cette lettre ?
questions d’interprétation Quel était votre but ? Quel est le problème sous-jacent que nous devrions tous les deux résoudre ?
questions de décision À partir d’aujourd’hui, que devrions-nous modifier dans notre comportement ? clôture Je vous propose de faire une liste de nos résolutions et de la signer.
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c12 ramener à la raison un client mécontent
contexte Un client est furieux à propos du service offert par votre société et il déverse tout un flot de réclamations sur vous. objectif rationnel calmer le client, élucider le problème et le résoudre en satisfaisant le client. objectif d’évolution d’attitude Faire que le client sente que ses réclamations ne restent pas sans réponse et que l’on trouvera des solutions pour y répondre. conseils La première étape est d’es‑ sayer de calmer le client en prenant son mécontentement en considération, en montrant que vous êtes tout ouïe et que vous souhaitez conjuguer vos efforts pour trouver une solution. Une fois que le client l’a com‑ pris, vous pouvez passer à la première question d’observa‑ tion qui a également un effet apaisant.
ouverture Je me rends bien compte que vous êtes mécontent. Je souhaite comprendre le problème et le résoudre pour vous satisfaire.
question d’observation Alors, je vous en prie, dites-moi ce qui s’est passé.
question de réflexion Quels sont les désagréments que cela vous a causés ?
question d’interprétation Maintenant, qu’attendez-vous de nous pour résoudre ce litige ?
questions de décision Très bien, je crois avoir compris que vous voulez A. , B. . Est- ce bien cela ? Quelle est la première démarche que vous souhaitez que nous adoptions ? La seconde ? Estimez-vous que nous sommes sur la bonne voie ? Y a-t-il autre chose que nous devrions entreprendre ? clôture Je vous remercie d’avoir porté ce problème à notre connaissance. Nous allons faire tout ce qui est en notre pouvoir pour vous satisfaire et le résoudre.
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d2 partager la lecture d’un article
contexte Un membre de l’équipe trouve un article intéressant qui a un lien direct avec le projet sur lequel l’équipe travaille. Après s’être assuré que le chef de l’équipe lui donnait son aval, il mène la discussion suivante. objectif rationnel Que l’équipe comprenne où l’histoire veut en venir. objectif d’évolution d’attitude Qu’elle l’applique à sa propre situation. conseils Pour optimiser l’effet produit, chacun des participants doit obtenir une copie de l’article et doit pouvoir la consulter. La décision de savoir si tous doivent participer à la lecture ou si le facilitateur (qui a eu le temps de la préparer) doit la lire est toujours prise à pile ou face. S’il s’agit d’une œuvre dramatique ou poétique, il est préférable que le facilitateur la lise.
ouverture Lors de l’une de mes lectures, j’ai récemment trouvé cet article et j’ai pensé que vous pourriez tous être intéressés. Écoutons d’abord et nous en discuterons ensuite. (Distribuez des copies.)
questions d’observation Quels sont les mots, les répliques ou les phrases dont vous vous souvenez ? Quels sont les mots que vous avez trouvés les plus frappants ?
questions de réflexion Pendant la lecture, qu’aviez-vous à l’esprit ? Quand avez-vous commencé à écouter attentivement ? Lors de la lecture, que ressentiez-vous ? Quand avez-vous le plus associé votre situation avec l’histoire ? Quand avez-vous commencé à être mal à l’aise ?
questions d’interprétation Quels sont les faits que cet article relate ? Quel est le message que ce passage essaie de transmettre ? Qu’est-ce que cela peut apporter à notre travail ?
questions de décision D’après vous, qui devrait l’entendre ? Pourquoi ? Qu’est-ce que cet article nous suggère de modifier ? Comment intituleriez-vous cette page ? clôture Ce fut une discussion très intéressante et je me réjouis que nous puissions partager nos points de vue à ce sujet.
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d3 discuter d’une cassette vidéo de formation
contexte Le groupe vient de regarder une cassette vidéo de forma‑ tion. La facilitatrice désire qu’il réfléchisse à ce qu’il a ressenti et à ce qu’il a appris de cette cassette. Elle a organisé cette discussion à l’avance et a prévenu le groupe qu’il y aurait une discussion après le visionnement de la cassette. objectif rationnel comprendre le contenu de la cassette. objectif d’évolution d’attitude Inviter les membres du groupe à prendre part à une aventure en partant de leurs premières impressions pour en venir à un véritable dialogue sur les implications que pourrait avoir la cassette dans leur travail. conseils si le contenu comporte des éléments compliqués, vous devriez peut-être vous attarder davantage sur les niveaux d’interprétation et de décision. Cela implique la création d’une ou deux autres questions. Il est toujours très important que la discussion n’empiète pas sur les horaires prévus. Si le groupe est réellement pris dans la discussion et a besoin de plus de temps, assurez- vous que tout le groupe est d’accord pour continuer.
questions d’observation Quelles sont les images de la cassette que vous avez toujours à l’esprit ? Quels sont les mots ou les phrases qui ont attiré votre attention ? Quelles couleurs avez-vous vues dans la vidéo ? Quels bruits avez-vous entendus ? Quelles sont les scènes qui ont capté le plus votre attention ? Quels sont les personnages qui ont été décrits ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui vous a le plus intrigués dans cette cassette ? À quel moment avez-vous été le plus absorbés par la cassette? Quelle partie avez-vous trouvée ennuyante ? Quels sont les autres événements ou expériences que vous ayez associés avec un des passages de la cassette ?
questions d’interprétation Quelles sont les idées-clés qui ont été exprimées ? Quels sont les concepts que cette vidéo a changés pour vous ? Qu’est-ce que vous jugez important ? Qu’avez-vous appris de nouveau ?
questions de décision Qu’est-ce que vous avez trouvé de particulièrement utile dans cette cassette ? À quel moment auriez-vous souhaité que l’on approfondisse le sujet ? Comment intituleriez-vous cette cassette ? clôture Et bien, l’échange d’impressions et d’idées à la suite de cette séance de formation s’est révélé très utile. Faisons une pause et retrouvons-nous à onze heures
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d4 discuter d’un film
contexte À l’occasion d’une sortie entre collègues de travail, ceux- ci se rendent au cinéma et prévoient d’aller boire un verre après la séance pour discuter du film. objectif rationnel Mettre en commun les expé‑ riences personnelles vécues pendant le film. objectif d’évolution d’attitude Se divertir tout en recherchant la signification d’un film. conseils Vous pourriez remettre en contexte la question « Avec qui vous êtes-vous identi‑ fié-?-» en proposant quelque chose comme : «-Une école de psychologie prétend que notre première réponse à cette question n’est jamais notre vraie réponse. » La question « Quel moment de votre vie pourriez-vous mettre en parallèle avec le film ? » est la clé de toute la discus‑ sion. Si vous vous apercevez que les réponses à cette question sont trop légères, vous devrez probablement la reposer en faisant le tour du groupe, mais faites-le non‑ chalamment autrement vous donnerez l’impression de punir les participants pour leur désinvolture.
ouverture Nous connaissons très bien les conversations typiques qui suivent une séance de cinéma. « Ce film m’a plu. Et vous ? » « Non, je ne l’ai pas du tout aimé. Je déteste cette actrice. » Ce sont des déclarations qui ont leur sens, mais une discussion intéressante à propos d’un film dépasse largement le stade des « j’ai bien aimé » ou «-je n’ai pas aimé ». Alors, tout simplement, pour cette discussion, asseyons-nous confortablement, grignotons du pop-corn et laissons nos esprits reparcourir tout le film.
questions d’observation Quels sont les passages du film dont nous nous souvenons ? Ceux qui se déroulent à l’extérieur ? à l’intérieur ? Quels sont les objets qui vous ont marqués ? Quels sont les bruitages du film dont vous vous souvenez ? Quels étaient les personnages principaux ? Vous rappelez-vous certaines des répliques du film ? Quels sont les symboles que vous avez repérés dans le film ?
questions de réflexion Qui avez-vous apprécié ? Qui avez-vous détesté ? À quel moment avez-vous été témoin d’une émotion dans le film ? À quel moment avez-vous, vous-même, ressenti une émotion ? Dans quel état d’esprit étiez-vous à la sortie ? Quel est le personnage avec lequel vous vous êtes identifiés ? Quel est le personnage avec lequel vous vous êtes identifiés contre votre gré ?
questions d’interprétation Dans quelle lutte le personnage principal était-il engagé ? Comment gérait-il ce combat ? Quel est le sujet réel de ce film ?
questions de décision Quel titre donneriez-vous à ce film ? Associez-vous cette histoire à un moment quelconque de votre vie ? clôture Et bien, c’était vraiment tout un film ! C’est intéressant de constater qu’un film peut nous inciter à parler de nos propres vies.
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d5 évaluer des tendances sociales
contexte Une équipe de gestion a décidé de commencer la nouvelle année en discutant des récentes évolutions du marché et des modes. objectif rationnel Partager les points de vue sur les tendances qui voient le jour à notre époque, leur influence sur notre vie quotidienne et professionnelle. objectif d’évolution d’attitude Envisager les façons créatives de réagir à ces tendances. conseils Pour la première question, vous devrez avoir deux ou trois exemples en réserve qui pourront servir d’illustration. plus ils seront explicites et concrets, mieux ce sera puisqu’il y a de fortes chances que les participants s’aideront de vos exemples pour répondre à leur tour.
ouverture Certains chercheurs maintiennent que les tendances vont de bas en haut, puisqu’elles partent de la Californie, de la Colombie- Britannique ou d’autres centres névralgiques de la mode pour ensuite se diriger à l’Est. Mais j’estime qu’elles vont de bas en haut, de haut en bas, bref d’un peu partout et qu’elles peuvent être originaires de « je ne sais où » ou de bien d’autres endroits encore. Afin de repérer des tendances, nous ne nous limitons pas à l’analyse des études démographiques ; nous observons aussi les événements économiques, sociaux et politiques. Si une tendance n’est constituée que d’une direction ou que d’une séquence d’événements, ceci ne constitue pas une tendance à elle toute seule. Il faut au moins deux points pour faire une ligne et deux événements pour constituer une séquence. Si bien qu’au premier abord, vous ne pourrez pas déterminer s’il s’agit ou non d’une séquence. Imaginez que vous lisiez dans le journal que 85 % des bacheliers qui ont déposé leur candidature pour un emploi dans une société locale ont échoué à un test évaluant les qualifications de base. Cela est un événement et non une tendance. Un an plus tard, vous lisez que 90 % d’entre eux ont échoué au même test. Cela commence à ressembler à une tendance. Alors, parlons des tendances que nous avons rencontrées.
questions d’observation Quels sont les derniers événements dont nous avons pris connais- sance en lisant la presse quotidienne depuis à peu près un an ? Que se passe-t-il en ce moment dans votre quartier ?
questions de réflexion Quels sont les sujets de discussion qui sont abordés pendant la pause café ou à table, au dîner ? Quels sont les soucis et les inquiétudes des gens actuellement ? Qu’est-ce qui justifie que la société mette les gens en situation de crise : les enfants, les travailleurs, les personnes âgées, etc. ? Qu’est-ce qui leur offre une lueur d’espoir ?
questions d’interprétation Dans tout ce qui a été dit, à quel moment voyez-vous une direction émerger ? Quel nom donneriez-vous à cette direction ? Quelqu’un d’autre : À quel autre moment voyez-vous une direction se profiler ? Comment la nommeriez-vous ? Quelqu’un d’autre en a-t-il remarqué une autre ? Comment la nommeriez-vous ? Choisissez une de ces tendances et expliquez dans quelle mesure elle influe sur l’économie, sur la situation politique ou encore sur la culture de ce continent. Encore quelqu’un d’autre ?
questions de décision Voilà, nous sommes en présence d’environ trois directions que la société suit, soit de trois tendances. Quelles conséquences cela aurait si vous suiviez l’une d’entre elles et qu’elle vous emmène à faire un voyage vers l’avenir ? De quelle façon tireriez-vous profit des occasions offertes par cette tendance et comment y répondriez-vous utilement ? clôture L’un des signes distinctifs d’une personne qui a reçu une éducation est de reconnaître les signes du temps et d’y répondre. Cette discussion fait partie de celles qu’il faut mener de manière informelle si nous voulons rester en harmonie avec l’époque à laquelle nous vivons. rendre hommage au travail du groupe Nous évoluons grâce aux reconnaissances et au soutien. Saluer la contribution d’une personne est un moyen sûr pour encourager la participation. Profitez de la moindre occasion pour soutenir une participation bénéfique. Acceptez et reconnaissez les opinions personnelles comme elles vous sont présentées. Lorsqu’un petit groupe fait un rapport, il est souhaitable d’encourager les applaudissements. Trouvez des moyens adaptés pour récompenser les succès. À la fin d’une séance, favorisez la réflexion du groupe sur ses progrès et fêtez l’accomplissement de son travail.
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d6 mener une discussion d’actualité
contexte Une équipe ou un conseil d’administration décide d’ouvrir sa réunion en discutant de l’actualité mondiale. objectif rationnel Fournir un contexte au travail ou à la planification de l’organisation. objectif d’évolution d’attitude Symboliser la capacité de l’organisation à s’adapter à la période dans laquelle elle vit. conseils Soyez prêts à faire un tour de table, s’il le faut. Pour la première question, il est important de prendre des notes ; ainsi, vous pourrez relire aux participants les événements qu’ils vous ont proposés. il serait judicieux de choisir un événement d’actualité qui est suffisamment riche pour donner lieu à toute une conversation. ( Méfiez-vous des gros titres de la presse à scandale.)
ouverture Pourquoi ne pas parler pendant quelques minutes de ce qui se passe dans le monde ? Cela offrira un contexte à notre travail d’aujourd’hui. Parlons de l’actualité. Bon, en utilisant le terme d’-«-actualité-», je ne veux pas parler obligatoirement d’un sujet d’actualité, car chaque jour apporte son lot de nouveaux sujets auquel nous sommes con- frontés par l’intermédiaire des médias. En revanche, peu d’entre eux sont vraiment des sujets d’actualité ou même encore des nouvelles. La plupart des sujets se répètent sans fin, à tel point que certains disent même que les « journaux du jour » sont les « journaux d’hier ». Cependant, il y a des sujets d’actualité qui indiquent que quelque chose de fondamental a changé et que nous pourrions bien devoir aussi changer. Alors, pourquoi ne pas échanger sur les sujets que nous avons entendus et qui nous apprennent quelque chose de réellement nouveau ?
questions d’observation Alors, dites-moi quels sont les sujets d’actualité qui vous ont déroutés ces dernières semaines ? (Prenez des notes.) Très bien. Je vais vous relire la liste de tous les sujets que nous avons évoqués et je vous invite à en choisir un sur lequel nous nous mettrons d’accord pour dire qu’il est le grand gagnant. (Relisez la liste.) Quel est celui qui était suffisamment considérable pour avoir un effet sur chacun d’entre nous ? (Obtenez deux ou trois réponses. Choisissezen une qui soit suffisamment nouvelle et compliquée pour susciter une discussion intéressante.) Très bien. Qui peut nous en dire un peu plus à ce sujet ?
question de réflexion De quelle manière pensez-vous que cette nouvelle vous touche ?
questions d’interprétation Quel est le message que cette nouvelle nous transmet sur notre épo- que ? Quels sont les vieux concepts que cette nouvelle remet en question ? Quel est le nouveau concept que cette nouvelle nous propose ?
question de décision De quelle façon ce sujet et son message nous suggèrent-ils d’envisager une nouvelle perspective ou d’adopter un nouveau comportement ? clôture Les événements de l’histoire bouleversent toujours la conception du monde que nous avons et en viennent toujours à modifier la représentation que nous nous faisons de la vie.
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d7 étudier les changements des organisations
contexte les milieux sociaux des organisations et des grandes sociétés sont en perpétuelle mutation. Rester à la fine pointe des changements et demeurer maître des événe‑ ments sont cruciaux si une société veut conserver son avantage sur ses concurrents. Des dizaines de revues, d’ouvrages et de programmes télévisés se consacrent à rap‑ porter cette actualité à un plus large public. Une discussion portant sur ce qui se passe dans le monde des organi‑ sations peut constituer une bonne préparation avant une réunion de planification ou de gestion. objectif rationnel Tirer au clair les change‑ ments qui surviennent dans le monde des organisations et des affaires. objectif d’évolution d’attitude Déterminer quels change‑ ments sont pertinents pour le travail de l’organisation en vue de notre mission, de notre philosophie et de nos valeurs. conseils Le facilitateur devra pren‑ dre note des réponses à la première question de façon à pouvoir y faire référence lor‑ squ’il devra choisir celle dont il voudra débattre.
ouverture En guise d’introduction à notre planification, il serait peut-être utile de discuter ensemble de ce qui se passe aujourd’hui dans les organisations et les grandes sociétés. Puisque cela nous touche, nous et notre travail, directement ou indirectement, rester à la fine pointe des changements dans les organisations et décider de l’effet qu’ils produisent sur notre organisation sont des choses que nous devons faire souvent dans «-l’organisation apprenante ».
questions d’observation Quels sont les titres que vous avez lus dernièrement qui ont un lien avec les organisations ? Quels sont les articles ou les dossiers qui traitaient de ce domaine et qui ont retenu votre attention ? De quels faits traitaient-ils ? Quels sont les changements dont vous avez pris connaissance ? Quels autres événements ont attiré votre attention dans ce domaine ?
questions de réflexion Quels sont les événements qui vous ont consternés ou choqués ? Quelles étaient les bonnes nouvelles ? Quels sont les événements qui vous ont poussé à vous dire « si seulement on pouvait aussi essayer ça » ?
questions d’interprétation Qu’est-ce qui, dans ces rapports, vous paraissait vraiment nouveau et important ? (Prenez des notes et relisezle tout au groupe.) Quelles sont, en gros, les répercussions qu’auront ces changements sur la société ? Dans quelle mesure peuvent-ils avoir un effet sur notre organisation ? Quels sont les changements et les nouveautés dont nous avons parlés qui correspondent à notre mission et à notre philosophie ? Quels sont ceux pour lesquels ce n’est pas le cas ?
questions de décision Quels sont les phénomènes dont nous devons surveiller l’évolu- tion-? Quelles sont les nouvelles politiques que ces changements appel- lent les organisations à adopter ? Que devons-nous mettre en œuvre pour permettre à notre organisation d’adopter ou de rejeter les changements qui sont en cours ? clôture En tant qu’entité apprenante, ce qui se passe dans le monde des organisations est une partie du contexte que nous devons maîtriser, de manière à rester au courant des changements.
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d8 évaluer une offre commerciale
contexte Une société vous a envoyé une cassette vidéo qui présente un de ses produits, dernier cri. Vous réunissez un groupe de collègues pour regarder cette cassette. Après l’avoir visionnée, vous leur proposez de rester quelques minutes pour en discuter. objectif rationnel Échanger les impressions sur le produit. objectif d’évolution d’attitude Décider s’il faut ou non recommander l’achat de ce produit. conseils Avant d’entamer la discussion, le chef de groupe devrait recueillir toute autre information disponible qui permettrait de répondre plus facilement aux questions qui n’ont pas été abordées dans la cassette.
Un représentant de la société OPQ nous a laissé une cassette qui présente sa ligne d’équipement de bureau. Ainsi, nous pourrons décider si c’est bien ce que nous désirons. Je voudrais lui donner ma réponse lundi prochain. Regardons cette cassette et discutons- en ensuite.
questions d’observation Quels sont les passages de la cassette dont vous vous souvenez ? Quels sont certains des mots ou quelles sont certaines des phrases dont vous vous souvenez ? Comment s’appelle le produit qui vient de nous être présenté ? Qu’avez-vous remarqué de particulier à son sujet ? Que fait-il ? Comment le fait-il ? Que ne fait-il pas ? Quels sont les renseignements que nous avons obtenus sur les frais d’achat et d’exploitation ? Quels sont les autres renseignements objectifs que cette cassette nous a fournis ?
questions de réflexion En quoi ce produit vous a-t-il surpris ? En quoi cette présentation vous a-t-elle plu ? En quoi ne vous a-t-elle pas plu ? À quel moment avez-vous ressenti un sentiment désagréable ?
questions d’interprétation Quel avantage représenterait l’achat de ce produit ? Comment pourrions-nous l’utiliser ? Que nous apporterait-il ? Quel désavantage présente-t-il ?
questions de décision Y a-t-il d’autres questions pour lesquelles nous voudrions une réponse avant d’envisager l’achat du produit ? Qu’est-ce que vous nous conseillez de faire à propos de ce produit ? clôture Je tiendrai compte de vos recommandations pour faire mon rapport au comité de direction. Je vous remercie beaucoup de m’avoir accordé ce temps pour regarder cette cassette ainsi que de m’avoir apporté votre contribution. Merci.
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d9 adapter vos services aux besoins du client
contexte Une personne vous a appelé à propos de votre service de conseil et d’expertise. vous faites participer votre interlocuteur à une conversation afin de mieux comprendre les besoins du client. objectif rationnel Arriver à saisir plus précisément pourquoi ce client éventuel est intéressé par votre service de conseil et d’expertise, y compris toute intention cachée. objectif d’évolution d’attitude Que le client éventuel soit persuadé que vous le prenez au sérieux et que vous pouvez l’aider. conseils un élément essentiel est d’obtenir qu’il vous raconte comment, dans le passé, il s’est sorti de situations identiques. Ensuite, vous pouvez mettre l’accent sur les nouveautés et ne pas vous contenter de répéter le schéma qu’il connaît déjà.
ouverture Je vous remercie de votre appel. Que puis‑je faire pour vous ? Eh bien, cela me semble intéressant ! Puis-je vous poser encore quelques questions avant de vous faire une proposition ?
questions d’observation Pouvez-vous me donner un peu plus de détails à propos du problème auquel vous êtes confronté ? Quelle est la personne qui pâtit le plus de ce problème ?
questions de réflexion Quelles sont vos expériences passées qui ressemblent à celle-ci ? Comment en êtes-vous venu à bout dans le passé ? Que pensaient les autres à propos de ce qui en a résulté ? Qu’en avez-vous pensé ? Qu’est-ce qui vous inquiète le plus en ce moment ?
questions d’interprétation Quelle sorte d’approche voudriez-vous adopter cette fois-ci ? Qu’attendez-vous comme résultat ? Quelles répercussions aurait ce résultat sur l’avenir ? Sur qui ce résultat aura-t-il encore un effet ? Qui participera à la prise de décision ?
questions de décision Si vous deviez résumer vos besoins, que diriez-vous ? clôture J’ai déjà des idées à l’esprit à ce sujet. Nous pouvons en parler sur-le-champ ou nous pouvons prévoir un nouveau rendez-vous, comme vous préférez.
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d1o interpréter une évaluation du système de contrôle
contexte Après l’évaluation annuelle du système de contrôle, tous les services reçoivent une série de recommandations concernant le contrôle de qualité. Il faut que vos employés comprennent les recommandations et les changements qui s’imposent. objectif rationnel comprendre ces recommandations et les changements qu’elles impliquent. objectif d’évolution d’attitude permettre aux membres du groupe d’accepter les recommandations, d’entrevoir aussi bien les limites que les possibilités qui leur sont inhérentes et de se remettre au travail sans se sentir brimés. conseils Si, après les trois premières questions de réflexion, vous estimez que le travail relationnel est déjà fait, n’hésitez pas à en sauter plusieurs et à passer directement au niveau suivant. Les questions sont des outils qui permettent au groupe d’aller plus en profondeur et non une suite d’étapes obligatoires.
ouverture Revoir les recommandations d’une évaluation peut s’avérer être une expérience déconcertante. La manière d’aborder ces recommanda- tions est cruciale. Commençons tout d’abord par les faits objectifs en prenant note des recommandations.
questions d’observation Au fur et à mesure que vous lisez cette feuille, pouvez-vous me dire les recommandations concrètes qui sont faites ? Quelles sont les autres ? Y en a-t-il que nous n’ayons pas prises en compte ? Pour quelles recommandations aimeriez-vous recevoir plus d’informations ?
questions de réflexion Si vous vouliez mettre ces points en couleur, quels sont ceux que vous souligneriez en rouge pour signifier : danger ? En vert pour : feu vert ? En gris pour : à éclaircir ? À quel moment avez-vous été surpris ? Quels sont ceux auxquels nous sommes favorables ? Quels sont ceux pour lesquels vous avez des doutes ? Quels sont ceux que vous reconnaissez être incontournables, mais que vous n’appréciez pas ?
Essayez de vous mettre à la place des inspecteurs qui ont élaboré ces points. À votre avis, pourquoi ont-ils fait ces recommandations ? Quelles sont celles qui auront le plus d’influence ? Celles qui en auront le moins ? Quelles seront les modifications qu’elles apporteront à l’organisation dans son ensemble ? Quelles seront les modifications que cela représentera pour les personnes présentes dans cette salle ?
questions de décision Que devrons-nous faire en ce qui concerne ces recommandations ? Quelle sera notre première démarche ? Comment intituleriez-vous cette liste de recommandations ? clôture Je pense que nous nous sommes tous entraidés pour arriver à comprendre le contenu de ce document et sa signification pour nous. Je pense également que nous commençons à utiliser notre imagination pour trouver les moyens de travailler en répondant à ces nouvelles normes
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d11 analyser les exécutions du budget
contexte Vous, le chef d’entreprise, êtes assis et discutez avec le comptable pour revoir les revenus trimestriels et les comparer avec le budget pour préparer une réunion du comi‑ té des finances. tout en dia‑ loguant, vous apportez tous deux des réponses à chaque question. Vous êtes tous les deux à la fois l’intervieweur et l’inter‑ viewé. objectif rationnel Juger de la situation financière actuelle concernant le budget annuel, évaluer les variables dans l’état des recettes et des dépenses, et échanger vos opinions sur le dernier trimestre. objectif d’évolution d’attitude Être capable de définir des prévisions budgétaires réa- listes. conseils En complément des chiffres du budget, une liste des fac‑ teurs de succès critiques ou des hypothèses budgétaires pourra vous assister dans votre conversation.
ouverture Jetons un coup d’œil aux chiffres que nous avons devant nous et comparons-les avec le budget que nous avons envisagé.
questions d’observation En regardant les revenus, quels sont les chiffres que vous remarquez ? Quelles sont les variations les plus importantes dans les revenus ? À la hausse ou à la baisse ? Quelles sont les variations les plus marquées dans les dépenses ? Quels sont les chiffres qui répondent à nos attentes ? Quelles sont les estimations qui doivent être revues ?
questions de réflexion Quels sont les chiffres qui nous satisfont ? Quels sont ceux qui nous inquiètent ? Quels sont ceux qui nous surprennent ? Au cours de ce trimestre, qu’est-ce qui nous a préoccupés ? À quel moment avons-nous remarqué des percées dans nos ventes-?
Maintenant, examinons les chiffres des revenus importants. Quels sont les facteurs qui les ont stimulés ? Examinons maintenant les chiffres de revenus bas. Quels sont les facteurs qui sont entrés en jeu ? Passons aux dépenses. Quelles sont les raisons pour lesquelles elles sont élevées ? Et celles qui sont moindres ? Pour le trimestre terminé, comment nous sommes-nous comportés ? Quelles indications cela nous donne-t-il sur la santé financière de toute cette opération ?
questions de décision Qu’est-ce que cette information implique ? Quelles sont les modifications que nous devons apporter pour le trimestre prochain ? Quelles sont les actions qui pourraient marquer une nette différence si nous commencions à les mettre en œuvre dès à présent ? clôture Nous allons inclure ces remarques dans notre rapport au comité des finances.
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d12 méditer sur une réunion qui a été chaotique
contexte Le directeur d’un département vient d’organiser une réunion du personnel concernant la qualité globale de la campagne. En répondant aux questions, certains employés sont restés évasifs ; d’autres ont éclaté de rire sans vouloir en expliquer le motif. Le directeur a décidé de rappeler quelques membres du personnel le jour suivant afin de discuter de cette réunion. objectif rationnel Découvrir ce qui s’est réellement passé lors de cette réunion. objectif d’évolution d’attitude Reconnaître ce qui s’est produit durant la réunion précédente et déterminer les problèmes à régler. conseils L’animateur doit refléter la perplexité du groupe. Il doit montrer qu’il est curieux, et non déçu, qu’il veut satisfaire cette curiosité, car il suppose que le groupe éprouve le même sentiment.
ouverture J’ai décidé de vous faire venir ce matin afin de parler de la réunion d’hier après-midi. Lorsque je suis allé me coucher hier soir, je ne parvenais pas à m’endormir parce que j’essayais de comprendre ce qui s’était passé à la réunion. J’ai finalement trouvé le sommeil quand j’ai eu l’idée de rappeler certains d’entre vous ce matin afin d’en parler. Commençons par le niveau d’observation. Imaginez qu’on vous repasse l’enregistrement vidéo ou audio de la réunion d’hier.
questions d’observation Quels furent les sujets abordés lors de la réunion d’hier ? Qu’avons-nous dit ? Qu’avez-vous entendu d’autre lors de la réunion : les gestes, les chuchotements, les rires, etc.
questions de réflexion En quoi les réponses vous ont-elles surpris ? À quel moment de la réunion vous êtes-vous énervés ou agités ? Pourquoi ?
questions d’interprétation Qu’est-ce que la réunion a permis de réaliser ? Qu’est-ce qu’elle n’a pas permis d’effectuer ? Qu’est‑ce qui s’est réellement passé à cette réunion ? J’aimerais entendre au moins trois interprétations différentes, donc, pensez-y un instant. Écoutons : qu’est‑ce qui s’est réellement passé ? Quelqu’un d’autre : qu’est-ce qui s’est passé? Encore une autre personne. Quelqu’un qui ne s’est pas encore exprimé à ce sujet : que pensez- vous de ce qu’elles ont affirmé ? Quelqu’un peut-il résumer ce qui vient d’être dit ?
questions de décision Comment devons-nous faire face à cette situation ? Quelles seront les trois premières étapes ? clôture Nous ne sommes peut-être pas allés jusqu’au fond du problème, mais nous avons un bon début. J’apprécie réellement le temps que vous m’avez accordé ; je vais taper le rapport de cette réunion et en mettrai une copie dans vos casiers.
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d13 analyser l’impact de nouvelles lois concernant un produit
contexte Le gouvernement vient de faire paraître une nouvelle série de règlements concer‑ nant un produit. Une équipe de directeurs, de créateurs et de producteurs considère l’im‑ pact qu’auront ces nouvelles règles sur leur produit. objectif rationnel Analyser d’un point de vue objectif le contenu des règle‑ ments, déterminer dans quelle mesure ils concernent le produit de l’entreprise et établir les premières mesures à prendre afin de travailler en respectant ces nouvelles normes. objectif d’évolution d’attitude Dépasser les premières réactions de peur, de con‑ sternation ou de colère afin d’atteindre un état de consen‑ tement et d’action. conseils Ne vous attendez pas à ce que cette discussion débouche sur un plan d’action complet. elle peut mettre en marche l’alignement des produits sur les nouveaux règlements en obtenant une contribution des distributeurs. L’étape suivante nécessitera quelques comptes rendus dont la plupart seront prob‑ ablement de nature technique.
ouverture Tout d’abord, j’aimerais vous remercier d’être venus dans un si bref délai. J’ai pensé qu’il valait mieux examiner ces règlements le plus rapidement possible afin de voir s’ils ont des conséquences sur nos produits et de décider des changements à effectuer. Une copie de ces règlements se trouve en face de vous ; vous avez 20 minutes pour les lire. N’hésitez pas à inscrire des notes pour votre référence
questions d’observation (Après avoir laissé un laps de temps suffisamment long.) Bon, mettons-nous en groupe. Quels sont, selon vous, les règlements qui pourraient avoir un rapport avec notre produit ? Quels sont les autres règlements que vous avez indiqués ?
questions de réflexion Quand avez-vous commencé à critiquer ces réglements ? Pourquoi ? Où avez-vous vu de nouvelles possibilités dans ces règlements ? Précisez votre réponse.
questions d’interprétation Quel est le sujet principal de ces règlements ? Quels sont les points spécifiques qui influenceront notre produit ? Que devons-nous faire différemment ? De quelles recherches ou de quels tests pourrions-nous avoir besoin ? Qu’est-ce que cela signifie pour les prochaines semaines ? Pour les prochains mois ?
questions de décision Quelles sont les premières mesures à prendre pour faire face à cette situation ? Quel devra être l’objet de notre prochaine réunion ? Que devrons-nous avoir à ce moment-là ? Quel travail devrons-nous réaliser ? À qui doit revenir la responsabilité de préparer les points particuliers de la prochaine réunion ? clôture Cette réunion fut très utile. Nous aurons besoin de comptes rendus techniques de la part des ingénieurs, mais il semble que nous pouvons nous en occuper sans que cela ne représente un énorme problème. Merci pour le temps que vous avez accordé à cette réunion. Nous nous reverrons le ---(date de la prochaine réunion)
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d14 réfléchir sur une proposition pour la réorganisation d’un service
contexte Une des sections de votre organisation nécessite une restructuration afin de fournir de nouveaux services. Un petit groupe a rédigé une proposition. Il est temps que le reste de la section examine cette proposition et donne ses idées. Pour cette discussion, le service est divisé en groupe de sept ou huit personnes. Chaque groupe aura la conversation suivante. objectif rationnel déterminer les points sur lesquels il existe un accord général et les questions qui nécessitent d’être approfondies. objectif d’évolution d’attitude examiner en profondeur une proposition nous concernant. conseils Se concentrer sur les questions du niveau de l’observation peut s’avérer particulièrement difficile. Il vous faut garder l’attention des personnes sur le contenu réel de la proposition. Lorsqu’une prop‑ osition concerne l’emploi des gens, le stade de la réflexion est essentiel. Assurez-vous de leur demander à la fois leur réaction positive et leur réaction négative, ce qui permettra de dépasser les plaintes superficielles. lors de la prise de décision, il y a risque que certaines personnes fassent des recommandations qui ne protégeront que leurs anciennes fonctions.
ouverture Nous avons tous entendu parler de cette proposition et nous nous sommes demandés en quoi elle peut nous concerner. En fait, elle nous offre l’occasion aujourd’hui d’optimiser la manière dont nous nous occupons de nos nouvelles tâches. Prenez quelques minutes pour lire cette proposition, après quoi nous pourrons en parler.
questions d’observation Après avoir lu la proposition, quels ont été les mots ou les expressions qui vous ont sauté aux yeux ? Quelles en sont les principales parties ? Donnez quelques idées fondamentales de la proposition. Quelles sont les autres propositions ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui vous intéresse dans cette proposition ? Qu’est-ce qui vous rend anxieux ou inquiets ? Pour quelle partie éprouvez-vous plus de difficultés ?
questions d’interprétation Quels sont les nouveaux rôles qui pourraient être nécessaires d’instaurer dans ce nouveau service ? Quels avantages y voyez-vous ? Quelles chances cette proposition représente-elle pour le service ? Et pour les employés ? Quelles sont les valeurs de cette proposition ? Quelles sont les valeurs qui ne sont pas présentes dans cette proposition ?
questions de décision Quels sont les principaux domaines dans lesquels vous aimeriez que plus de travail soit effectué ? Quelles sont vos réactions ? À quelle partie voudriez-vous apporter votre aide ? clôture Ce fut une discussion animée. Nous avons obtenu quelques idées très créatives. Le rapport de cette conversation sera remis au groupe qui a émis cette proposition. Il nous rapportera une nouvelle ébauche lorsqu’il sera prêt. Si vous avez d’autres recommandations, vous pouvez me les donner par écrit.
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e1 aider un collègue à prendre une décision
contexte Un de vos collègues vous a parlé d’un choix difficile devant lequel il se trouvait. Il ne sait pas quoi faire, il est bouleversé et semble désirer que quelqu’un prenne une décision à sa place. Il aimerait que vous l’aidiez. objectif rationnel L’aider à examiner le problème point par point. objectif d’évolution d’attitude Laisser votre ami se rendre compte de sa capacité à examiner les options et à prendre sa propre décision. conseils Ce n’est pas aussi simple qu’il y paraît. En fait, prendre une décision audacieuse peut s’avérer extraordinairement difficile. pour votre collègue, la discussion ressemble probablement plus à un exercice de collecte d’idées ou de perspectives. Il est peu plausible qu’elle aboutisse à une réelle décision. Le collègue cherche l’empathie ainsi que la compréhension et la précision des conséquences. Il se peut que vous ayez à décider du moment où votre rôle prendra fin. Vous préférez certainement poser les questions de manière moins formelle, sur le ton d’une discussion en tête-à-tête. Par exemple, au niveau de l’observation : « Alors, dis-moi, qu’est-ce qui se passe-?... Oh, je vois. Mais je ne comprends pas bien...Tu veux dire que cela est arrivé-? Hum. Et bien, d’après ce que tu m’as dit, il s’ensuit que….. Ai-je oublié quelque chose ?
ouverture J’ai du temps libre maintenant, Georges. Pourquoi ne pas aller à la cafétéria et voir si l’on peut en parler.
questions d’observation Quels sont les éléments antérieurs concernant cette situation que tu dois prendre en considération ? Comment décrirais-tu le problème et la situation ? Quels sont les différents aspects du problème ?
questions de réflexion Quelles sont les contraintes auxquelles tu dois faire face ? Qu’est-ce qui rend la décision si difficile à prendre ? À quoi peut-on comparer le fait de se trouver dans cette situation ?
questions d’interprétation Quelles sont les différentes options qui s’offrent à toi pour régler cette situation ? Quelles sont les valeurs que tu veux préserver en prenant cette décision ? Considérons la première option. Quels sont ses avantages et ses inconvénients ? Considérons la seconde option. Quels en seraient les avantages et les inconvénients ? Quelle est l’option que tu aimerais analyser plus en détail ? Examinons cette option. Est-ce qu’elle offrira une réelle solution à la situation ? Quelles seraient ses chances de réussite ? Est-ce qu’elle résoudra adéquatement cette situation ?
questions de décision Quel sera l’impact de cette décision sur ta vie ? Quelles sont les conséquences auxquelles tu dois te préparer ? Quelle sera la première mesure à adopter ? clôture Il s’agit d’un choix difficile. Tu ne seras probablement pas certain d’avoir pris la « bonne décision-». Tu sais simplement qu’un choix était nécessaire, et après avoir examiné les différentes options, tu as décidé. Je pense que tu as fait preuve d’un réel courage.
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e2 assigner des tâches à une équipe
contexte Votre équipe a exposé les grandes lignes des tâches et des rôles qui seront nécessaires pour réaliser un projet. À présent, vous êtes prêt à assigner les tâches pour l’exécution de ces travaux. Chacun a déjà réa- lisé un travail considérable et le processus précédent, qui visait à assigner les différentes tâches, n’a pas bien fonctionné. objectif rationnel Établir une série d’attributions des tâches. objectif d’évolution d’attitude S’assurer que les affectations permettent d’effectuer le travail sans imposer des heures supplémentaires injustes ou un stress additionnel à l’équipe. conseils la partie la plus importante du processus consiste à voir à ce que tout le monde conçoive un modèle pour le projet entier. cela permettra à chacun de s’attaquer à l’ensemble du problème et non pas à s’en tenir aux points qui sont en rapport avec la description de son propre travail.
ouverture Nous avons déterminé le travail à accomplir pour ce nouveau projet ; il nous reste à décider comment il faudrait que nous nous organisions pour le réaliser. Par le passé, nous avons déjà effectué un certain nombre de tentatives qui ont toutes créé du stress ou amené à faire des heures supplémentaires. Cette fois-ci, nous voulons accomplir cette tâche en respectant les délais et sans nous écarter de ce que nous faisons actuellement. Nous devons considérer toutes les solutions possibles et choisir celle que nous croyons être la plus appropriée.
questions d’observation Bien, regardons le calendrier des travaux. Quelles sont les différentes parties du projet ? Quelles tâches nécessitent le plus de temps ? Quelles autres tâches, parmi celles que nous avons déjà commencées, devrons-nous accomplir simultanément ?
questions de réflexion Comment avons-nous affecté les différentes fonctions pour ces projets dans le passé ? Qu’est-ce qui a bien fonctionné ? Qu’est-ce qui vous a déçus dans ce processus ?
questions d’interprétation Qu’avons-nous appris sur notre façon de nous organiser pour réaliser un projet ? Quels sont les critères que nous pouvons utiliser pour assigner les tâches dans ce projet ? Avons-nous besoin d’autres renseignements ? Séparez le groupe en trois sous-groupes de différents départements. Chaque équipe doit rapidement concevoir un modèle de la manière dont le projet devra être réalisé ainsi que désigner la personne ou le groupe qui pourrait s’en occuper. Après une demi-heure de travail, l’animateur de la discussion rappelle les équipes. Bien, voyons ce que propose chaque équipe comme modèle. Équipe A : Y a‑t‑il des questions concernant la clarification du modèle de l’équipe A ? Voyons maintenant l’équipe B, etc. Qu’est-ce qui ressort de ces trois modèles ? Quels sont les liens ou les éléments communs ? Quelles sont les grandes différences ? Quelles sont les conséquences de ces modèles ? Quels sont les meilleurs éléments dans chacun de ces modèles ?
questions de décision Rassemblons les meilleurs éléments en une seule solution. (Écrire ces éléments sur un chevalet de conférence.) Quelles sont les autres mises au point à effectuer pour assurer le succès ? Quelles sont les étapes suivantes ? clôture Ce fut une bonne expérience qui nous a montré comment faire un travail d’équipe pour construire un modèle. Cela nous a permis de comprendre comment le fait d’être une équipe nous permet de faire preuve de souplesse quand il faut affecter des tâches pour réaliser un travail, tout en assurant une juste répartition de la responsabilité
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e3 décider des priorités de travail
contexte Votre équipe vient de recevoir un contrat important pour réaliser un projet qui en comporte plusieurs. ce projet a un délai de trois mois, ce temps alloué est proche du maximum que l’on peut lui accorder. Vous rassemblez votre équipe afin de déterminer quelles sont les priorités. objectif rationnel Mettre au point un plan pour l’équipe afin de remplir le contrat dans les délais. objectif d’évolution d’attitude donner aux membres de votre équipe, qui sont encore incertains, la confiance et la certitude qu’ils peuvent y arriver. conseils Cette discussion peut avoir lieu pour déterminer les actions ou les affectations nécessaires à chaque étape du projet. Il se peut que vous désiriez créer un calendrier global pour établir les actions et les affectations pour chaque projet, et que vous le mettiez à la disposition de l’équipe.
ouverture Les prochaines semaines constitueront en quelque sorte un défi. Cependant, je pense qu’il s’agira d’une réelle aventure, et nous pouvons en venir à bout à condition de déterminer nos priorités. Analysons ce qu’il faudra effectuer pour accomplir notre fonction. Revoyons le contrat
questions d’observation Quelles sont les parties principales du contrat ? Quels sont les résultats prévus ?
questions de réflexion Quel travail sera relativement facile ? Lequel sera difficile ? Quelles expériences similaires avons-nous connues avec ce genre de résultats ?
questions d’interprétation Quelles sont les principales tâches à accomplir dans ce projet ? Quelle dextérité et quelles habiletés apportons-nous à ce projet ? Quels sont les talents ou les ressources qui nous font défaut ? Quels sont les talents ou les ressources que d’autres équipes ou d’autres organisations devront nous fournir ? Quels problèmes devront être résolus ? Bien, prenons la liste des tâches principales. Lesquelles sont les plus importantes ? Comment pourrions-nous faire le lien entre ces tâches ?
questions de décision Si nous voulons mener à bien ce contrat en trois mois, quelles sont les principales tâches qu’il nous faudra accomplir au cours du premier mois ? Et au cours du deuxième et du troisième mois ? Qui travaillera à chacune de ces tâches ? Maintenant, lorsque vous examinez la liste des priorités dans son ensemble, voyez-vous un élément fondamental qui nous manque ? À présent, faisons un tour de table, et parlez chacun des priorités et expliquez ce que vous devrez faire pour mener à bien votre part du projet. clôture Je suis toujours très impressionné de voir ce qui se produit lorsque nous travaillons réellement tous ensemble à une tâche. Je vais prendre les notes de cette réunion et inscrire nos priorités sur le grand tableau.
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e3 décider des priorités de travail
contexte un expert‑conseil externe a créé une nouvelle stratégie marketing qui est présentée au personnel. objectif rationnel obtenir des recommandations de la part du personnel afin de parfaire la stratégie marketing de l’expert-conseil. objectif d’évolution d’attitude permettre au personnel de participer à la création d’une stratégie, et ce, sans aucune aide. conseils Vous pouvez vous attendre à ce que le personnel soit quelque peu sur la défensive par rapport au document. L’ouverture de la discussion sera très importante pour permettre une réaction plus active.
ouverture Je vais distribuer des copies de la nouvelle ébauche de la stratégie marketing que l’expert-conseil a préparée. Bien que ce projet ait été constitué soigneusement en étroite collaboration avec la direction, il doit être évalué et parfait par ceux qui vont l’utiliser et qui sont le plus concernés : vous.
questions d’observation Prenez 10 minutes pour examiner la copie. Soulignez les mots, les expressions et les images qui captent votre attention. Quels sont les mots ou les phrases que vous avez soulignés ? Quelles sont les questions de clarification que vous voudriez poser à l’auteur ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui vous a intéressés ? Qu’avez-vous trouvé d’inquiétant ? Qu’est-ce qui vous est familier ? Qu’y a-t-il de différent par rapport à ce que nous faisons actuellement-?
questions d’interprétation Comment cette stratégie marketing nous sera-t-elle utile ? Quelles sont les limites ou les lacunes que vous remarquez ? Quelles sont les répercussions que cette stratégie aura sur nos fonctions ?
questions de décision Quels changements aimeriez-vous apporter ? De quoi avons-nous besoin pour mettre en pratique cette stratégie ainsi complétée ? clôture Nous apprécions le travail de l’expert-conseil externe qui nous a préparé cette stratégie. Cette discussion nous a permis d’adapter ce projet à notre propre situation. Nous devons encore faire disparaître quelques inconvénients, mais nous pouvons dès à présent commencer à travailler en la respectant.
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e5 régler une impasse décisionnelle au sein d’un groupe
contexte Lorsqu’un groupe est en désaccord sur une situation, il est généralement question de valeurs en contradiction. La plupart du temps, le fait d’aider le groupe à choisir les valeurs à utiliser pour prendre une décision résout l’impasse. objectif rationnel Permettre au groupe d’établir un ensemble de valeurs communes pour faciliter une décision de groupe. objectif d’évolution d’attitude Permettre au groupe de connaître le soulagement et la victoire en faisant une découverte capitale concernant la décision. conseils dans cette discussion, il est utile pour les participants de répondre par des phrases brèves. Permettre au groupe de poser des questions de clarification, ce qui les aidera à comprendre l’idée sans s’attarder sur d’autres formulations. il est important de représenter chaque contribution et de les placer côte à côte afin d’avoir une vue d’ensemble.
ouverture J’ai été appelé en tant que partie neutre afin de vous aider à examiner les valeurs dont vous avez parlé. J’ai quelques questions qui peuvent vous permettre de trouver une solution à cette impasse et atteindre une décision de groupe.
questions d’observation Établissons une liste des aspects du sujet que nous traitons. Qu’avez-vous essayé jusqu’à présent ? À quel genre de résultat vous attendez-vous ?
questions de réflexion Quels ont été vos sentiments dans cette situation ? À quel moment vous êtes-vous énervés ? À quel moment étiez-vous irrités ? En ce qui concerne les efforts précédents, qu’est-ce qui vous a intéressés ? Quel est le ton émotionnel du groupe en ce moment ?
questions d’interprétation Quelles sont les valeurs que nous voulons utiliser dans cette prise de décision ? (Dresser une liste sur un chevalet de conférence.) Y a-t-il d’autres choses que nous devrions garder à l’esprit au moment de prendre la décision ? (Ajouterles à la liste.)
questions de décision Quelles sont les valeurs les plus importantes qui se rapportent à cette décision ? (Regarder sur le chevalet de conférence.) De quelle manière ces valeurs prioritaires éclaircissent-elles la décision ? Donc, quelle est la décision de ce groupe ? Est-ce qu’il s’agit de l’opinion générale ? (Si la réponse est négative :) Est-ce que quelqu’un d’autre voudrait formuler l’opinion générale ? Qui respecte ces valeurs ? Que devons-nous faire pour continuer à la suite de cette décision ? Quelles seront les étapes suivantes ? clôture Ce fut une discussion éclairante et très utile. Je pense que vous avez une base commune et que vous pourrez aller de l’avant.
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e6 décider d’une stratégie pour une foire commerciale
contexte Les équipes de marketing et de ventes passent en revue les foires commerciales saisonnières pour choisir celle où elles exposeront. Le président décide d’avoir une discussion pour récolter les données et la réaction du groupe. objectif rationnel Passer en revue les foires commerciales qui auront lieu au cours d’une année, créer un ensemble de valeurs pour les classer par ordre de priorité et effectuer une première sélection des foires. objectif d’évolution d’attitude Provoquer une pensée créative et stratégique dans le domaine du marketing des foires commerciales. conseils Certains peuvent se demander pourquoi les données de cette discussion devront être transmises à un autre groupe et pourquoi ce groupe ne peut pas faire l’ensemble du travail. La raison en est la suivante : un groupe général de discussion ne peut prendre des décisions que jusqu'à un certain point. en effet, pour les détails plus complexes ou techniques, un programme supplémentaire doit être attribué à un petit groupe spécialisé. dans ce cas‑ci, ce groupe spécialisé doit faire une analyse des coûts de participation pour chaque conférence, obtenir des estimations de l’année passée de la part du bureau desfinances, obtenir un tableau du groupe de marketing concernant les coûts, les écrans de visualisation, etc. Tout ceci représente un travail minutieux et implique un mélange de courtes réunions, de comptes rendus, et de nombreux va-et-vient, ce qui n’est certainement pas l’objet de la discussion structurée.
ouverture Ce matin, nous avons rassemblé les équipes de marketing et de ventes pour qu’elles passent en revue les foires commerciales et décident de celles qui correspondent à notre objectif et à notre budget. Nous avons rassemblé et mis à chaque place de la documentation concernant les foires saisonnières. Prenons environ 15 minutes pour l’examiner avant de commencer la discussion.
questions d’observation Entre nous, nous avons recueilli le maximum de documentation ; vous avez chacun la liste des foires commerciales devant vous. Quelles sont les foires commerciales qui se démarquent des autres ? Lesquelles pourraient nous convenir ? Quels en sont les coûts de participation ?
questions de réflexion Quelles sont celles qui semblent être les plus attrayantes ou les plus utiles pour nos clients ? Lesquelles devrions-nous éviter ? Lesquelles sont en harmonie avec nos produits ou nos services ?
questions d’interprétation Y a-t-il d’autres valeurs que nous n’avons pas encore examinées ? Quelle est une des valeurs que nous devrons garder lors de la sélection ? Quelles sont les autres valeurs que nous devrons conserver ? Quelles foires commerciales semblent correspondre à ces valeurs ?
questions de décision Nous cherchons à dresser une petite liste de 10 foires avec laquelle nous pourrons travailler. Considérons soigneusement les valeurs et les prix. Quelles sont les foires commerciales qui correspondent le mieux aux valeurs que nous avons déterminées ? Quelles sont celles qui y correspondent le moins ? Quelles sont les 10 présentations que nous allons conseiller à une autre équipe pour qu’elle les analyse plus soigneusement ? clôture Ce fut amusant et très éclairant. Ce que nous allons faire à présent, c’est prendre les foires commerciales que vous nous avez conseillées et désigner une équipe qui se chargera de l’analyse coût/bénéfice pour chacune d’entre elles. En ce fondant sur ces analyses et en tenant compte des autres valeurs que vous avez mentionnées, nous obtiendrons un tableau définitif qui permettra à chaque équipe de s’organiser.
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e7 revoir la mission d’une équipe
contexte le personnel remplit plusieurs contrats différents et se sent divisé en ce qui concerne les objectifs et les priorités. les directeurs se disputent sur la nature des affaires qu’ils trai- tent. ils décident de consacrer leurs efforts à redéfinir leur mission. objectif rationnel Rappeler la mission première des directeurs, récapituler la manière dont le travail a changé et, en tenant compte de ces éléments, renommer le service unique qu’ils offrent. objectif d’évolution d’attitude Obtenir une image précise de la direction que prend l’équipe. conseils Changer la formulation de la mission est chose difficile, à moins qu’un échantillon représentatif de l’organisa‑ tion ne soit mis en place. Assurez-vous que le centre de cette discussion concerne la mission de l’équipe –-son travail-– et non la mission générale de l’organisation.
ouverture Pendant un certain temps, je me suis senti divisé entre tâches et objectifs. Parfois, je pense que nos équipes ont différentes missions. Aujourd’hui, j’aimerais connaître vos opinions au fur et à mesure que nous essaierons de redéfinir notre mission, de manière à clarifier notre vision et notre tâche.
questions d’observation Pour commencer cette discussion, quelle était la mission première de cette équipe ? Quelles étaient certaines fonctions individuelles ? Quel fut le dernier compte rendu d’un des aspects de cette mission ? Jusqu'à quel point l’équipe a‑t‑elle accompli cette mission ? Pouvez-vous me donner des exemples de réussites ? Donc, qu’est-ce qui a modifié notre fonction ?
Quels sentiments vous a apportés le fait de faire partie récemment de cette équipe ? Quand vous êtes-vous le plus démenés pour établir vos priorités ? À quel moment avez-vous eu envie d’abandonner ?
questions d’interprétation Qu’est-ce qui a changé dans la situation de notre équipe depuis le début de nos projets ? Quels sont les objets ou les services communs que nous avons apportés à tous nos projets ? Comment pourriez-vous décrire nos affaires, et quelle différence pouvons-nous apporter
questions de décision Comment pourriez-vous rassembler toutes ces données pour formuler notre mission ? Bien, si ceci est notre énoncé, du moins pour le moment, comment influe-t-il sur nos priorités ? Quelle différence cela apporte-t-il à nos contrats actuels ? Quelle différence cela crée-t-il sur la manière dont nous travaillons ensemble ? Comment devrions-nous utiliser cette formulation ? clôture Bon. Cette discussion fut parfois difficile, mais elle a été très utile. Gardons cette formulation pour le moment et nous en reparlerons lors de l’organisation du prochain trimestre.
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e8 appliquer une nouvelle politique du conseil d’administration
contexte Le conseil d’administration a voté une politique et nous devons décider de la manière dont nous pouvons l’appliquer efficacement. objectif rationnel Comprendre une nouvelle poli‑ tique du conseil d’administration. objectif d’évolution d’attitude Se mettre d’accord sur la signi- fication de cette politique et sur la manière dont, en tant qu’équipe, nous allons l’appliquer. conseils Avant que le groupe ne passe aux questions concernant l’ap‑ plication, les participants doivent avoir suffisamment analysé la politique et l’avoir acceptée. Ne forcez pas l’application. Si celle-ci est très controversée, plusieurs discussions pourraient être nécessaires pour fournir un modèle d’application. S’il existe une certaine résis‑ tance ou hésitation face à la politique, il se peut que vous désiriez ajouter ces questions lors de la phase d’interprétation : Quelles sont les forces de cette politique ? Quelles sont ses faiblesses ? Quels sont les avantages de son application ? En quoi cette politique vous con‑ cerne-t-elle ? Quelles sont les autres perspec‑ tives de ces sujets ou de cette politique ?
ouverture Comme vous l’avez peut-être entendu, le conseil d’administration a voté une nouvelle politique vendredi dernier. En voici une copie pour chacun d’entre vous. Veuillez l’examiner pendant quelques minutes-; ensuite, nous pourrons en parler.
questions d’observation Lorsque vous avez lu cette nouvelle politique, quels ont été les mots ou les expressions qui ont attiré votre attention ? Quels sont les éléments de cette politique ? Quelles sont les questions de clarification qui se posent relativement à cette politique ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui vous intrigue dans cette politique ? Qu’est-ce qui vous inquiète ? Avez-vous des questions concernant cette politique ?
questions d’interprétation Quelles sont les questions que cette politique soulève ? Quel est, selon vous, l’objet de cette politique ? Quelles sont ses implications sur notre service ? Quels sont les changements qui pourraient nous être demandés ?
questions de décision De quoi avons-nous besoin pour appliquer cette politique ? Que devons-nous clarifier ? clôture Je pense que nous pouvons désormais nous charger de cette politique de manière créative et responsable. Je transmettrai vos idées à la direction.
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e9 déterminer les priorités d’un programme
contexte Votre organisation dirige différents programmes. Afin de déterminer le temps, l’énergie et les fonds qu’il faut investir dans chaque programme, vous devez concevoir un tableau de priorités. objectif rationnel Permettre à l’équipe de direction de former un consensus concernant les trois niveaux de priorité du programme. objectif d’évolution d’attitude Avoir l’assurance que les ressources de l’organisation sont utilisées de manière stratégique. conseils Avant d’entreprendre la discussion, rassemblez l‘information utile pour faire un grand tableau, en montrant des données actuelles concernant les dépenses en matière de personnel, de temps et de fonds. lors de l’ouverture de la discussion, assurez-vous de clarifier ses limites. si certains points n’ont pas à être pris en considération, assurez-vous de le mentionner avant le début de la discussion. Il peut être utile d’enregistrer les réponses aux questions d’interprétation. Gardez-les simples et claires. L’utilisation de points de couleurs ou de niveaux de priorités « haut », «-moyen-» et « faible » peut faciliter la prise de décisions
ouverture À cette étape de notre étude des services, nous devons avoir une idée approximative de l’allocation de nos ressources, ainsi que de la manière dont cela rejoint les priorités que nous nous sommes fixées. Sur le chevalet de conférence, nous avons noté certaines idées de base concernant les allocations réelles de personnel, les heures supplémentaires et les profits pour chacun des programmes.
questions d’observation Parlons brièvement de ce qui ressort du tableau. Quelles sont les données que vous remarquez ? Où trouvons-nous les dépenses les plus importantes en matière de temps ? Et en matière de fonds ? Que remarquez-vous en ce qui concerne les bénéfices ?
questions de réflexion Prenons un moment pour parler de notre expérience concernant nos programmes. Qu’est-ce qui fonctionne bien ? Quelles sont les difficultés que nous rencontrons ?
questions d’interprétation Bien. Maintenant, faisons place à une évaluation subjective de nos programmes. Quels sont ceux qui nous sont les plus faciles à réaliser ? Lesquels nécessitent le moins de dépenses d’énergie ? De temps ? D’argent ? Quels sont ceux qui sont les plus appréciés de notre clientèle ? Lesquels obtiennent les résultats les plus visibles et les plus rapides ? Lesquels fourniront les résultats les plus durables ou les bénéfices les plus importants à long terme ? Quelles sont les autres occasions ?
questions de décision À présent, utilisons ces impressions pour établir trois niveaux de priorité : haut, moyen et faible. Quels sont les programmes qui sont clairement, sans équivoque, hautement prioritaires ? (Indiquezles.) Lesquels sont faiblement prioritaires ? (Indiquezles différemment.) Maintenant que nous avons une idée des extrémités du spectre des priorités, classons le reste en trois niveaux de priorité : haut, moyen et faible. Quelles sont, à présent, les implications pour notre travail ? Quelles sont les mesures suivantes que nous devons prendre ? clôture Ce précieux travail sera d’une grande utilité lors des prochaines étapes de notre examen.
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e10 définir le mandat pour l’évaluation d’un important projet
contexte plusieurs personnes se sont rassemblées pour mettre au point le mandat pour l’éval‑ uation d’un projet. Le projet présente quelques problèmes qui sont peut-être plus nom‑ breux que ce que pensent les membres du personnel. Ils savent tous que l’évalu‑ ation est importante, mais n’ont jamais vraiment discuté des critères ou des moyens d’évaluation du projet. Ils doivent exposer les grandes lignes du mandat pour qu’un expert‑conseil externe fasse le travail. objectif rationnel créer un mandat en rapport avec l’évaluation. objectif d’évolution d’attitude Fournir une tribune pour per‑ mettre aux membres de l’équi‑ pe d’avoir leur mot à dire sur la manière avec laquelle leur travail devrait être évalué. conseils Informez les participants du sujet de la réunion bien à l’avance. Demandez-leur de faire leur propre liste de ques‑ tions et de propositions quant à leur résolution.
ouverture Je sais que nous nous intéressons tous à l’évaluation du projet. Aujourd’hui, nous avons l’occasion de travailler ensemble sur les critères qui constitueront les termes du mandat des experts conseils. À vrai dire, le travail sera fait par l’expert-conseil, mais nous pouvons influer sur ce travail.
questions d’observation Quelle fut votre participation dans le projet X ? Que faisiez-vous réellement ? Quels ont été, selon vous, les aspects les plus intéressants et les plus créatifs de ce projet ? Quels sont les sujets qui devraient être abordés par cette évaluation ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui a été plaisant ou passionnant dans ce programme ? Qu’est-ce qui vous a causé des soucis ou du stress en ce qui concerne le projet X ? Quelles sont les ambiguïtés concernant ce projet qui vous ont réellement laissés perplexes ?
questions d’interprétation Quelles sont les questions récurrentes concernant le projet X ? Quels sont les éléments du projet qui doivent être évalués ? À quelle question faut-il absolument répondre pour réaliser cette évaluation ?
questions de décision Quelles méthodes pouvons-nous utiliser pour aborder ces questions ? Qu’est-ce que cette évaluation doit réellement nous faire découvrir ? Où devrons-nous puiser cette information ? Comment l’obtenir ? clôture Nous avons assez d’éléments pour commencer la rédaction des termes du mandat pour faire l’évaluation.
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e11 élaborer le budget annuel
contexte Vous élaborez le budget pour l’année à venir. Chacune des équipes ou des sections doit : 1) Préparer la partie du budget qui la concerne. 2) Établir un lien entre le budget et ses projets et ses objectifs de travail pour l’année. 3) Dresser une liste d’hypothèses qui ont été émises lors de l’élaboration du budget. 4) Établir des comparaisons avec les recettes et les dépenses de l’année précédente. objectif rationnel Se mettre d’accord sur la vue d’ensemble du budget et les critères qu’il faudrait établir pour effectuer les change‑ ments. objectif d’évolution d’attitude Permettre à chaque équipe de constater son interdépen‑ dance et d’apprécier le fait qu’elle fasse partie d’un tout. conseils Il se peut que des questions supplémentaires soient nécessaires afin d’assurer un accord sur les critères ou sur les autres aspects du niveau d’interprétation.
ouverture Vous avez tous dû préparer un budget pour l’année à venir en tenant compte des objectifs et des plans de travail de votre équipe. J’ai rassemblé ces renseignements en utilisant une feuille de travail pour chaque section. La feuille se trouve en face de vous. Notre centre d’intérêt aujourd’hui est triple : • Comprendre la base de chaque budget. • Clarifier les sujets dont nous avons besoin pour terminer le calcul du budget. • Décider des valeurs que nous utiliserons dans les budgets. Actuellement, nous avons dépassé le budget en ce qui concerne les dépenses ; en revanche, concernant les recettes, nous sommes en- dessous de nos prévisions budgétaires.
questions d’observation Veillez à ce que chaque équipe passe en revue le budget sans interruption et établisse le lien avec son projet ou son objectif de travail pour l’année. Après chaque compte rendu, demandez au groupe : Quelles étaient vos hypothèses lorsque vous avez établi ce budget ? (Demandez au groupe entier :) Quelles questions de clarification avons-nous sur ce compte rendu ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui nous surprend dans ces compte rendus concernant le budget-? Qu’est-ce qui nous trouble ?
questions d’interprétation Quelles sont les questions qui surgissent lorsque nous examinons ces budgets ? De quelle façon devons-nous modifier nos hypothèses ? Dans quelle mesure pourrions-nous modifier nos projections pour améliorer la situation générale, c’est-à-dire pour augmenter les revenus, ou pour diminuer les dépenses ? Où devons-nous revoir le budget pour s’assurer que l’équipe possède les ressources adéquates ? Lors de cette conversation, quels sont les critères que nous utilisons pour établir les modifications qu’il faudrait apporter au budget ? Y a-t-il d’autres conseils que nous devrions garder à l’esprit pour effectuer ces modifications ?
questions de décision Sur quelles recommandations sommes-nous d’accord ? Quelles seront les étapes suivantes ? clôture Je vais prendre ce travail et effectuer les modifications que nous recommandons. Si d’autres changements s’avèrent nécessaires, je construirai un modèle sur la base des critères que nous avons établis ensemble. Nous nous reverrons pour traiter de ce sujet dans deux semaines.
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e12 régler des problèmes d’ergonomie dans le milieu du travail
contexte Un changement de situation force le personnel à partag‑ er le même espace, alors qu’auparavant, il avait des bureaux privés. Alors que le personnel commence à s’installer, des problèmes surgissent. Le per‑ sonnel a besoin de solutions pour partager cet espace de manière efficace et équitable, afin de répondre aux beso‑ ins de chacun. La première mesure est d’arriver à un con‑ sensus concernant les critères et les valeurs de chacun. objectif rationnel Par le biais d’une discussion commune, parvenir à un con‑ sensus sur les critères concer‑ nant l’utilisation de l’espace. objectif d’évolution d’attitude Créer une atmosphère suffisamment amicale de sorte que les membres du personnel puissent partager le même espace et travailler ensemble de manière agréable. conseils Pour la question «-Quelles val‑ eurs devons-nous garder-?-», vous devrez noter les réponses sur une feuille ou sur un chev‑ alet de conférence de manière à pouvoir les relire au groupe lors de la prise de décisions, afin qu’il puisse décider des valeurs principales.
ouverture Nous sommes tous d’accord sur le fait que nous devons organiser une réunion pour parler de nos besoins en matière de place afin de pouvoir travailler tous ensemble et de manière efficace dans l’espace qui nous est attribué. Nous devons nous rappeler que les nécessités de chacun sont différentes. Nous ne devons pas nous montrer moralisateurs à ce sujet. L’objectif de cette réunion est de créer des critères et des valeurs concernant l’utilisation de l’espace. Pour le moment, nous n’avons manifestement à notre disposition que le secteur qui nous a été réservé, et ce, jusqu'à la construction de la nouvelle aile, l’année prochaine. Nous ne proposerons probablement pas la parfaite série de critères, mais l’important est de citer les valeurs et les besoins qui nous permettront de construire un modèle. Commençons par nous demander :
questions d’observation Quels sont nos besoins en matière d’espace ? (Posez la question à chaque personne que cela concerne.) D’après les réponses, quels sont les besoins qui ont été exprimés ?
questions de réflexion À quoi pensiez-vous lorsque les autres répondaient ? Quels sont les besoins qui vous ont surpris ? Quels sont ceux qui vous ont réjouis ? Qu’est-ce qui vous déçoit dans l’utilisation actuelle de l’espace ?
questions d’interprétation En vous fondant sur les propos de chacun, qu’appréciez-vous dans l’utilisation actuelle de l’espace ? Quels sont les principaux problèmes ? Où voyez-vous des solutions possibles à ces problèmes ou à ces besoins ? Quelles sont les valeurs qu’il faudra maintenir lors de la création de ces solutions ?
questions de décision Permettez-moi de vous relire ces valeurs. Lesquelles sont fondamentales et lesquelles sont secondaires ? Qui travaillera avec moi pour concevoir un modèle basé sur ce que nous avons dit durant cette réunion ? clôture Ce fut une bonne discussion. Je pense que nous avons une idée plus précise quant à la manière de régler ces problèmes. Merci pour le temps que vous y avez consacré. L’équipe spéciale rapportera son compte rendu mercredi prochain.
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e13 revoir un protocole de bureau
contexte Il est évident que les anciens protocoles de bureau ont été oubliés ou sont devenus désu‑ ets. Une équipe spéciale a été désignée afin de créer les lignes directrices d’un protocole qui puisse correspondre à la situa‑ tion actuelle. objectif rationnel Obtenir une série de lignes direc‑ trices qui permettra aux membres du groupe de travailler ensemble de manière amicale et efficace dans le même espace. objectif d’évolution d’attitude Être en mesure d’assumer la responsabilité en ce qui concerne l’environnement du groupe. conseils dans cette discussion, dif‑ férents mots sont utilisés pour exprimer la même idée : «-lignes directrices-», «-modèles d’ex‑ ploitation‑», «‑supposition‑», «‑protocole‑». la référence est la même : les comportements communs que les gens attendent les uns des autres sur le lieu de travail. Le ton que vous emploierez lors de l’ouverture de la discussion et les questions que vous poserez doivent indiquer l’objectivité de la tâche. Évitez de donner l’impres‑ sion, par votre ton ou par les mots ou par les expressions que vous utilisez, que le groupe a mal agi. le contexte de cette discussion est le suivant : les temps et la sit‑ uation ont changé, et cela néces‑ site l’établissement d’un nouveau protocole d’exploitation.
ouverture Pour nombre d’entre nous, il est évident que les anciennes lignes directrices du protocole de bureau ont été oubliées ou sont devenues désuètes à la suite du changement qui est intervenu dans les conditions de travail. Nous ne voulons pas être accablés par une nouvelle série de règlements ; nous devons revoir les schémas de fonctionnement et les postulats concernant le bureau, ce que nous désignons sous le terme de «-protocole-».
questions d’observation Quels sont les schémas de fonctionnement ou les postulats que nous continuons à observer ? Quels sont ceux que nous semblons avoir oubliés, volontairement ou non ?
questions de réflexion Quels postulats sur lesquels travaillent actuellement les membres de ce groupe semblent être à l’ordre du jour ? Quels postulats sur lesquels travaille ce groupe vous ont surpris ? Quels sont ceux qui vous rendent anxieux ou mal à l’aise ?
questions d’interprétation Qu’est-ce que révèlent les réponses précédentes en ce qui concerne les lignes directrices opérationnelles dont nous avons besoin ? Établissons une liste. Y a-t-il d’autres lignes directrices qui nous seraient utiles ? Quelles sont celles qui peuvent être énoncées plus clairement ? Est-ce qu’elles vont donner les résultats escomptés ?
questions de décision Quels changements entraînera ce nouveau protocole ? Quelles étapes devrons-nous aborder pour formaliser les lignes directrices du protocole ? clôture J’apprécie réellement votre participation. C’était la seule façon de résoudre ces problèmes : rassembler les personnes concernées et trouver une solution.
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f1 solliciter l’avis des employés
contexte Une directrice a décidé qu’une fois par mois, elle ferait le tour des employés de son service pour avoir une discussion avec chacun d’entre eux. objectif rationnel Savoir ce qui se passe, ce qui entrave l’ascension de l’équipe et ce que les employés retirent de leur travail. objectif d’évolution d’attitude Encourager la réflexion, l’innovation et le partage entre les membres de l’équipe. conseils Il est important d’éviter que l’employé ait le sentiment d’être interrogé ou d’être traité d’une manière condescendante. Écoutez attentivement et prenez des notes. Toute réaction défensive aux réponses mettra probablement fin aux réactions honnêtes.
ouverture Bonjour ! Je fais ma tournée régulière pour vérifier auprès du personnel le bon fonctionnement de leur travail. Puis-je prendre 5 ou 10 minutes de votre temps ? Bien
questions d’observation L’essentiel de votre travail, si j’ai bien compris, consiste à…. Est-ce vrai ? Que faites-vous d’autre ? Y a-t-il eu des nouveauté (ou des changements) dans votre travail récemment ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui fonctionne très bien ? Avez-vous des plaintes ou des problèmes à me transmettre ?
questions d’interprétation Qu’est-ce qui vous a empêché de réaliser votre travail comme vous auriez aimé le faire ? Savez-vous comment nous pourrions l’améliorer ? Que puis-je faire pour vous aider ?
questions de décision À partir de vos observations, qu’est-ce qui faciliterait le travail de ce service ? Quelles sont les recommandations que vous aimeriez apporter ? Y a-t-il autre chose que vous voudriez me dire ? clôture J’ai vraiment apprécié cette occasion de discuter avec vous, et merci pour ce que vous m’avez dit. Je vais m’assurer que d’autres personnes prennent connaissance de vos suggestions. À bientôt.
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f2 revoir les descriptions de tâches
contexte En vue de préparer un programme pour une répartition des tâches plus efficace, les membres du personnel ont décrit leur propre travail. À présent, ils partagent ces descriptions en petits groupes. objectif rationnel Objectiver la description de tâches de chaque personne pour faire ressortir les chevauchements et les hypothèses désuètes. objectif d’évolution d’attitude permettre aux participants de se sentir reconnus pour leurs rôles et leur montrer que la direction les consulte avant de prendre des décisions importantes. conseils Il vaudrait mieux que certaines parties de cette discussion se fassent en tête-à-tête. Tout dépend du degré de confiance qui existe au sein du groupe et des tiraillements qui s’y manifestent. Dans cette discussion, s’écouter mutuellement sans porter de jugement est très important.
ouverture Aujourd’hui, nous désirons respecter authentiquement le rôle de chacun. Nous voulons également établir une coordination plus efficace de nos rôles de manière à atteindre de meilleurs résultats.
questions d’observation Lorsque nous regardons ces descriptions de tâches, quelles en sont les principales activités ? Selon les descriptions, quel rôle joue chaque personne en ce moment ?
questions de réflexion Dans ces descriptions, quels points vous ont surpris ? À quel moment vous êtes-vous dit : « Oui, c’est tout à fait vrai » ? Qu’est-ce qui a été omis ?
questions d’interprétation Lorsque vous pensez aux tâches que nous aurons à accomplir au cours des prochains mois, avez-vous des questions ? Où pourrait-il y avoir des lacunes dans notre travail d’équipe ? Où pourrait-il y avoir des chevauchements ? Quels sont les défis auxquels nous sommes confrontés qui pourraient changer notre travail ? Quels sont les changements que vous aimeriez apporter à la description de votre propre travail ?
questions de décision Quels sont les changements que nous pourrions apporter pour combler les lacunes dans notre travail d’équipe ? Comment pourrions-nous régler ces chevauchements ? En nous fondant sur cette discussion, contre quelles décisions personnelles devez-vous lutter ? clôture Merci pour votre participation. Je sais que ce genre de discussion n’est pas toujours facile, mais il est très utile d’avoir le point de vue de tout le monde
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f3 mener un entretien d’embauche
contexte vous faites passer des entrevues à un petit groupe de personnes qui se sont portées candidates à un poste. Vous avez pensé aux critères sur lesquels vous alliez vous baser pour prendre une décision : l’expérience de la personne, sa contribution à l’équipe, son expérience dans le domaine de la supervision et ses valeurs : est-ce qu’elles cadrent avec celles de l’entreprise ? objectif rationnel Mieux comprendre la manière dont le candidat sera amené à s’intégrer dans l’équipe et l’organisation. objectif d’évolution d’attitude Laisser le candidat évaluer à quel point il ou elle correspond à ce poste. conseils Les questions du niveau de l’interprétation dépendent des critères que vous avez retenus pour la sélection.
ouverture Merci d’être venu. Nous avons quatre autres candidats pour ce poste. Durant l’entretien, nous espérons comprendre la contribution exceptionnelle que vous pourriez apporter à cette organisation et à ce poste spécifique.
questions d’observation Selon vous, en quoi consiste le travail ? (Fournir une description des responsabilités inhérentes au poste.) Avez-vous des questions concernant l’essentiel des fonctions et leur contenu tels que nous vous les avons décrits ?
questions de réflexion Où avez-vous effectué un travail similaire ? Quelles étaient les tâches les plus difficiles ? Et les plus passionnantes ?
questions d’interprétation Quelles sont les capacités que vous possédez qui vous permettront de réussir ce travail ? Quelle formation supplémentaire pourrait vous être nécessaire pour accroître votre efficacité dans ce travail ? Qu’avez-vous appris en ce qui concerne le travail d’équipe ? Quels sont vos points forts et vos points faibles en tant que membre d’une équipe ? Décrivez votre style de supervision. Comment viendriez-vous à bout de problèmes difficiles concernant le personnel, par exemple…(Donnez un exemple type de votre entreprise.) Quel est votre style pour la prise de décision ? Qu’est-ce qui est important sur votre lieu de travail ? Quelle est, pour vous, la meilleure manière d’apprendre ? Qu’avez-vous appris de plus important durant les 6 ou 12 mois derniers ?
questions de décision Avez-vous des questions qui me concernent ou qui nous concernent ? Étant donné ce que vous savez à présent, pourriez‑vous résumer les atouts que vous pensez apporter à cette entreprise ? clôture Merci pour le temps que vous nous avez consacré. Nous prendrons une décision au cours des cinq prochains jours, et nous vous tiendrons au courant.
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f4 méditer sur une réunion irritante
contexte Vous vous êtes réuni avec quelques collègues le lendemain d’une réunion de personnel très irritante. objectif rationnel Arriver à comprendre ce qui s’est passé lors de la réunion et tirer des leçons de la situation. objectif d’évolution d’attitude calmer les participants et l’animateur de la réunion de manière à ce que cette expérience ne brûle pas leur énergie ou ne se transforme pas en un problème plus important. conseils Ce genre de réflexion est difficile à avoir seul ou avec une seule autre personne. il est très facile d’embrouiller les idées ou de commencer à rejeter la responsabilité des problèmes sur quelqu’un d’autre, ce qui ne permet ni d’avancer ni de calmer les esprits. Il est important d’avoir plusieurs points de vue. Ainsi, noter les griefs que les participants ont les uns contre les autres vous permettra de rester discipliné en examinant vraiment à fond le processus.
ouverture Je pense que nous devrions faire un compte rendu oral de la réunion d’hier afin de pouvoir en tirer des leçons.
questions d’observation Lors de la réunion d’hier, quelles étaient les questions à l’ordre du jour ? Quel était l’objectif premier de la réunion ? Il est difficile de se rappeler, étant donné que tout s’est passé si rapidement, mais nous devons d’abord reconsidérer les données. Revoyons ce qui s’est réellement passé. Par quoi avons-nous débuté ? Ensuite ?
questions de réflexion À quel moment avez-vous commencé à vous sentir irrité ? Quand avez-vous remarqué l’énervement des autres ? Quelles sont les images qui vous viennent à l’esprit lorsque vous pensez à la réunion d’hier ? Quelles parties de la réunion semblaient le mieux fonctionner ?
questions d’interprétation Quel scénario pouvez-vous voir ici ? Quelles sont quelques-unes des raisons pour lesquelles tout cela s’est produit ? (Si la réponse est « parce que George est un pauvre type », où que la faute est rejetée sur une autre personne, demandez : « Pourquoi pensez-vous qu’il ou elle ait agit de la sorte ? ») Si certaines personnes en font voir de toutes les couleurs au groupe, quelles sont les valeurs qu’elles essaient de maintenir ? Comment pourrait-on régler la situation ? Que pourrions-nous faire différemment la prochaine fois ? Que pouvons-nous tirer comme leçon de cette situation ?
questions de décision Rassemblons ce que nous avons appris en une ou deux énonciations telles que : « Cette situation nous a montré que … » Quelles sont nos responsabilités ? clôture Je suis très satisfait de faire partie d’un groupe qui est capable de tirer des leçons de ses expériences douloureuses.
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f5 réaliser une évaluation de la performance
contexte Dans l’entreprise X, chacun reçoit une appréciation personnelle une fois par an. L’appréciation consiste en un processus participatif qui permet de connaître les espoirs et les rêves du personnel et cherche à trouver comment l’organisation peut contribuer à la réalisation de ces rêves. objectif rationnel Contrôler les progrès des membres du personnel et voir comment les aider. objectif d’évolution d’attitude permettre aux membres du personnel de se sentir appréciés et dignes de confiance, et aussi d’être très motivés pour réussir. conseils Ce genre d’appréciation de performance suppose un type spécial d’organisation. Si celle-ci est encore quelque peu hiérarchique, les parties devront faire preuve de beaucoup de courage et de confiance pour conduire cette discussion et pour y participer. Vous ne pouvez avoir ce genre de discussion un trimestre et retourner à l’ancien style le trimestre suivant.
ouverture J’ai pensé qu’il était temps de réaliser une appréciation de votre performance parce qu’il y a longtemps que nous nous sommes pas rencontrés. J’aimerais savoir comment vous effectuez votre travail et comment nous pourrions réaliser vos espoirs en travaillant ici.
questions d’observation Comment a évolué votre travail depuis notre dernière discussion ? Comment votre description de tâche a-t-elle changé depuis ce temps ?
questions de réflexion Quels sont les projets que vous avez réalisés dont vous êtes le plus fier ? Quelles sont vos plus grandes déceptions ?
questions d’interprétation Quelle est, selon vous, la contribution la plus importante que vous ayez faite ? Quels sont vos objectifs pour les années futures dans cette organisation ? Quels sont vos espoirs, et vos rêves ? Que voulez-vous réaliser dans notre compagnie durant l’année à venir ? Où avez-vous rencontré des difficultés en poursuivant ces objectifs ? En ce qui concerne ces objectifs, que trouvez-vous de plus utile dans cette organisation ? De quel genre d’aide spécifique avez-vous besoin de ma part ou de celle de l’organisation pour réaliser vos espoirs et vos rêves ? Quels pourraient être certains signes qui me permettraient de voir que tout ne va pas bien et que je devrais venir vous parler ?
questions de décision Quelles seront vos étapes suivantes ? clôture Ce genre de discussion est d’une importance capitale pour moi. J’espère qu’elle vous a été utile également. Surtout, n’hésitez pas à me contacter dès que vous sentirez le besoin de parler plus longuement de ces sujets.
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f6 évaluer les besoins du personnel
contexte L’équipe de direction discute du mécontentement du personnel et de ce qui doit être fait pour y mettre fin. objectif rationnel Découvrir le problème du per‑ sonnel et déterminer ce dont nous avons besoin. objectif d’évolution d’attitude Inciter le personnel à passer de la défensive et des plaintes à la prise de responsabilités pour résoudre des problèmes. conseils Une discussion avec le person‑ nel en ce qui concerne leurs griefs clarifiera les problèmes réels par rapport à votre propre perception de ceux‑ci. il est important que l’animateur garde l’esprit ouvert quant aux causes de mécontentement jusqu'à ce qu’il ait toute l’information. Si la formulation de vos questions ou le ton de votre voix semble montrer une préférence pour une certaine explication, divers membres du groupe pourraient présumer que leur point de vue n’est pas nécessaire et donc éviter de révéler ce qu’ils savent, cette discussion n’ap‑ porterait rien d’utile. Veillez à ce que la partie préparatoire à l’interprétation soit assez longue pour que le groupe puisse dépasser ses premières hypothèses. Vous pourrez alors passer à la prise de décision.
ouverture La plupart d’entre nous sont conscients que le personnel est très mécontent. Est-ce dû à l’hiver ? Est-ce qu’il a des griefs ? Est-ce que certains d’entre nous se comportent trop sévèrement ? Prenons un moment pour en parler et voir si l’on peut découvrir ce qui se passe. Nous pourrons alors déterminer, dans la mesure du possible, ce que nous devons faire.
questions d’observation Que savons-nous réellement de la situation du personnel ? Quels exemples pouvez-vous donner qui pourraient montrer que le personnel éprouve quelques difficultés ? Quels sont les comportements qui prouvent que ses besoins ne sont pas satisfaits ?
questions de réflexion Comment réagissez-vous à la situation ? Quels aspects de la situation vous surprennent ? Quels sont les aspects qui vous irritent ? Quels aspects trouvez-vous légitimes ?
questions d’interprétation Comment pourriez-vous interpréter ce qui se passe ? Comment pourrions-nous, en tant que directeurs, régler le problème ? Comment voyez-vous les besoins du personnel? D’après votre estimation, quels sont leurs besoins réels ?
questions de décision Quelles sont les conclusions qui se détachent de tout cela ? Que devons-nous faire ? Quelles sont les premières mesures à prendre ? Qui prendra la responsabilité de ces mesures ? clôture Ce fut une discussion utile. Il est toujours amusant de voir comment plusieurs cerveaux travaillant ensemble peuvent éviter de tirer des conclusions trop hâtives. Je pense que nous avons à présent la sagesse qui aidera le personnel à surmonter ce problème
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f7 intervenir pour débloquer un projet
contexte Au sein d’une organisation, deux unités ont fusionné. les membres des deux anciennes unités ont des points de vue très différents quant à l’exécution d’un projet spécial. La situation devient critique, car la nouvelle unité n’a pas livré un produit dans le délai prévu. Les membres de cette unité vous demandent, en tant que tiers neutre, de les aider à résoudre ce problème. objectif rationnel Réfléchir sur la situation, régler les problèmes, comprendre qui a la responsabilité, découvrir où ils se situent en matière de réalisation et prendre des décisions en ce qui concerne les étapes suivantes. objectif d’évolution d’attitude permettre aux unités de se projeter dans une nouvelle situation créative et pleine d’espoir. conseils cette discussion comprend plusieurs aspects : les différentes équipes, l’unité entière et le projet. C’est pourquoi, il sera nécessaire de poser un certain nombre de questions d’observation pour clarifier les points de vue concernant toutes ces options. Si le groupe est prêt à aller plus vite, il se peut que vous n’ayez pas besoin de poser toutes ces questions.
ouverture Et bien, il s’agit presque d’une aventure qui nous a été imposée dans cette organisation. On m’a demandé de diriger une discussion dans laquelle les différentes équipes travaillant sur ce projet pourront se parler et venir à bout de ce casse-tête. Nous partageons tous la responsabilité de ce projet spécial, donc commençons par là :
questions d’observation Nous allons faire un tour de table avec cette première question. Commençons par vous, Pierre. Quelle est votre responsabilité dans ce projet ? (Invitez chacun à répondre à son tour à cette question.) Qu’est-ce qui a été dit sur les différentes étapes (ou sur la portée) de ce projet ? Qu’avons-nous effectué sur ce projet jusqu'à présent ? Qu’est-ce qui nous reste à effectuer ? Bon, laissons parler les différentes équipes. Est-ce que les personnes qui faisaient partie de l’ancienne unité A peuvent présenter leur optique concernant le projet ? Quelles sont à vos yeux les valeurs présentes? Aux personnes qui faisaient partie de l’ancienne unité B, comment considérez-vous ce projet ? (Plusieurs réponses du groupe B.) Lorsque vous examinez ce projet, quel est le problème que vous voyez ? (Interrogez les deux unités.) Quels sont les différents aspects de cette solution ? D’accord. Recommençons à discuter en tant qu’une seule unité. Qu’avez-vous remarqué en ce qui concerne les réponses que nous venons d’entendre ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui vous a surpris dans la suggestion de l’autre partie ? Qu’est-ce qui vous a le plus agacés dans cette proposition ? Quelle est la partie qui constitue un défi ? Comment notre humeur a-t-elle changé depuis le début de la discussion ?
questions d’interprétation Quel éclairage a été apporté sur nos problèmes ? Quelles idées commencent à surgir concernant les causes des problèmes ? Quelle est la leçon que l’on pourra bientôt en tirer ?
questions de décision Qu’est-ce qui doit être mis en place ? Que pouvons-nous faire pour amener les membres de cette unité et le projet vers une nouvelle situation créative ? Quelles sont les nouvelles valeurs dont nous avons besoin pour y arriver ? Quelles sont les mesures que nous devons prendre afin que le projet et notre unité aillent de l’avant ? clôture Merci de votre franchise dans cette discussion. J’ai beaucoup appris. Je vous souhaite d’accomplir avec succès les étapes suivantes
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f8 interpréter un grief à l’usine
contexte Vous supervisez ou vous dirigez un service au sein d’une société. Six personnes qui travaillent à l’usine ont fait irruption dans votre bureau pour se plaindre des relations humaines. Toutes parlent fort et s’interrompent. Vous leur demandez de s’asseoir, leur offrez un café et leur dites que vous voudriez connaître le fin fond de l’histoire. Vous dirigez la conversation. objectif rationnel Montrer que vous êtes disposé à écouter, mais aussi que vous êtes déterminé à comprendre l’origine du problème. objectif d’évolution d’attitude Aider le groupe à passer de la colère à la responsabilité en débouchant sur une solution. conseils Il est très important d’insister sur le fait que les interventions se feront une seule personne à la fois. Les participants ont besoin de sentir votre détermination à les écouter et à résoudre le problème en tant que collaborateur.
questions d’observation Chacun à notre tour, expliquons ce qui s’est passé. Lucie, voudrais- tu commencer ? Alors, un à la fois, que s’est-il passé ? Quand cela s’est-il passé ? Quelles sont les personnes concernées ? Reconstituons ce qui s’est réellement passé. Il est difficile de s’en souvenir compte tenu que cela s’est passé tellement vite, mais nous avons besoin de remonter à la source. Que s’est-il passé en premier ? Et ensuite ?… Et puis ?… De quels mots ou de quelles phrases vous souvenez-vous ?
questions de réflexion Où avez-vous commencé à vous sentir frustrés pour la première fois ? Où avez-vous remarqué la frustration des autres personnes ? À quel moment les choses se sont-elles envenimées ? De quelles émotions vous souvenez-vous ?
questions d’interprétation Comment expliqueriez-vous ce qui se passe ici ? Pourquoi cela s’est-il passé ? Quel problème devons-nous résoudre ? Quels sont les aspects de ce problème ?
questions de décision Que pouvons-nous faire pour faire face à ce problème ? Que pouvons-nous faire pour améliorer notre situation ? Quelles sont les nouvelles valeurs dont nous aurons besoin pour y parvenir ? Que devons-nous faire ensuite pour progresser et faire progresser le projet ? clôture Merci pour la franchise dont vous avez fait preuve au cours de cette discussion. Il est important de rappeler que nous devons travailler en collaboration sur ces problèmes. La direction peut faire quelque chose, mais les personnes qui se trouvent dans une situation difficile doivent être les premières à trouver des réponses créatives quand la situation leur échappe.
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f9 déterminer les influences du marché
contexte Les membres d’une équipe de mise en marché discutent du comportement du marché et de son influence sur leurs affaires avant d’entamer le plan d’action. objectif rationnel Mieux cibler leur travail en stratégies de marketing grâce aux idées qui seront soumises au cours de cette discussion. objectif d’évolution d’attitude Élargir le contexte pour avoir une bonne vision de l’avenir et élaborer un plan d’action. conseils Comme beaucoup d’autres discussions dans ce livre, celle-ci présuppose que le groupe possède une sagesse considérable. Elle peut vexer les organisations qui font habituellement appel aux services de consultants pour obtenir de l’information qui sort de l’ordinaire. Les con‑ sultants savent beaucoup de choses, mais le groupe aussi. Si le groupe n’est pas habitué à ce genre de discussion, il serait utile d’expliquer brièvement la méthode de discussion. il serait aussi très utile de faire un tour de table (demander à chacun de répondre) pour la première question.
ouverture Considérons à une plus grande échelle ce qui se passe sur notre marché, par exemple les tendances les plus importantes qui ont influencé le climat économique de la fin des années 1990.
questions d’observation Quels sont les événements qui se sont produits récemment dans le monde économique et qui ont pu l’influencer ? Quels changements avez-vous remarqués ces derniers temps dans les préférences des personnes en matière d’achats ? En ce qui concerne ce qu’elles aiment et ce qu’elles n’aiment pas ? En quoi répondent-elles différemment aux choses ? Quelle différence les termes tels que mondialisation, marketing électronique et autres grandes tendances apportent-ils sur le marché ? Certains d’entre vous ont peut-être lu des auteurs comme Faith Popcorn. Que disent-ils à propos de ce qui a eu du succès sur le marché des années 1990 ? Quelles sont les nouvelles tendances en matière de commerce ? Quelles sont les nouvelles formes de techniques marchandes qui ont un impact ? Qui sont les pionniers et les modèles qui participent à ces événements et à ces tendances ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui nous a surpris à propos de ces influences du marché ? Comment ces influences ont-elles agi sur nous ? Laquelle de ces influences trouvez-vous particulièrement fascinante ? Laquelle vous inquiète ? Pourquoi ?
questions d’interprétation De quelle manière cette nouvelle activité peut-elle avoir une influence sur notre secteur commercial ? Dans ce contexte, quels sont nos avantages en tant qu’entreprise ? Quels sont nos points faibles ? Quelles nouvelles initiatives devrions-nous prendre ?
questions de décision Quelles sont nos solutions face à cette conjoncture économique ? Quelle partie de cette conversation devons-nous inclure dans la planification ? Qui veut préparer un rapport résumant cette conversation ? clôture Voilà, je pense que grâce à cette conversation nous sommes mieux informés pour élaborer notre stratégie de marketing.
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f10 évaluer les statistiques de ventes
contexte L’équipe responsable des ventes vient de rassembler les statistiques et les graphiques concernant les ventes de nos produits de l’année dernière par rapport aux années précédentes. le directeur des ventes encourage l’équipe à analyser consciencieusement les tableaux. objectif rationnel Réfléchir sur les résultats de l’année dernière à l’égard des autres années et examiner ce que cela implique sur les stratégies de ventes de l’an‑ née prochaine. objectif d’évolution d’attitude Avoir une idée claire de la direction à adopter pour l’an‑ née prochaine et être impatient de trouver des solutions. conseils pour cette discussion, une des façons de procéder consiste à diviser le groupe en trois ou quatre sous-groupes. Chaque sous-groupe exprime ses observations et ses réflexions et donne son interprétation. Après, les sous-groupes se réunissent pour faire part de leur discus‑ sion. Ensuite, ils peuvent poser la question de décision à tout le groupe. Dans ce cas, chaque sous-groupe doit désigner quelqu’un pour faire un compte rendu avant d’entamer la dis‑ cussion. cette personne doit prendre de bonnes notes, et aussi participer à la discussion
ouverture Nous aimerions prendre un peu de temps pour réfléchir aux statistiques des ventes de l’année dernière pour chacun de nos produits. Donc, veuillez prendre quelques minutes pour regarder les données et les graphiques, ajoutez quelques commentaires, des points d’exclamation, des points d’interrogation et commencez à tirer vos conclusions.
questions d’observation Où avez-vous mis des points d’exclamation ? Quel graphique a attiré votre attention ? Sur quoi portait ce graphique ? Selon vous, qu’est-ce qui est important dans ce rapport ? (Faire un tour de table.)
questions de réflexion Qu’est-ce qui vous réjouit dans ces statistiques-? Quelles sont celles qui vous surprennent agréablement-? Quelles sont celles qui vous inquiètent-?
questions d’interprétation Quels produits ou services semblent bien marcher ? Pourquoi ? Lesquels, moins bien ? Pourquoi ? En regardant le graphique des ventes, quels produits ou services ont mieux marché que l’an dernier? Lesquels ont obtenu de moins bons résultats que l’an passé ? Où sont vos questions de clarification ? Qu’est-ce qui vous inquiète ici ? Quels échantillons voyez-vous percer dans nos ventes de l’année passée ? Quelles nouvelles tendances sont en train de percer et ont besoin de soutien ? Comment expliquerions-nous la percée des tendances et des échantillons nouveaux ? Que faire pour stimuler certaines tendances ?
questions de décision Comment cette discussion commence-t-elle à déterminer notre stratégie de vente pour l’année prochaine ? Quelles actions devons-nous prendre ? clôture Ce fut une conversation instructive. Merci à tous. Vu que nous entamons notre séance de stratégie, les idées de cette conversation nous seront utiles.
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f11 traiter des problèmes de délégation
contexte des directeurs ont parlé individuellement au PDG de l’augmentation du stress et de la surcharge de travail qu’ils subissent ainsi que de leur impact sur leur vie de famille. le pdg leur propose de discuter ensemble pour arriver à une solution. Il suggère que le problème pourrait provenir de leur refus de déléguer. Ils promettent d’étudier cette hypothèse. objectif rationnel Partager des idées concernant la situation et trouver une solution. objectif d’évolution d’attitude Se rendre compte qu’ils ont un problème commun et qu’ils ont besoin de considérer diverses solutions. conseils La « délégation » que le pdg a proposée pour cette conversation est une solution vraiment satisfaisante. Elle mérite d’être prise au sérieux, mais l’animateur de la discussion doit être ouvert aux autres diagnostics de la situation et aux autres solutions et il doit également les prendre au sérieux lorsqu’ils sont mentionnés.
ouverture Parlons ensemble, partageons notre expérience face au stress et à la surcharge de travail et discutons de la proposition du PDG relative à la délégation. Espérons que nous pourrons arriver à une solution. Je vais considérer que la « délégation » fait partie de la solution. Cependant, je veux aussi entendre d’autres propositions.
questions d’observation Prenons une minute pour objectiver notre situation à chacun. Comment décririez-vous en une phrase la situation dans laquelle nous nous trouvons ? (Faites un tour de table.) Combien d’heures par semaine travaille chacun d’entre nous ? Quand arrivons-nous chacun au bureau et quand le quittons-nous ? Quelle quantité de travail chacun d’entre nous ramène-t-il à la maison le soir ?
questions de réflexion À la fin de la journée, comment réagissez-vous à cela ? Au début de la journée ? Quel est l'aspect le plus décourageant de la situation ? Qu'est-ce qui est dangereux dans cette situation ? À présent, à quelle occasion déléguez-vous du travail aux autres ?
questions d'interprétation Comment en sommes-nous arrivés à cette situation ? Pourquoi avons-nous tant à faire ? D'où vient tout ce travail supplémentaire ? Quelle ébauche de solution entrevoyez-vous pour régler cette situation ? Si nous envisagions la délégation en tant que partie de la solution, quel genre de tâches pourrions-nous déléguer ? Quel genre de tâches ne serait-il pas bon de déléguer ? Quels sont les points faibles de la délégation ? Quelles seraient les conséquences pour notre personnel ? Quels sont les avantages ?
questions de décision Que devrions-nous faire chaque jour pour nous assurer de déléguer des tâches ? À qui pourrions-nous parler pour en connaître plus sur la délégation de tâches ? Quelles autres solutions pourrions-nous envisager pour régler nos problèmes de direction — solutions autres que la délégation ? clôture Et bien, je suis vraiment ravi que le PDG nous ait suggéré de nous rencontrer pour discuter de cela. Merci de nous avoir aidés à entrevoir d'autres possibilités. Nous devons également envisager d’autres solutions pour résoudre les problèmes. Quand serait-ce possible ? Réunissons-nous de nouveau mardi prochain, ici dans la salle de conférence à 15 h 00.
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f12 collaborer pour régler un problème de fourniture
contexte cette discussion porte sur une offre importante. L’acheteur s’assied avec le fournisseur pour clarifier la façon dont les deux grandes compagnies peuvent mieux collaborer. Les deux équipes savent combien les relations entre fournisseur et acheteur peuvent être déroutantes. Si la philosophie d’achat de l’acheteur est le «‑J.a.t » (Juste à temps) et que la philosophie du fournis‑ seur est de donner la priorité aux anciens clients, il peut en résulter de grands quipro‑ quos. Pour cette discussion, la société XXX a envoyé son représentant, son directeur de production et son directeur des ventes. La société aBc est représentée par son directeur des achats et le chef du service de livraison. Un représentant de la firme XXX mène la dis‑ cussion. objectif rationnel Faciliter la coordination entre les deux systèmes pour qu’ils parviennent à faire du com‑ merce ensemble de façon plus efficace. objectif d’évolution d’attitude Ramener à la surface des hypothèses cachées de façon à éviter les malentendus. conseils il serait utile de noter les réponses relatives aux besoins et aux attentes sur un chevalet de conférence. Le groupe doit en être informé avant de parler
ouverture Je suis le représentant du fournisseur XXX. Nous avons la possibilité de faire d’importantes affaires ensemble. C’est pourquoi nous voulons d’abord clarifier nos différentes façons de procéder et voir comment nous pouvons collaborer pour résoudre n’importe quels problèmes – espérons-le – avant qu’ils ne se produisent. À l’ordre du jour : l’approvisionnement en classeurs de tous nos magasins. Je pense que nous devons tous supposer que chacune des parties fera preuve de souplesse le cas échéant pour nous permettre de faire du bon travail, et nous ne voulons aucune récrimination mutuelle.
questions d’observation Une personne de la société ABC parle des besoins et des attentes qui entrent en ligne de compte pour cet achat. Quelqu’un d’autre de ABC-: que voudriez-vous ajouter à ce qui vient d’être dit ? Quelqu’un d’autre de XXX-: quels sont vos besoins et vos attentes en ce qui concerne cette vente ? Une autre personne de XXX-: que voudriez-vous ajouter ?
questions de réflexion N’importe qui de chaque société : comment avez-vous réagi à ce type de situation auparavant ?
questions d’interprétation Quels sont les obstacles réels auxquels nous devons faire face ? Que faudra-t-il faire pour surmonter ces obstacles ? Que faudra-t-il faire d’autre ?
questions de décision Quelqu’un de ABC peut-il rappeler les décisions qui ont été entendues jusqu’ici ? Même chose pour quelqu’un de XXX. De quoi devons-nous encore discuter ? clôture Je pense que les principales conditions sont claires. Vu que j’ai une réunion avec le responsable des achats de ABC, je pense que nous pouvons résoudre le reste des détails pratiques sur la base de ces arrangements. Mesdames et messieurs, je vous remercie de m’avoir consacré un peu de votre temps. Cette discussion fut des plus productives.
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f13 réfléchir sur une transition
contexte Une organisation traverse une transition importante impliquant des changements au niveau de la direction et de la mission ainsi qu’un remaniement du personnel. Le changement est un fait accompli. La question n’est pas de savoir comment s’organiser pour éviter que cela se produise, mais comment y faire face de façon créative et avec compassion. objectif rationnel Développer un esprit de groupe quant à la façon de gérer la transition de façon créative. objectif d’évolution d’attitude Mettre en commun les inquiétudes, les craintes et les anxiétés, et entre‑temps, se soutenir les uns les autres. conseils la clé de cette discussion consiste à dégager de ce contexte de désespoir, de frustration et de confusion une issue possible.
ouverture Certains parmi nous pensent qu’il serait bon de parler un instant et de partager nos inquiétudes en ce qui concerne la transition afin de voir comment nous pouvons nous aider les uns les autres pendant cette période.
questions d’observation Pourquoi chacun d’entre vous ne dirait-il pas quelques mots sur la façon dont ce changement a eu des répercussions sur sa vie ? Jeanne, tu veux bien commencer ? Quelle est la cause de cette transition ? Pourquoi cette transition ? Comment des gens différents l’interprètent-ils ?
questions de réflexion Au cours de la transition, qu’est-ce qui vous a surpris ? Quand avez-vous remarqué que des gens se réjouissaient de la transition ? Quand avez-vous remarqué qu’ils étaient frustrés ? Parmi les réponses que vous avez entendues, quelles sont celles qui vous ont le plus inquiétés ? Qu’est-ce qui frappe le plus les gens à propos de toutes ces annonces de changement ? Comment votre sentiment à l’égard de tout cela a-t-il évolué au cours de cette discussion ?
questions d’interprétation Quel est l’impact probable qu’aura la transition sur le personnel de ce service ? Selon vous, quels avantages et quels débouchés apportera cette transition ? Quels inconvénients ou quels dangers y voyez-vous ?
questions de décision Quel conseil voudrions-nous nous donner l’un l’autre pour nous aider à surmonter cette transition ? Comment pouvons-nous nous soutenir pendant cette période ? Que faudra-t-il ? Quels seront les premiers pas à faire pour obtenir notre réponse et notre système de soutien mutuel ? Qui s’en chargera ? clôture Je pense qu’au cours de cette discussion, nous avons vu la force de l’esprit de groupe. Je pense que cette discussion est une première étape dans notre volonté de surmonter cette transition de façon créative.
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f14 dresser le profil de deux entreprises et les comparer
contexte une firme concurrente s’est implantée dans votre région et offre des services similaires aux vôtres. Dans votre organisation, on parle beaucoup de parts de marché qui diminuent, de perte d’avantages à cause de la concurrence, de licenciement et de ciel qui vous tombe sur la tête. Vous décidez de réunir vos directeurs pour parler de la différence qui existe entre votre organisation et celle des concurrents, et de la force de cette différence sur le marché. objectif rationnel Objectiver les avantages commerciaux et l’image publique de la société. objectif d’évolution d’attitude rétablir la confiance dans l’avenir. conseils Si vous avez le temps, vous pourriez peut-être considérer chaque point de la question des « avantages spécifiques » comme une série de questions séparées telle que : quels avantages détenons-nous en ce qui concerne le produit ? Quels sont nos avantages en ce qui concerne les services ? Vous pourriez aussi garder toutes les réponses d’interprétation à l’intention de la division de la commercialisation. Il est important d’éviter de censurer le groupe. Vous voulez que le groupe soit créatif, crée une nouvelle histoire et se repositionne avantageusement et stratégiquement.
ouverture Voilà, tout le monde parle de l’arrivée de JKL dans notre créneau commercial. Je pense qu’il serait utile de mettre ces discussions en commun et d’étudier, de façon réaliste, notre position face à cette concurrence. Hier, je vous ai donné à tous le prospectus, le rapport annuel, l’exposé de la mission et de la philosophie de JKL puis, je vous ai demandé de les parcourir. Regardons ce que nous avons découvert.
Questions d’observation Que savons-nous de JKL ? Que vendent-ils ? Quels services offrent-ils ? Depuis combien de temps ? Que savons-nous de leurs avoirs ? Que disent-ils de leur mission ? Qu’avez-vous entendu concernant leur façon d’opérer ?
questions de réflexion Quelle fut votre réaction en entendant la nouvelle à propos de JKL-? Comment le personnel y a-t-il répondu de façon générale ?
questions d’interprétation Pourquoi pensez-vous que le personnel ait répondu de la sorte ? Dans quelle mesure cette réponse est-elle justifiée ? Quels sont les avantages que notre organisation a sur JKL, en général ? Qu’avons-nous qu’ils n’ont pas ? En particulier, quels avantages avons-nous en ce qui concerne le produit, les services, les ventes, le marché, le service à la clientèle, la philosophie et les valeurs ? Quel est notre désavantage par rapport à JKL ? Quels dangers voyez-vous dans l’implantation de JKL ? Quelles occasions y voyez-vous ?
questions de décision Que devons-nous faire pour tirer profit des avantages que nous possédons sur JKL ? Comment remédier à nos faiblesses ? Concernant tout cela, quelle est la nouvelle que nous devons faire circuler au sein de notre organisation ? Quelles mesures spécifiques pouvons-nous prendre pour redonner le moral à notre société ? En tant que directeurs, quelles autres mesures devrons-nous prendre ces prochains jours ? clôture Et bien, cela m’a aidé à faire face à bon nombre de mes inquiétudes. Grâce à cette discussion, nous avons en main les éléments d’une nouvelle histoire concernant notre relocalisation dans un endroit où nous pourrons réussir. Je vais faire des copies de cette conversation pour chacun d’entre vous de sorte que vous puissiez parler avec vos départements et vos superviseurs
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f15 établir le calendrier des activités du personnel en vue d’une restructuration
contexte Un groupe de cadres prépare un plan d’action pour restructurer l’ensemble de la compagnie. Les personnes du groupe se rencontrent pour créer un plan d’action pour les mois à venir. Elles savent toutes très bien ce qui est nécessaire, mais leurs opinions sont assez divergentes en ce qui concerne les problèmes pratiques. Elles savent que le personnel attend avec impatience que ces problèmes soient réglés. objectif rationnel Réunir l’information disponible et passer de la planification à la phase de mise en œuvre. objectif d’évolution d’attitude Mettre fin à une conjecture angoissante grâce à un ensem- ble de décisions concrètes. conseils Prenez note sur le chevalet de conférence des réponses aux questions d’observation et de réflexion. Au niveau de l’interprétation, vous pouvez commencer à noter des idées sur un calendrier mural. le fait d’inscrire les grandes lignes du travail sur des fiches permet de disposer assez facilement tous les éléments sur le calendrier.
ouverture Nous avons un peu de temps pour établir un plan d’action qui va nous permettre de rassembler toute l’information que nous détenons et nous amener à une phase de réalisation. Nicolas a accepté de prendre des notes pendant cette conversation de sorte que chacun soit tenu informé.
questions d’observation Tout d’abord, rappelons-nous la vision d’ensemble. Quels sont les buts que nous devons atteindre sur le plan des résultats financiers avec cette restructuration ? Qu’avons-nous déjà accompli jusqu’ici au cours de la première phase de cette restructuration ? Quels sont les principaux résultats financiers que nous sommes autorisés à traiter ? Jusqu’ici, qui a participé à la première phase de restructuration ? Quelles sont les ressources, les études et les documents dont nous disposons à propos de nos différentes options ?
questions de réflexion Quelles sont quelques-unes de vos inquiétudes en relation avec ce projet ? Comment décririez-vous le climat de l’organisation en ce moment-? Quels sont les facteurs humains importants dont nous devons tenir compte ?
questions d’interprétation Quelles sont les différentes parties du travail à faire ? Quelles décisions essentielles devons-nous prendre ? Dans quelle mesure les ressources et les facteurs humains influent- ils sur là-propos de ces décisions ? Inscrivons les décisions sur un calendrier.
questions de décision Quelles sont les trois ou quatre phases qui sont appelées à composer naturellement la prochaine partie de notre travail ? Quelles ressemblances avec le sport, la nature et les loisirs pourraient nous aider à décrire ce que nous allons vivre ? À qui devrions-nous parler de tout cela ? clôture Cette discussion nous a certainement aidés à mettre de l’ordre dans le chaos des mois à venir et à établir la structure au sein de laquelle nous allons travailler.
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f16 amener de nouveaux directeurs à réfléchir sur leur rôle de chefs
contexte L’organisation vient de promouvoir une certaine partie du personnel au rang de directeurs. un directeur plus ancien les réunit pour réfléchir et partager leurs propres expériences quant à l’efficacité de leur qualités de chefs. objectif rationnel Faire réfléchir les nouveaux directeurs sur leur propre expérience du temps où ils étaient supervisés pour apprendre ce qu’il faut faire et ne pas faire pour superviser de façon efficace. objectif d’évaluation d’attitude Permettre aux nouveaux directeurs d’envisager leur travail comme une situation d’apprentissage dans laquelle ils peuvent partager leur sagesse et bénéficier du soutien de leurs collègues. conseils Après avoir posé la première question, le facilitateur pourrait lui-même raconter une histoire afin de stimuler la réflexion. Ces histoires doivent être courtes et centrées sur le sujet. le facilitateur peut faire varier la longueur et le type d’exemples qu’il attend. La conversation peut aussi se faire en tête-à-tête.
ouverture Soyez les bienvenus dans vos nouveaux rôles et félicitations à tous‑! Je me suis dit qu’il serait bon de vous réunir plusieurs fois au cours des prochains mois pour organiser une série de discussions où vous apprendrez, non pas de moi, mais de chacun d’entre vous. Aujourd’hui, j’aimerais que nous réfléchissions à nos expériences de supervision. Certains parmi nous ont été superviseurs plus longtemps que d’autres, mais tous, nous avons longtemps été supervisés, et à partir de cette expérience, je suis sûr que chacun de vous sait précisément ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. J’aimerais que nous partagions cette sagesse ce matin. Ma tâche se résume à poser des questions. Je n’ai pas grand-chose d’autre à ajouter. Donc, je vous en prie, n’hésitez pas à prendre la parole. J’aimerais commencer par quelques questions d’observation. Mon collègue Jacques sera assis au fond et prendra des notes de ce que vous dites. Ensuite, il les tapera pour vous à titre d’information. Dans cette discussion, rappelez-vous qu’il n’y a pas de mauvaises réponses.
questions d’observation Je veux que chacun d’entre vous repense au temps où il était supervisé et qu’il essaie d’en dégager des éléments utiles. Faisons un tour de table pour que chacun donne un exemple. Je réitère la question : donnez un exemple d’une expérience où vous avez été supervisé de façon efficace. (Recueillez plusieurs réponses.) Donnez un exemple d’une expérience où vous avez été supervisé de façon inefficace.
questions de réflexion Comment vous sentez-vous lorsque vous êtes soumis à une supervision efficace ? Que ressentez-vous au contact de superviseurs inefficaces ?
questions d’interprétation Qu’est-ce qui fait la différence entre une supervision efficace et une supervision inefficace ? Quels sont les éléments d’une supervision efficace ? Quels sont les éléments d’une supervision inefficace ? Quel est le but de la supervision ? Quels en sont les pièges ? Qu’est-ce que la supervision efficace exige du directeur ? Quel genre de changements les directeurs peuvent-ils opérer en eux-mêmes pour devenir des superviseurs efficaces ?
questions de décision Quelles sont les prochaines étapes que vous prévoyez entreprendre pour devenir un meilleur superviseur ? Selon vous, de quel genre d’aide ou de soutien pourriez-vous avoir besoin dans les mois à venir ? Que proposez-vous sur la façon de l’obtenir ? Quelles seraient les prochaines étapes qui permettraient de mettre tout ceci en œuvre ? clôture Cette discussion fut particulièrement encourageante. Vos idées ont été des plus perspicaces. Jacques s’assurera que vous ayez une copie de tout ce qui s’est dit ce matin. Je propose que vous la gardiez à portée de main vu que dans les mois à venir, vous étudierez sous tous ses aspects ce que signifie être directeur.
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f17 évaluer l’impact d’un stage de formation
contexte La direction a envoyé une grande partie du personnel à un séminaire de formation. les différents directeurs concernés sont réunis afin d’évaluer la formation et la façon dont les membres du personnel ont mis ce qu’ils avaient appris en pratique. Cela va servir à évaluer le programme de formation et nous indiquera s’il faut l’offrir à d’autres membres du personnel. objectif rationnel Avoir une vue d’ensemble de l’impact que la formation a eu sur les participants. objectif d’évolution d’attitude Déterminer le succès relatif de la formation à partir de la perspective des changements de comportement et de l’efficacité au travail. conseils la discussion ci‑dessus prendra au moins une heure, en supposant que le groupe participe bien. cependant, peut-être n’avez-vous pas besoin de toutes ces questions. Si vous avez entre 20 et 30 minutes, choisissez cinq à sept questions-clés, mais assurez-vous que les quatre groupes soient représentés : questions d’observation, questions de réflexion, questions d’interprétation et questions de décision.
ouverture Nous sommes réunis ce matin pour discuter du programme de formation auquel une grande partie de votre personnel a participé il y a un mois. Nous voulons savoir quel impact le programme a eu sur les participants. Nous sommes particulièrement intéressés par ce que vous avez observé chez eux, leur changement de comportement tout d’abord et l’efficacité de leur travail. Toutes les réponses personnelles resteront strictement confidentielles. Seules les réponses impersonnelles seront utilisées dans nos exposés sur l’atelier.
questions d’observation Tout d’abord, revenons sur le séminaire. Quelles étaient certaines de ses composantes ? Combien de personnes, parmi celles qui se trouvent sous votre direction, y ont participé ? Quel genre de commentaires sur le programme avez-vous entendus de la part des participants ? Qu’avez-vous remarqué chez les participants à la suite du programme de formation ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui vous remplit d’enthousiasme en ce qui concerne les changements que vous avez remarqués ? Quels résultats vous ont surpris ou déconcertés ?
questions d’interprétation Quels changements de comportement avez-vous remarqués ? Quelles sont les choses que les participants font différemment depuis la formation ? Dans quelles tâches avez-vous noté une augmentation de l’efficacité ? Pourriez-vous donner un exemple ? Où n’en avez-vous pas vu ? Dans quelle mesure le service à la clientèle s’est-il amélioré ? Pourriez-vous donner un exemple ? Où avez-vous remarqué plus d’initiative ? Pourriez-vous donner des exemples ? Quels problèmes semblent avoir été abordés lors du programme de formation ? Quels problèmes restent encore à aborder ? Qu’est-ce qui a aidé les participants à appliquer ce qu’ils ont appris-? Qu’est-ce qui les a gênés dans cette application-?
questions de décision Sur la base de ce que nous venons d’entendre, comment résumeriez-vous l’effet que le programme de formation a eu sur le personnel ? Quelles sont ses forces ? Quelles sont ses faiblesses ? Selon vous, devrions-nous organiser ce programme à nouveau pour d’autres membres du personnel ? Quelles en seraient les étapes suivantes ? clôture Vos remarques sur les participants et sur les effets du programme de formation ont été pertinentes et très utiles. Vous obtiendrez une transcription de notre discussion le plus tôt possible. Lors de notre prochaine réunion de direction, un des thèmes à l’ordre du jour sera la mise en œuvre des prochaines étapes que vous avez proposées.
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f18 fixer les lignes directrices en matière de participation
contexte Un nouveau groupe de travail est en train de se former. il comprend des gens de cul‑ tures et de services différents. Ils veulent établir des lignes de conduite en matière de participation parce qu’ils ont vraiment eu de mauvaises expériences avec certaines équipes auparavant. objectif rationnel Faire appel à l’expérience du groupe afin de dégager des lignes de conduite en matière de participation. objectif d’évolution d’attitude Les convaincre que le temps qu’ils vont passer ensemble peut être productif et raison‑ nablement peu stressant. conseils Limitez le temps consacré aux questions d’observation. Cela peut devenir rapidement trop compliqué. Quant aux questions de décision, si vous terminez avec plus de 12 lignes de conduite, il serait peut-être utile de les grouper et de les nommer, ou encore de prendre la liste des lignes de conduite proposées et de demander au groupe d’établir des priorités.
ouverture Nous allons établir des lignes de conduite en matière de participation de sorte que notre collaboration soit productive et peu stressante. Je veux que vous repensiez à une situation de participation que vous avez réellement vécue. Elle peut avoir été fructueuse ou non.
questions d’observation Si j’étais dans la situation à laquelle vous pensez, qu’est-ce que j’observerais ? Quels sont les mots que j’entendrais ? Quelles sont les expressions que je lirais sur le visage des gens ? Qui participait et qui était absent ?
questions de réflexion Quel a été le meilleur moment de la réunion ? Quel en a été le pire ? De quelle humeur étaient les gens à la fin de la réunion ?
questions d’interprétation Quel genre de comportement incitait à la participation ? Pourquoi ? Quel genre de comportement la freinait ? Pourquoi ? Qu’avons-nous appris sur les outils d’aide à la participation ? Qu’avons-nous appris sur ce qui entrave la participation ?
questions de décision D’après ce que vous venez d’entendre, quelle serait la principale ligne de conduite à respecter en matière de participation ? Quelle serait une autre ligne de conduite évidente ? (Assurezvous que vos réponses sont tirées de votre expérience.) Citez une ligne de conduite moins évidente. Quelles sont d’autres lignes de conduite que nous n’avons pas mentionnées ? clôture Merci pour vos suggestions. Je vais en faire un résumé que je placerai sur le tableau d’affichage et nous verrons si ces lignes de conduite nous conviennent au fur et à mesure que nous avançons.
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g1 réfléchir à sa journée
contexte Vous prenez quelques minutes pour revoir votre journée et répondre par écrit à une série de questions que vous gardez dans votre agenda. objectif rationnel Réfléchir sur les événements de la journée et en tirer un sens. objectif d’évolution d’attitude Avoir un aperçu de vos difficultés et de vos victoires. conseils Vous pourriez conserver ces questions, en y ajoutant d’autres, le cas échéant, à la fin de votre agenda ou de votre journal intime. Il est important de faire cela chaque jour à la même heure, que vous soyez assis à votre bureau après le travail, dans le train ou dans l’autobus, ou dès que vous arrivez à la maison, afin de prendre l’habitude d’effectuer une réflexion quotidienne, clé pour continuer à apprendre toute notre vie. Ces réflexions, que l’on rapporte ainsi chaque jour dans un journal, constituent une trace pleine de valeur de votre passage dans la vie.
introduction Je lis les questions et me prépare à écrire les réponses.
questions d’observation De quelles scènes, de quels événements, de quelles conversations ou de quels tableaux de la journée ai-je le souvenir ? Qu’ai-je fait aujourd’hui ? Que m’a-t-on dit ?
questions de réflexion Quel fut le climat émotionnel de la journée ? Ma journée ressemblait-elle plus à une bataille rangée qu’à un long fleuve tranquille ? – Quelle image résume bien le contexte émotionnel ou l’humeur de la journée ? Quel fut le point d’orgue de cette journée ? Quel fut le point mort ? Qu’est-ce qui m’a posé problème ?
questions d’interprétation Qu’ai-je appris aujourd’hui ? Quelles idées de la journée dois-je retenir ?
questions de décision À l’avenir, dans quel genre de situation pourrais-je utiliser ce que j’ai appris ? Si je devais donner un nom à cette journée, quel serait-il ? (Essayez de trouver un titre poétique qui reprend toutes vos réponses.) Qu’est-ce qui n’a pas été achevé aujourd’hui et qu’il faut que je continue demain ? clôture Je jette un coup d’œil sur mes réponses. Y a‑t‑il autre chose que je désire noter ?
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g2 tirer des leçons d’un événement de la vie
contexte Vous venez de subir un incident au travail (ou à la maison) qui vous a réellement bouleversé. Vous êtes con‑ scient qu’il vous faut prendre un peu de temps pour y réfléchir. objectif rationnel Découvrir la signification de l’incident et en tirer des leçons. objectif d’évolution d’attitude Laisser l’expérience vous changer. conseils Notez les réponses aux ques‑ tions dans votre journal ou dans votre bloc-notes de sorte que vous puissiez revenir sur cette réflexion par la suite . si votre temps est limité, choisis‑ sez de ne répondre qu’à une seule question dans chaque catégorie.
ouverture (pour vous) Ma vie est pleine d’événements. Certains sont agréables, d’autres pénibles, tragiques ou fascinants. Tous sont porteurs de sens et nous apprennent quelque chose. J’arriverai aussi à comprendre cet événement.
Je sais que l’événement d’aujourd’hui a complètement bouleversé ma vie. Que s’est-il passé ? Quels étaient les principaux éléments en jeu ? Comment a commencé cet événement ? Comment a-t-il progressé ? Comment s’est-il terminé ? Qu’est-ce qui était au cœur de l’affaire ? Qu’ai-je fait ? Quels rôles les autres ont-ils joués ?
questions de réflexion Comment me suis-je senti lorsque cela s’est produit ? Après que ça se soit passé ? Quels autres événements de ma vie associerais-je à celui-ci ? Qu’est-ce qui dans cet événement m’a touché, m’a saisi et m’a incité à « faire attention » ?
questions d’interprétation Quelle est la signification de cet événement dans ma vie ? En quoi suis-je différent depuis cet événement ?
questions de décision Quelle conséquence cet événement aura-t-il sur ma vie ? Qu’exige-t-il de moi ? Quelle décision faut-il que je prenne ? Quel nom donnerais-je à cet événement ?
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g3 favoriser son épanouissement personnel
contexte cette discussion est une façon d’aborder l’épanou‑ issement personnel à partir de la grille de la méthode de discussion. Ces questions, auxquelles vous devez répon‑ dre dans votre journal, ont été élaborées par votre mentor. Le processus s'effectue sur plusieurs jours. objectif rationnel Déterminer quelles sont les prochaines étapes que je devrai entreprendre pour assurer mon épanouissement personnel. objectif d’évolution d’attitude Me livrer à un processus d’auto-examination et de réflexion. conseils Les questions d’observation sont extrêmement person‑ nelles dans ce cas‑ci. un peu de discipline s’impose pour y répondre. En répondant à ces questions, vous abor‑ derez les quatre niveaux de la discussion. Vous pourriez imaginer que vous êtes en dehors de vous-même et que vous regardez à l’intérieur de vous tel un « observateur objectif ». Pour ce travail, il est hautement recommandé d’utiliser un bloc-notes, un journal intime ou un fichier de traitement de texte. il peut être utile de laisser une marge à côté de ce que vous écrivez afin de pouvoir rajouter des commentaires pour une con‑ sultation ultérieure.
ouverture J’apprécie cette occasion de favoriser mon épanouissement personnel et la réflexion, et je me promets de répondre à chaque question le plus honnêtement possible.
questions d’observation Comment les autres ont-ils évalué mes talents et mon potentiel à différentes périodes ? Quelles remarques ai-je reçues de mon directeur, de mon mentor ou de mes collègues ? Quelle image dominante ai-je de moi-même? Quelles autres images ai-je de moi de temps en temps?
questions de réflexion Comment parlerais-je de mon état émotionnel normal-? À quoi est-ce que je réagis fortement-? Qu'est-ce qui m'inspire-? Qu'est-ce qui me démotive-? Qu'est-ce qui me rend triste ou inquiet-? Est-ce qu'aucun des renseignements cités dans cette section ne contredit les images que j'ai de moi-? Quelles tendances ou quels liens vois-je dans cette information jusqu'ici-?
questions d'interprétation Que sais-je de mon type de personnalité ? Comment est-ce que j'évalue ce que je peux offrir aux autres ? Quelles sont mes forces ? Quelles sont mes faiblesses ? Quels défis reviennent régulièrement dans ma vie pour m’indiquer que je devrais développer d'autres facettes de ma personnalité ? De quelles anciennes valeurs dois-je me débarrasser pour laisser la place à d’autres valeurs ? Quelles nouvelles valeurs dois-je adopter ? Quelle nouvelle image de moi-même renfermerait ces valeurs? Quels nouveaux aspects visibles de mon mode de vie renfermeraient cette nouvelle image et ces nouvelles valeurs ?
questions de décision Quel symbole faut-il que je crée à présent pour me souvenir de la nouvelle image, des nouvelles valeurs et du nouveau mode de vie que je me propose d'adopter ? De quels messages ou de quels apports réguliers ai-je besoin pour que les nouvelles images et les nouvelles valeurs se mettent en place ? clôture Dans une semaine, je relirai tout ce que j'ai écrit, j’inscrirai des notes dans la marge sur ce que j'ai observé et prendrai rendez-vous avec mon mentor pour discuter de mes réponses avec lui.
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g4 effectuer une réflexion interne lorsqu’on est facilitateur de groupe
contexte En plein milieu d’une séance de planification avec un groupe, le facilitateur se rend compte qu’une crise s’est installée. En posant les questions, il s’est aventuré en terrain miné et des invectives fusent de partout. le facilitateur commence par faire une réflexion rapide pour reprendre les choses en main. objectif rationnel Se faire une idée du problème et le régler. objectif d'évolution d'attitude Faire face à la situation de façon responsable. conseils Cette discussion (rumination interne) devra être rapide si l’on veut que le groupe revienne à la méthode du dialogue constructif.
ouverture Ceci est une crise. Je dois faire quelque chose.
questions d'observation Que se passe-t-il en réalité ? Quelles phrases ou quels mots ont été prononcés ? De quelle information est-ce que je dispose en ce qui concerne les origines de la situation ?
questions de réflexion Quelles réactions ai-je remarquées en moi ? Au sein du groupe ?
questions d'interprétation Pourquoi réagissons-nous de la sorte ? Quelles sont certaines des causes possibles de cette situation ? Quelles valeurs dois-je préserver à mesure que nous continuons ?
questions de décision Comment puis-je faire pour préserver ces valeurs ? Quelle est l'étape suivante ?
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g5 peser le pour et le contre d'une responsabilité supplémentaire
contexte Un directeur demande à une de ses employées si elle serait prête à accepter une responsabilité supplémentaire. Elle promet d'y réfléchir sérieusement. L'employée rédige ensuite la série de questions suivante pour l'aider à se décider. Ensuite, elle répond aux questions par écrit. objectif rationnel étudier la situation dans son ensemble ainsi que les chances de succès reliées à cette tâche afin d’évaluer les motivations et les craintes qui entrent en jeu, considérer les circonstances, les principes, les avantages et les inconvénients qui sont inhérents à cette responsabilité, et prendre une décision. objectif d'évolution d'attitude Pouvoir décider de façon libre et responsable en acceptant pleinement les conséquences de cette décision
ouverture Rien n'est préétabli dans cette situation. Je peux accepter la responsa‑ bilité ou non. Je veux étudier tous les facteurs, puis décider librement.
questions d'observation En quoi consiste cette nouvelle responsabilité qu'on me demande d'accepter ? Quelles tâches sont incluses dans cette responsabilité ? Quelles sont les compétences requises ? Qu'est-ce que cela implique en matière de temps et d'énergie ? Qui d'autre que moi sera concerné ? Combien de temps cette tâche me prendra-t-elle ou combien d'heures par jour devrais-je y consacrer ?
questions de réflexion Que me dit mon instinct sur cette responsabilité ? Quels seraient les avantages si j’acceptais cette responsabilité ? Quels inconvénients y vois-je ? Quelles seraient les nouvelles possibilités que pourrait m’offrir cette responsabilité ? Quels risques pourraient l’accompagner ? Est-ce que ces risques en valent la peine ? Si j’accepte, en quoi est-ce que cela influera sur mon poste actuel ?
questions d’interprétation Quelles idées commencent à se dégager à propos de cette décision ? Jusqu’à présent, qu’indiquent mes réponses face à cette responsabilité ? Si j’accepte, à quelles conséquences dois-je m’attendre ? Si je refuse, à quels regrets devrais-je faire face ?
questions de décision Donc, dans quel sens se dirigent toutes mes réponses ? Quelle est ma décision ? Si je suis encore incapable de me décider, jusqu’à quand puis-je reporter ma décision ? N’y a-t-il personne d’autre que je peux consulter ou à qui je peux parler ? clôture Je suis contente d’avoir pu traiter cette décision de cette manière. Voilà ce que je dirai à mon patron ; ou, j’ai besoin de parler à X, après quoi je reverrai cette discussion et en aviserai mon patron.
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g6 fêter une grande victoire
contexte Après avoir terminé un contrat en bonne et due forme, une équipe remporte tout de suite un contrat encore plus important. Le service veut fêter ça. Le chef du service a commandé du champagne et des amuse-gueules, et a fait décorer la pièce pour l’occasion. Le groupe est réuni et le directeur porte un toast. Ensuite, il invite l’équipe à discuter de la victoire. objectif rationnel Dégager les éléments d’une victoire. objectif d’évolution d’attitude Mettre l’équipe à l’honneur et la remercier pour la motivation dont elle a fait preuve dans son travail. conseils Certains voudront peut- être servir le champagne et porter un toast après cette discussion.
ouverture Nous sommes une organisation apprenante et, en tant que telle, nous essayons de tirer des leçons de chacun de nos succès, de nos erreurs et de nos échecs. Je vous invite tous à écouter les réflexions de l’équipe concernant cette victoire.
questions d’observation Bon, certains parmi vous ont travaillé sur ce contrat depuis le début. Qu’avez-vous donc fait pour pouvoir trinquer à ce succès ? L’un de vous pourrait-il nous raconter en quelques mots comment cela s’est passé ? Les autres peuvent-ils me dire ce qu’il a oublié ? Que voudriez-vous ajouter ?
questions de réflexion Comment vous êtes-vous sentis au moment de la victoire ? Quelles déceptions avez-vous connues avant d’en arriver là ? Quel est le plus grand défi auquel vous avez fait face ?
questions d’interprétation Qu’avez-vous appris de cette victoire ? Qu’avez-vous appris tout au long du processus qui vous a menés à la victoire ?
questions de décision Quel nom donneriez-vous à cette victoire : un titre poétique peut- être ? Quel conseil voudriez-vous donner aux personnes de cette section ? clôture Et bien, c’était merveilleux. Je suis vraiment content de faire partie de cette équipe et de partager cet événement. Une fois de plus, nous vous félicitons tous et vous promettons qu’il s’agit de la première d’une longue série de victoires que vous décrocherez – Trois hourras pour l’équipe !
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g7 fêter le départ à la retraite n° 1 : une discussion avec la personne en question
contexte un membre du personnel prend sa retraite après avoir travaillé plusieurs ou seulement quelques années au sein de l’organisation. À la fête qui est donnée en son honneur, le maître de cérémonie fait tinter un verre avec sa cuillère pour attirer l’attention de l’assemblée et entame la discussion suivante avec le retraité ; le groupe est tout ouïe. objectif rationnel Montrer sa reconnaissance à la personne qui s’en va. objectif d’évolution d’attitude Permettre à la personne de constater l’importance des années passées dans l’orga- nisation et de réfléchir à son avenir en dehors de celle-ci. conseils dans le cas présent, au moins deux discussions sont possibles. celle‑ci est une discussion où le retraité parle de sa vie, de son temps passé au sein de l’organisation, et de ses projets d’avenir, en présence du groupe. L’autre est une discussion avec le groupe sur le retraité. Il est important de ne pas mélanger les deux. voir discussion g8
ouverture C’est un réel plaisir que d’être réunis ici en l’honneur de Pierre Morin qui va bientôt prendre sa retraite. Je pense qu’il serait bon de nous arrêter quelques instants pour écouter ce que Pierre a à nous dire sur les dernières années qu’il a passées dans la firme et ses projets d’avenir. Et bien, Pierre, venez vous placer devant le groupe de sorte que tout le monde puisse vous voir.
questions d’observation Pierre, combien de temps êtes-vous resté parmi nous ? Quels postes avez-vous occupés ? Quels sont vos souvenirs quant aux premiers jours que vous avez passés dans l’organisation ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui a été le plus satisfaisant pour vous quand vous travailliez ici ? Quelle fut la responsabilité la plus difficile, quoique motivante, que vous ayez acceptée ici ? Racontez une des choses les plus drôles qui vous soit arrivée ici. Quand avez-vous eu envie de partir, mais ne l’avez pas fait ?
questions d’interprétation Qu’est-ce que cette organisation représente pour vous ? Qu’est-ce que cela a représenté pour vous de travailler ici toutes ces années ? Qu’est-ce que cela représentera de partir ?
questions de décision Qu’avez-vous très hâte de faire à la retraite ? De quels projets pouvez-vous nous faire part ? Que désirez-vous réaliser au cours de cette nouvelle étape de votre vie ? clôture Pierre, au nom de tous ici présents, je veux que vous sachiez tout ce que vos années avec nous ont représenté pour nous et pour l’organisation. Nous vous souhaitons une bonne retraite et comme symbole de notre gratitude, nous voudrions vous offrir ce cadeau (Donnez le cadeau.). Nous voulons que vous sachiez que si l’envie vous prend de revenir passer quelques heures ici pour transmettre un peu de votre sagesse aux plus jeunes en tant que mentor, vous serez toujours le bienvenu. Vous n’avez qu’à nous le dire et nous arrangerons cela.
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g8 fêter un départ à la retraite n° 2 : réflexion de groupe
contexte pierre Morin, un membre du personnel, prend sa retraite après avoir travaillé plusieurs ou seulement quelques années au sein de l’organisa‑ tion. plusieurs personnes ont le sentiment que « quelque chose devrait être fait » pour souligner les réalisations de cette personne et exprimer la gratitude du personnel. Le personnel décide d’organiser une fête pour ce départ à la retraite, faire une présentation et avoir une discussion sur ce que la personne a apporté à l’organisation. objectif rationnel Montrer sa reconnaissance à la personne qui s’en va. objectif d’évaluation d’attitude Mettre sa contribution et son avenir à l’honneur. conseils Certaines questions de décision peuvent être adressées à Pierre Morin pour l’inviter à parler de ses projets d’avenir. Cette discussion est la deuxième des deux modèles de discussion pour fêter un départ à la retraite. Le premier modèle se compose de questions qui s’adressent au retraité plutôt qu’à tout le groupe.
ouverture C’est un réel plaisir que d’être réunis ici en l’honneur de Pierre Morin qui va bientôt prendre sa retraite. Par le biais de cette discussion, nous aimerions exprimer notre gratitude à Pierre et lui dire ce qu’il représente pour nous. Je vais poser ces questions à vous tous ici présents. Tout le monde peut répondre. Je vous en prie, n’hésitez pas à participer. Pas besoin de lever la main ni quoi que ce soit d’autre.
questions d’observation Quand avez-vous rencontré Pierre pour la première fois au travail ? Depuis combien de temps Pierre est-il ici ? Qui peut nous raconter une petite anecdote à propos de Pierre ?
questions de réflexion Qu’est-ce qui vous a toujours surpris chez Pierre ? Quand vous pensez à Pierre, qu’est-ce qui vous vient à l’esprit ? De quelles anecdotes amusantes vous souvenez-vous à propos de lui ? Quelles sont les tâches dont il s’occupait ? Qu’est-ce que Pierre vous a dit dont vous vous souvenez ?
questions d’interprétation Qu’est-ce que la présence de Pierre a représenté pour nous tous ? Que dire de l’apport de Pierre à l’organisation ? Qu’est-ce qui nous manquera quand il ne sera plus là ?
questions de décision Que souhaitons-nous à Pierre alors qu’il nous quitte pour prendre sa retraite ? Quels sont nos souhaits et nos vœux quant à sa vie future ? clôture Voilà, je pense que nous avons dit du fond du cœur ce que Pierre représentait pour nous et combien il était précieux au sein de cette organisation. Pierre, tous nos souhaits vous accompagnent.
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g9 célébrer l’anniversaire d’un membre du personnel
contexte Les membres d’une équipe se réunissent pour fêter l’anniversaire d’un de ses membres. objectif rationnel Organiser un événement pour souligner le caractère unique et la contribution qu’un de ses membres a apportée à l’équipe. objectif d’évolution d’attitude Donner aux gens l’occasion de remercier de vive voix une collègue pour ce qu’elle a offert et apporté à l’équipe. conseils Avant d’organiser une fête pour cette personne, obtenez sa permission – surtout si c’est la première fois. La conversation peut être courte – cinq minutes suffisent. En tant que facilitateur, soyez prêt à répondre aux questions de réflexion et à commencer les vœux de façon à éviter de lourds silences.
ouverture Surprise, surprise ! (Chantez « Joyeux anniversaire ! » et distribuez la nourriture.)
questions d’observation Bon, à présent, nous devons tous parler à Julie. Julie, quels ont été les événements-clés de votre dernière année – au travail, dans votre famille ou au sein de votre communauté ? En tant que membre de l’équipe de Julie, de quelles images nous souvenons-nous ?
questions de réflexion De quels détails amusants vous souvenez‑vous à propos de Julie ? Parmi les tâches dont elle s’occupe quelles sont celles dont nous nous souvenons ?
questions d’interprétation Julie, qu’avez‑vous hâte d’accomplir l’année prochaine ?
questions de décision Que souhaitons‑nous à Julie pour l’année qu’elle s’apprête à entamer ? clôture Julie, bon anniversaire et tous nos meilleurs vœux pour la prochaine année.
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g10 interviewer l’employé du mois
contexte Suzanne Ratel a été élue employée du mois pour avoir transformé la salle du courrier de la compagnie en un centre de profit. elle a effectué cette opération dans un nouveau créneau commercial qui offre des services d’impression et de courrier à plusieurs clients. Comme elle se trouve en compagnie de nombreux autres employés pour recevoir sa récompense, le vice-président de la société l’invite à répondre à quelques questions sur la façon dont elle a procédé. objectif rationnel Citer le travail de Suzanne en exemple pour qu’il serve de modèle d’initiative pour les employés. objectif d’évolution d’attitude Mettre Suzanne à l’honneur et inciter les autres à prendre de pareilles initiatives. conseils Donnez les questions à l’avance à Suzanne pour que l’assemblée puisse bénéficier de réponses mieux préparées.
questions d’observation Tout d’abord, comment avez-vous eu cette idée, Suzanne ? Qu’a-t-il fallu faire pour mettre cela sur pied ? Racontez-nous quelques anecdotes.
questions de réflexion Qu’avez-vous ressenti quand vous avez décidé d’accepter cette tâche ? Quand vous êtes-vous sentie découragée ?
questions d’interprétation Qu’avez-vous appris sur la façon de mettre sur pied une initiative ?
questions de décision Pouvez-vous nous dire deux mots sur votre prochaine action ? À quoi pensez-vous pour la suite ? clôture Et bien, je vous remercie d’avoir partagé vos idées. Je suis très impressionné par le genre de vision et de leadership dont font preuve nos employés et je suis toujours curieux de voir qui va relever le prochain défi. Applaudissons Suzanne une nouvelle fois pour l’excellence de son leadership.
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questions de réflexion at d'interpretation par Gordon Harper
Les questions de réflexion et d’interprétation semblent constituer le principal défi pour ceux qui préparent les discussions. Les intervenants se plaignent souvent de la difficulté à trouver des questions de réflexion appropriées. Certains animateurs de discussion, sensibles aux exigences du milieu des affaires, veulent des exemples de questions de réflexion dénués de «-sentiments ». Mais comment peut-on poser des questions de réflexion autrement ? Vous trouverez sans doute utile la compilation suivante de questions de réflexion, adaptée de Gordon Harper (ICA Seattle). Aussi, certains ont des difficultés à faire des variations sur des questions d’interprétation, ou à créer des questions supplémentaires. Toutes les questions d’interprétation dans la sec- onde partie de cette annexe les aideront.
Quelles expériences avez‑vous faites dans le passé qui ressemblent à celle‑ci ? Comment était-ce ? Où avez-vous vu auparavant une expérience semblable réussir ? Où avez-vous vu une expérience semblable échouer ? 196 • Où avez‑vous vu de nouveaux liens entre ces données ? D’après vous, qu’est‑ce qui est relié ou va ensemble ici ? Qu’est-ce qui n’est toujours pas en relation ? Qu’est-ce qui est encore difficile à cerner pour vous dans tout cela ? • Quelles histoires ou quels événements passés vous viennent à l’esprit quand vous entendez cela ? À quel vieil adage cela vous fait-il penser ? Quelles paroles d’une chanson ou quelle réplique d’un film cela vous rappelle-t-il ? • Que pensez‑vous le plus apprécier maintenant dans cette expérience ? Quelle expérience vous semble être la plus irritante ou la plus frustrante dans tout ce projet ? • Qu’est‑ce qui vous semble être un élément récent dans tout cela ? Qu’est‑ce qui vous semble plutôt familier ? Que voyez-vous ici et qu’est-ce qui vous fait dire « Hé bien, ils ont finalement compris ! » ? • Qu’est‑ce qui vous surprend dans ce rapport ? Qu’est‑ce qui vous semble encourageant dans ce rapport ? Où flairez-vous une ouverture ou une occasion pour nous ? Qu’est-ce qui vous laisse sceptique ? Qu’est-ce qui vous inquiète ? Où voyez-vous un signal d’alarme ? • Quel type de langage corporel avez‑vous remarqué chez vous quand vous avez lu cela ? Quand avez-vous sourcillé ? Quand avez-vous froncé les sourcils ? Quand avez-vous remar- qué que vous faisiez de grands yeux en lisant quelque chose ? Quand avez-vous remué sur votre chaise ? Quand avez-vous senti votre pouls s’accélérer, ralentir ? Où avez-vous dû arrêter votre lecture quand votre esprit s’est mis à vagabonder ? • Quand vous êtes‑vous surpris à dire « Bien vu ! » pendant cette conversation ? Quand avez‑vous dit « Ah ! Ah ! » ? « Pffff ! » ? « Oui, oui ! » ? « Hum ! » ? « Jamais de la vie ! » ? • Qu’est‑ce qui vous donne envie de sortir le champagne après cette expérience ? Quel aspect de cette expérience aimeriez-vous oublier complètement ? Quels ont été pour vous les hauts et les bas de l’effort que vous avez fourni ? • Qu’est‑ce qui vous fait sourire dans ce film ? Qu’est‑ce qui vous fait rire ? Qu’est‑ce qui vous rend triste ? Qu’est-ce qui vous touche particulièrement ? Quand avez-vous eu peur ? Quand avez-vous été offensé ? Dégoûté ? Captivé ? Enchanté-? Déconcerté ? Mal à l’aise ? Quand vous êtes-vous ennuyé ?
• De quoi s’agit‑il ? Quels sont les trois ou les quatre aspects de ce thème ? Quels sont les prin- cipaux points abordés ? Qu’est-ce qui en ressort très clairement ? Quand avez-vous remarqué un dénominateur commun dans ce qui a été dit ? Quel nom donnerions-nous à ce dénomina- teur commun ? Quelles anciennes conceptions cet événement remet-il en question-? Quel a été le fait principal dans l’événement ? Comment définiriez-vous son importance ? • Quel a été le point décisif dans... ? Quelle nouvelle position avantageuse cela nous a‑t‑il donnée ? Quels nouveaux éléments avez-vous retirés de ce qui s’est passé ? De quoi avez- vous pris conscience ? Quelle nouvelle image s’est forgée dans votre esprit à ce sujet ? Quel titre lui donneriez-vous ? • Quels bénéfices en avez‑vous tirés personnellement ? Et les autres ? Dans quelle mesure cela a-t-il répondu à vos attentes ? Comment allez-vous appliquer ce que vous avez appris ? Dans quelle mesure les gens pourraient-ils être différents après en avoir fait l’expérience ? • Si c’était à refaire, que ferions‑nous différemment ? Comment pourrions‑nous comparer cela avec ce qui existait auparavant ? Quelles sont ses forces et ses faiblesses ? Qu’avons- nous besoin de faire pour préserver les forces et surmonter les faiblesses ? • Comment quelqu’un résumerait‑il les points névralgiques à traiter ? À quels défis faisons‑ nous face ici ? Quels sont les thèmes essentiels ou les principaux domaines qui sont prob- lématiques ? Où a-t-on besoin d’aide ? Quelles questions devons-nous régler en tant que groupe ? Quelles sont les autres implications ? Quels sont les problèmes à long terme qui vous inquiètent ? Combien de temps cela prendra-t-il pour organiser le tout et répondre à ces questions dans les prochains jours ? Quels sont les premiers pas à faire ? • Quelle lumière avons‑nous jetée jusqu'à maintenant sur le problème auquel nous faisons face dans ce projet ? Quelles idées commencent à apparaître à propos des causes du pro- blème ? Quelles autres causes avons-nous besoin d’envisager ? Combien de temps cela prendra-t-il pour garder ou remettre le projet sur la bonne voie ? Quel apprentissage pou- vons-nous tirer de cet effort ? • Quelles sont les recommandations qu’il faudrait faire ? Quels liens faites‑vous entre les dif- férentes parties du rapport ? Quels sont les principaux points qui ont été abordés dans le rap- port ? Quelles questions, quelles objections, ou quels obstacles ces points soulèvent-ils pour vous ? Parmi les questions, les objections ou les obstacles que vous avez entendus jusqu'à maintenant, quels sont ceux ou celles dont la réponse nécessitera la plus grande attention ? Quelles implications (s’il y en a) cela aura-t-il sur la manière dont nous fai- sons notre travail ? Quelles seront les ressources nécessaires pour s’en occuper ? • Quels sont, d’après vous, les problèmes sous‑jacents à ces difficultés ? Quels modèles pouvez-vous voir ici ? D’après ce que vous avez remarqué, comment d’autres per- sonnes ont-elles abordé ces problèmes ? Quelles sont nos options ? Quelles sont les val- eurs principales qu’il faudrait conserver ? Quel est le pour et le contre de chaque option ? Quelle « percée » est nécessaire ? • Quelle nouvelle conception cet événement nécessite‑t‑il ? Quelle est « la nouveauté » dans cette information ? Globalement, quelle différence cela fera-t-il pour l’organisation ? Quelles sont les décisions importantes que nous aurons à prendre ? Qu’aurons-nous besoin de faire différemment ? Quelle sera, selon vous, l’amplitude de ce projet ? Qu’est-ce que cela implique pour les semaines ou les mois à venir ?