1 A1. Revisión del año La Situación Su organización, departamento o equipo acaba de cerrar el año. Su equipo está listo para afinar los planes para el año siguiente, basado en los resultados del año pasado. Es importante reflexionar sobre la trayectoria del año completo, con todos sus altibajos. Objetivo Racional Extraer aprendizajes del año pasado y usarlos para el año siguiente. Objetivo Experiencial-Vivencial Apreciar y constatar la trayectoria del año y los aprendizajes del grupo Sugerencias Agregue o quite preguntas, según sea apropiado para su grupo. Por ejemplo: Integrantes de un Directorio puede enfocarse en su propio desempeño y funciones; un equipo puede agregar preguntas sobre la forma en que trabajaron juntos. Otras Aplicaciones Reflexiones de directorio, departamento, organización o personal por un período específico de tiempo. Antes de comenzar la planificación del próximo año, sería bueno reflexionar sobre el año pasado. (Revisar datos objetivos que se tengan sobre el año, tal como información financiera, estadísticas de ventas o servicios, datos sobre clientes o personal.) ¿Cuáles han sido para ustedes algunos eventos claves del año pasado? (Pedir una respuesta por participante, en orden.) ¿En qué grandes proyectos hemos trabajado? ¿Proyectos menores? ¿Qué otros eventos recuerdan – conversaciones importantes o decisiones que tomamos? ¿Hay algún evento para el cual necesitarían más explicaciones? Describan la dinámica del año padado --¿Cómo fue para nosotros? ¿Podríamos compararlo con un terremoto, o con un oso, una ardilla, un cacto, o qué otra cosa? ¿Cuál fue la gran sorpresa del año? ¿Cuándo se sintieron frustrados? ¿Qué eventos hicieron una gran diferencia para ustedes – cambiaron su forma de pensar o de sentir? ¿Cuáles de los sucesos mencionados habían olvidado? ¿Qué aprendimos de las cosas que salieron bien? ¿Qué aprendimos de los momentos difíciles? Al reflexionan sobre todo esto, ¿cómo describirían lo que hemos logrado el año pasado? ¿Cómo afectarán nuestras experiencias del año pasado lo que hagamos a lo largo del próximo año? ¿Qué vamos a hacer de otra forma? Cierre Esta ha sido una maravillosa reflexión sobre el año pasado. A mí se me han aclarado varios aspectos de nuestra experiencia, y espero que a ustedes también. Voy a documentar estos aprendizajes (y otras partes de la conversación) y les enviaré copia a todos.

2 A2. Revisión de un taller El grupo acaba de realizar un taller, y el facilitador desea que el grupo reflexione brevemente sobre esta experiencia. Objetivo Racional Aclarar el impacto que el taller ha provocado en el grupo. Objetivo Experiencial-Vivencial Celebrar el trabajo que han llevado a cabo y hacerles sentir la importancia de esta experiencia. Sugerencias Esta reflexión debe ser breve: de unos 10 a 12 minutos, solamente. Si se requiere una reflexión más profunda después de un evento, el grupo debe tomar un receso y volver a ella más adelante. Otras aplicaciones Similares interrogantes podrían servir para reflexionar sobre cualquier evento de grupo. Revisemos nuestra experiencia en el taller. ¿Qué fue lo que hicimos en este taller? ¿Qué palabras o frases escucharon en los informes de equipos? ¿Cuáles fueron para ustedes los puntos álgidos del taller? ¿Cuáles fueron los puntos más débiles? ¿Dónde nos encontramos en algunas dificultades? ¿Cuál fue el punto decisivo en el taller? ¿Qué ventaja hemos ganado con este taller? ¿Cuál sería el próximo paso que nos lleve a implementar lo que hemos acordado en el taller? Cierre. En este taller hemos dado un paso muy significativo en nuestra trayectoria.

3 A3. Revisión sobre la presentación ofrecida por un consultor La Situación El grupo acaba de terminar de escuchar la presentación de un consultor y el líder del equipo desea llevar a cabo una discusión al respecto. Sabe que especialmente en las presentaciones se entrega tal cantidad de datos que es importante hablar al respecto en profundidad. Todos recuerdan algo de lo que han escuchado y otras que se dan por pérdidas. Sólo si se comparten las observaciones con el grupo se obtendrá el cuadro completo y emergerá una respuesta equilibrada. Objetivo Racional Lograr que todos estén en el mismo universo de experiencia compartida frente a la presentación. Objetivo Experiencial-Vivencial Descubrir de qué forma la presentación ha motivado al grupo o ha modificado su manera de pensar respecto de lo que es posible. Sugerencias Este tipo de reflexión funciona mejor si se lleva a cabo lo antes posible una vez que se ha hecho la presentación. Otras aplicaciones Esta conversación también se puede utilizar para reflexionar respecto de un capítulo de un libro. Démonos unos minutos para reflexionar respecto de la presentación que acabamos de escuchar. ¿Qué es lo que recuerdan de la presentación? ¿Qué palabras específicas, frases e imágenes permanecen aún en sus mentes? ¿Qué temas se abordaron? ¿En la opinión de ustedes, qué información les pareció más importante? Preguntas de Nivel Reflexivo. ¿En qué momento se sintieron intrigados o se emocionaron con lo que escucharon? ¿En qué momento se distrajeron? ¿Cuándo se sintieron desafiados? ¿En qué momento tuvieron una visión más vívida del presente? ¿Qué punto consideraron más sensato? ¿Cómo se sintieron cuando terminó la presentación? ¿En qué parte de la presentación les surgieron asociaciones o relaciones con sus aspiraciones? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿De qué se trató la presentación? ¿Cuáles son algunos de sus puntos clave? ¿De qué manera se apoyó o tal vez se cuestionó la forma en que trabajamos? Si tuvieran que cambiarle nombre a la presentación ¿cómo la titularían? Preguntas de Nivel Decisivo. ¿Quién se verá más afectado en su trabajo, por el contenido de esta presentación? ¿Cómo podemos introducir algunas de las propuestas de la presentación en nuestro departamento? ¿Qué se requeriría para lograrlo? ¿Cuáles serían los primeros pasos a seguir? ¿Quién se encargará de ello? Cierre. Bien, ésta ha sido una conversación muy productiva. Habrán notado con qué rapidez nos hemos desplazado de la teoría a la práctica. Ahora, será muy interesante observar cómo logramos implementar algunas de las ideas que hemos compartido.

4 A4. Revisión de una planificación La Situación Acaban de terminar una larga sesión de planificación. El líder invita al equipo a dedicar unos minutos a reflexionar sobre el evento. Objetivo Racional Incorporar el impacto del suceso a sus vidas Objetivo Experiencial-Vivencial Extraer del evento aprendizajes para el futuro Sugerencias Después de un evento grupal, la reflexión debiera ser breve. Podría hacerse con sólo una pregunta para cada uno de los cuatro niveles. Otras Aplicaciones Este tipo de reflexión es fundamental para el aprendizaje en cualquier organización, y puede hacerse al final de casi cualquier actividad común. Como el grupo generalmente está algo cansado, hay que dirigirla de manera liviana. Apertura Cualquier trabajo grupal, como lo es la importante sesión de planificación que acabamos de realizar, incluye un tiempo de preparación, un tiempo de ejecución un tiempo de reflexión sobre el proceso. A veces, el momento de reflexión es precisamente el más provechoso de un evento. Normalmente todos quieren quiere irse apenas se termina el evento, pero si se quedasen y lo analizaran por unos diez o quince minutos, podrían obtener un beneficio mayor. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué recuerdan de esta planificación? ¿Qué pasó en este evento? Si ustedes fueran reporteros, ¿cómo informarían en una frase lo que sucedió? Preguntas de Nivel Reflexivo ¿Cuándo se sintieron motivados? ¿En qué momento se sintieron frustrados? ¿Qué es lo que más les sorprendió? ¿En qué momento tuvimos algunas dificultades? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuáles fueron los elementos clave de este proceso? ¿Qué nueva situación ha surgido de esta planificación? ¿Cómo nos ha cambiado esta planificación, a nivel personal? Preguntas de Nivel Decisivo. ¿Qué nombre le darían a este tiempo que estuvimos juntos? ¿Qué pasos sugieren a partir de ahora? Cierre Este tipo de reflexión puede agregarle un significado especial a eventos en nuestras vidas. Gracias por permitirnos el tiempo extra para esta reflexión.

5 A5. Revisión del día con un grupo La Situación Cuando un equipo ha estado trabajando en un proyecto especial por un día completo, es posible tomarse unos minutos para reflexionar sobre lo que ha sucedido a lo largo del día. Esta conversación se puede llevar a cabo en dos o en veinte minutos, dependiendo del estado de ánimo del grupo y del tiempo disponible. Objetivo Racional Consolidar una comprensión colectiva de lo sucedido a lo largo del día. Objetivo Experiencial-Vivencial Celebrar los logros del día. Sugerencias Esta conversación se debe realizar rápidamente. El facilitador requerirá el consentimiento del grupo para realizarla. Levántese y diga algo como: “Oigan, ¿por qué no nos tomamos unos dos o tres minutos para reflexionar sobre el día de hoy?”, y proceda directamente a la primera interrogante, tal vez pidiéndoles a una o dos personas que inicien La Conversación Otras aplicaciones Revisar el día, el mes, el semestre, ya sea individualmente o en grupo. Apertura Bien, ahora que hemos terminado, tomemos algunos minutos para reflexionar sobre nuestro trabajo de hoy. Preguntas de Nivel Objetivo. ¿Qué cosas específicas recordamos del día de hoy: escenas, sucesos, conversaciones? ¿Qué palabras resuenan aún en sus oídos? ¿Qué logramos hacer hoy? Preguntas de Nivel Reflexivo. ¿Qué imagen reflejaría para ustedes el tono emocional del día? ¿Cuál fue el punto álgido de hoy? ¿Cuál fue el momento más débil? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué hemos aprendido de éste día? ¿Qué idea clave hemos captado en el día de hoy? Preguntas de Nivel Decisivo. ¿Cómo denominaríamos este día? (Intente encontrar un título poético que incluya todas las respuestas). ¿Qué temas inconclusos tendremos que completar mañana? Cierre. Esta conversación ha sido una buena forma de celebrar el día y de concluir el tiempo que compartimos. Gracias por contribuir con estos minutos extras.

6 A6. Revisión del pasado de una organización La Situación Antes de que un Directorio, un grupo de ejecutivos, o el equipo de un departamento comience una planificación a largo plazo, puede ser útil reflexionar sobre la trayectoria de la organización. Esta conversación le permite al grupo identificar aprendizajes del pasado, y a la vez considerar formas de avanzar hacia el futuro. Objetivo Racional Dialogar sobre el pasado para utilizar los aprendizajes anteriores como base del futuro. Objetivo Experiencial-Vivencial Lograr que el grupo sienta que es parte de un esquema más amplio, y superar heridas del pasado. Sugerencias Al hacer preguntas sobre acontecimientos, eventos, logros e hitos, se podría sugerir que los empleados más antiguos se enfoquen más en los comienzos de la organización, para tener una diversidad de datos de todo el período. Otras Aplicaciones Esta conversación se puede utilizar electrónicamente, con algunas adaptaciones, por una nación, una comunidad, una familia o una pareja que esté celebrando un aniversario. Apertura Antes de comenzar nuestra planificación, dediquemos unos minutos a reflexionar sobre el pasado de esta organización. Algunos de ustedes han estado relacionados con ella por muchos años, otros menos, pero todos tenemos recuerdos de los acontecimientos o eventos claves de esta organización. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué acontecimientos y logros de esta organización recordamos en los últimos veinte años? (Nota: El facilitador puede anotarlos en una línea de tiempo, debajo del año en que ocurrió cada evento/suceso.) Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Cuáles fueron para ustedes los momentos más importantes para esta organización? ¿Qué asocian con estos momentos importantes? ¿Ha habido algunos momentos tristes? ¿Qué recuerdan de esos momentos tristes? Preguntas de Nivel Interpretativo Si quisiéramos dividir los últimos 20 años en tres etapas, ¿cómo dividirían éstas etapas? ¿Qué títulos le pondrían a esos tres períodos? ¿Qué hemos aprendido a lo largo de estos 20 años? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué nos dice todo esto sobre nuestro presente y hacia dónde tenemos que ir en el futuro? Cierre Nuestros logros en el pasado nos predicen un gran futuro.

7 A7. Evaluación y valoración de un seminario La Situación Un grupo de empleados acaba de asistir a un seminario de dos semanas y lo están evaluando. Objetivo Racional Ayudar al grupo a identificar los beneficios del curso Objetivo Experiencial-Vivencial Reconocer los desafíos planteados en el curso, y decidirse a usar lo que se ha aprendido Sugerencias A veces, si el grupo se demora en responder alguna pregunta, se puede pedir que todos respondan a la pregunta. Si no recibe respuestas, tendría que reformularla. Si aún no surgen respuestas, podría dirigirla a algunas personas específicas; aunque no es aconsejable usar esta técnica como procedimiento normal. Es vital tener en claro cuál es la pregunta crítica que requiere respuesta. Otras Aplicaciones También se puede usar esta conversación para evaluar un libro o un manual técnico Apertura Hemos compartido dos días juntos en este seminario. Ahora vamos a tomar un momento para reflexionar sobre nuestra experiencia en el curso. Quisiéramos conversar sobre lo que hemos aprendido y cómo lo podemos aplicar, para luego decidir si este curso sería adecuado para otros miembros del personal. Preguntas de Nivel Objetivo. ¿Por qué asistieron al curso? ¿Cuáles fueron para ustedes los elementos clave del curso? ¿Qué contenidos les llegaron de manera clara y precisa? ¿Qué partes les parecieron confusas? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante. ¿Qué les gustó o no les gustó del curso? ¿Qué fue para ustedes lo mejor del curso? ¿Hubo alguna parte aburrida? ¿En qué momento sintieron el mayor desafío? ¿En qué momento sintieron un avance importante? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿De qué manera les enriqueció este curso? ¿Y a otros? ¿En qué sentido cumplió con sus expectativas? ¿Cómo van a aplicar lo que aprendieron en el curso? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué seguimiento les sería útil para aplicar más eficazmente lo que aprendieron? ¿Quién más debería tomar este curso? Cierre Por sus comentarios parece que ésta fue una experiencia de aprendizaje muy povechosa. En base a lo positivo de sus comentarios, voy a recomendar que las personas que ustedes mencionaron también tomen este curso. Muchas gracias.

8 A8. Evaluación y valoración del contenido de un curso La Situación El equipo de redacción de cursos ha terminado el primer borrador de un nuevo curso sobre Atención al Cliente, y se ha citado a una reunión del equipo. Usted está facilitando La Conversación Objetivo Racional Aclarar las fortalezas y debilidades del borrador, a modo de base para mejorarlo. Objetivo Experiencial-Vivencial Que el equipo de redacción se sienta valorado, y que el resto del equipo se sienta comprometido Sugerencias Hay que tener cuidado con respuestas muy largas. Si alguien comienza a dar un discurso, sugiera que escriba dicha contribución y que se la entregue al equipo de redacción. Mantenga la conversación a buen ritmo. Tenga presente que las respuestas a las preguntas decisionales son las más valiosas para el equipo. Otras Aplicaciones Esta conversación también puede utilizarse para reflexionar sobre un modelo o un plan de acción. Apertura El equipo de redacción ha tomado las pautas de un curso de Atención al Cliente para crear este primer borrador del curso. Dediquémosle algunos minutos para considerar cuidadosamente lo que han creado. Preguntas de Nivel Objetivo. ¿Qué palabras, frases o títulos del texto les llaman más la atención? ¿Qué partes del contenido recuerdan más? ¿Qué otros contenidos tiene el curso? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante. ¿Qué partes del curso les gustan más? ¿Cuáles son los principales valores que se enfatizan en este curso? ¿Qué contenidos les preocupan? Preguntas de Nivel Interpretativo Con los contenidos propuesto, ¿qué aprenderán los participantes? ¿Qué cosas, que no se incluyen, quisieran que los participantes vieran o descubrieran? ¿De qué forma contribuirá este curso a que haya un cambio en los participantes? ¿Qué desafíos tendrán al enseñar este curso? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué sugerencias quisieran hacer al equipo de redacción? ¿Qué otros valores incluirían en el curso? ¿Qué otra información agregarían? ¿Qué otros cambios sugerirían? ¿Qué recursos agregarían a la bibliografía? ¿Cuáles de estas sugerencias tienen mayor prioridad? Una vez consideradas las propuestas del equipo de redacción ¿cuáles serían nuestros próximos pasos? Cierre Este ha sido un excelente trabajo colectivo, que realmente aclara los próximos pasos a seguir para determinar los contenidos del curso.

9 A9. Evaluación del progreso o avance de un proyecto La Situación El primer tema de la agenda de la reunión mensual es evaluar el progreso logrado en un proyecto en el que se ha estado trabajando por algunas semanas. Cada unidad ha hecho circular un informe respecto de su trabajo hasta este momento. Todos han tenido tiempo para leer los informes y para compararlos con el plan de trabajo original. Objetivo Racional Reflexionar cómo ha estado trabajando el equipo, y decidir qué modificaciones se requerirán para asegurar el éxito. Objetivo Experiencial-Vivencial Compartir la responsabilidad por el trabajo hecho y acordar cómo continuar hacia el futuro. Sugerencias Es importante que se disponga del tiempo suficiente para responder a las interrogantes del nivel objetivo. Asegúrese de aclarar los datos objetivos. Evite todo tipo de indagación sobre lo que se hizo o se dejó de hacer. Informe al grupo que las conclusiones o revisión de prioridades se discutirán en otra ocasión, a partir de las aclaraciones de la situación actual. Otras aplicaciones Esta conversación se puede utilizar también para corregir a mitad del período los planes de acción para un año o para seis meses. Apertura Estamos en un punto crítico de nuestro plan de trabajo Para lograr que todos los departamentos hagan uso del nuevo software. Necesitamos reflexionar sobre cuánto hemos progresado hasta ahora. Espero que todos ustedes hayan revisado el plan general y los informes de cada uno de los subgrupos. Ahora, quisiéramos reflexionar sobre los logros de este mes para decidir si debemos adaptar el plan para mantener el rumbo del proyecto y cumplir con los plazos dados para su funcionamiento. Preguntas de Nivel Objetivo Mientras leían estos informes, ¿qué puntos o declaraciones les llamaron la atención? ¿Qué partes de los informes les quedaron claras? ¿Qué partes no? Pensando en nuestro trabajo como equipo, ¿qué otra información necesitaríamos compartir? Si comparamos estos informes con nuestro plan de trabajo ¿en qué pareciera que estamos adelantados con respecto a nuestros plazos? ¿En qué estaríamos atrasados? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué sorpresas encontraron en los informes? ¿Qué parte del trabajo ha funcionado bien si mayor esfuerzo? ¿Qué ha sido más difícil de lo esperado? ¿En qué hemos encontrado tropiezos o turbulencias? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuáles serían las áreas claves o los problemas claves? ¿En qué sentido requeriremos de ayuda extra? ¿Qué tipo de ayuda necesitaremos? ¿En qué sentido se requiere un trabajo en equipo? ¿Qué tendremos que hacer para mantener el rumbo del proyecto o para retomar su rumbo original? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué modificaciones recomendamos al plan de trabajo? ¿Qué cambios haremos en la forma de operar? ¿Cuáles serían los próximos pasos a seguir? ¿Quién los llevará a cabo? Cierre. Esta conversación nos ha permitido ver el cuadro completo y saber qué dirección tomar.

10 A10. Análisis del fracaso de ventas de un producto La Situación Un equipo lleva seis meses desarrollando una nueva variedad de galletas, probándola y haciendo degustaciones para futuros clientes. Desgraciadamente, el producto no se vende. El equipo está desesperado. La gerencia les ha ordenado volver a la etapa de planificación. El líder del equipo ha decidido tener una conversación para ver si pueden descubrir la fuente del problema. (Por supuesto en vez de “galletas” puede utilizar el producto que usted desee). Objetivo Racional Intentar analizar qué es lo que está mal y decidir nuevas estrategias para solucionar el problema. Objetivo Experiencial -Vivencial Darle al equipo la valentía y la decisión para intentarlo de nuevo. Sugerencias No habría ninguna razón para llevar a cabo esta conversación si el líder está en un estado de ánimo resignado y desesperado. El líder tendrá que tener bajo control su ánimo antes de ingresar a la sala. Este tipo de conversación necesita evitar toda sensación de culpabilidad. En cada paso de la conversación se debe poner énfasis en la causa del problema y en lo que tendría que ocurrir para remediar La Situación Una vez que alguien empieza a jugar con la culpabilidad de unos u otros, la creatividad se escapa por la ventana. Otras aplicaciones Este tipo de conversación también es útil para analizar el fracaso de los sistemas de una organización. Apertura Bienvenidos de vuelta a nuestro proyecto. Es la primera vez que nos hemos reunido desde que hicimos el estudio de mercado de nuestra galleta. Para mí es estimulante que la gerencia tenga la suficiente fe en el trabajo de este equipo y en este producto como para permitirnos intentarlo nuevamente. ¿Por qué no empezamos este proceso de evaluación con una conversación que nos podría ayudar a obtener un punto de partida para tratar este problema? Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué ha dicho la gente respecto de esta galleta? ¿Qué dijeron respecto del color? ¿De su sabor? ¿De su envoltorio? ¿Qué comentarios hicieron respecto de los ingredientes de la galleta? ¿Qué otros comentarios hemos escuchado? ¿Cuáles son sus impresiones personales? ¿Qué otros datos o estadísticas tenemos a nuestra disposición a partir del estudio de mercado? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué le gusta a la gente de nuestra galleta? ¿Qué es lo que no les gusta? ¿Cuáles son sus propias reacciones o intuición sobre nuestra campaña de mercadeo? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuál parecería ser el problema principal de la galleta? ¿Cuáles son los temas clave de la campaña de mercadeo? ¿Qué conclusiones podemos obtener de nuestras respuestas? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué ángulos nuevos necesitamos explorar respecto de la receta o del mercadeo? ¿Cuáles son los pasos a seguir? Cierre. Siento que hemos cruzado un puente gracias a esta conversación. Creo sentir en todos nosotros que hemos tomado una decisión clave para llegar al fondo de todo esto y poder producir un producto estrella como resultado final.

11 A11. Evaluación de una campaña de marketing La Situación Es hora de evaluar la campaña de mercadeo de la compañía para ver qué cambios podrían ser necesarios. Objetivo Racional Recorrer desde las primeras impresiones y reacciones de un grupo sobre la campaña de mercadeo hasta una evaluación profunda con recomendaciones de cambios Objetivo Experiencial-Vivencial Fomentar entusiasmo sobre nuevas imágenes de mercadeo Sugerencias Es importante mantener la atención en el futuro, ya que es posible que alguien se vuelva bastante defensivo sobre ciertos aspectos de la anterior campaña de mercadeo. Otras Aplicaciones Este tipo de conversación es útil en todo tipo de evaluaciones, por ejemplo, la de un producto en desarrollo Apertura Tenemos frente a nosotros una copia completa de la campaña de mercadeo: los folletos y volantes, las campañas de avisos, los logotipos, catálogos, y las evaluaciones de los clientes. Observen cada ítem por algunos minutos y registren sus impresiones. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuáles son los componentes de nuestra estrategia de mercadeo? ¿Cuál es el ítem más antiguo? ¿Cuál es el más reciente? ¿Qué imágenes persisten en sus mentes? ¿Qué palabras o frases les llamaron la atención? ¿Qué colores sobresalen? ¿Qué sonidos escucharon? ¿Qué elementos resaltan? ¿Alguien ha usado esta campaña en su totalidad o alguna de sus partes? ¿Cuándo? ¿Qué resultados se tuvieron? ¿En qué parte de la creación de la campaña estuvieron involucrados? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les parece interesante en esta campaña? ¿Qué elemento les atrajo? ¿Cuál no despierta interés? ¿Qué encuentran poco atractivo? ¿Qué asociaciones o recuerdos tuvieron cuando revisaron los materiales? ¿Cuál sigue siendo la parte más emocionante de esta campaña? ¿Cuál es la parte más aburrida? ¿Hay algunos elementos que parecen añejos? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué logra la campaña? ¿En qué falla? ¿Qué aspectos habría que cambiar? ¿Qué tipo de cambios se necesitan? Cuando escucharon la primera parte de esta conversación, ¿qué partes de esta campaña pensaron que debiéramos mantener? ¿Qué tendría que eliminarse? Tratemos de imaginarnos cómo se vería la nueva campaña. ¿Qué tipo de material deberiamos aumentar? ¿Qué tipo de material deberíamos reducir? ¿Qué colores ven? ¿Qué mensajes quisierámos proyectar? ¿En qué medios queremos verlos? ¿Con qué estilos de letra? ¿Con qué gráficos e imagenes? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cuáles son los próximos pasos a seguir en el proceso de renovación? ¿Quién podría responsabilizarse en organizar estas impresiones iniciales? ¿Cuándo nos volvemos a reunir? Cierre Esta ha sido una conversación estupenda y muy útil. Con esta información podremos armar un pequeño equipo para crear algunos bosquejos y resúmenes de las opciones propuestas, que todos podremos ver antes de entregárselos a los diseñadores.

12 A12. Revisión de un informe importante La Situación Usted acaba de recibir un importante informe, que podría tener un impacto significativo sobre su trabajo. Le ha entregado una copia a cada miembro de su equipo, asignándole a cada uno una sección del informe, pidiéndoles que se planteen las siguientes interrogantes para luego compartir en una reunión: ¿Cuáles son los puntos más importantes que se plantean en esta sección? ¿Qué experiencias hemos tenido que se asemejan a las que se describen en el informe? ¿Qué implicaciones tienen para nosotros los contenidos de la sección que han leído? ¿De qué manera necesitamos aclarar lo que dice el autor? ¿Qué interrogantes les plantea el informe? Objetivo Racional Comprender lo que realmente dice el informe y cómo se aplicaría en el trabajo de la compañía. Objetivo Experiencial-Vivencial Destacar la relevancia del informe para el trabajo del equipo. Sugerencias Planifíquese con suficiente tiempo, teniendo en cuenta que esta conversación tomará unas dos horas. El punto más importante es profundizar el entendimiento de la compleja información que se tiene, con el fin de decidir cómo se podría aplicar. Apertura Cada uno de ustedes ha tenido la oportunidad de analizar en profundidad una parte del informe. Para comenzar, les pediríamos que cada uno nos vaya informando sobre la sección que se le ha asignado, y que vaya dando respuesta a la lista de interrogantes que les entregué. Empecemos con Mary y la sección 1. • Permita que cada persona presente su informe sobre la parte asignada. • Asegúrese que cada presentación de cuenta de las interrogantes planteadas. • Solicite preguntas de aclaración para cada sección. • Una vez que se hayan concluido todos los informes, formule las siguientes interrogantes al grupo: Preguntas de Nivel Objetivo. ¿Qué partes del informe les llamó la atención? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante. ¿Qué secciones hicieron que pensaran en varios aspectos de nuestro trabajo actual? ¿De qué situaciones se acordaron? ¿Qué contenido del informe les pareció estimulante? ¿Qué información les dejó escépticos o frustrados? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué relaciones captaron entre las diferentes partes del informe? ¿Qué puntos destaca el informe? ¿Qué interrogantes se les plantean frente a esos puntos? ¿Cómo responderíamos a ésas interrogantes? ¿Qué implicaciones tendrían para la forma en que trabajamos? ¿Qué debemos hacer para llegar a una decisión final y proponer modificaciones? Preguntas de Nivel Decisivo. ¿Cuáles serán nuestros pasos a seguir para utilizar este informe? ¿Cómo implementaremos los cambios que hemos sugerido? Cierre. Esta discusión ha sido muy útil, ya que nos ha permitido considerar a fondo el impacto de este informe. Les agradezco que se prepararan y que nos entregaran sus reflexiones. Procederé a redactar un resumen de las implicaciones y se las entregaré el Martes.

13 A13. Evaluación de un programa de servicio del personal La Situación Se han recibido quejas sobre la calidad de un servicio interno del personal. (El servicio puede ser la guardería infantil, la cafetería, los estacionamientos de bicicletas o las duchas de los ciclistas). La gerencia promueve una serie de conversaciones para descubrir cómo hacer más eficiente el servicio. Objetivo Racional Entender el problema Objetivo Experiencial-Vivencial Tomar decisiones para resolver el problema. Sugerencias Podría ser mejor ampliar esta conversación a un taller completo para analizar problemas y generar soluciones. El líder de la conversación necesita saber las opciones antes de sostener esta conversación. Si la gerencia pretende discontinuar el servicio debido a los problemas, dicha conversación sólo crearía falsas expectativas. Otras Aplicaciones Este tipo de conversación sirve para obtener datos sobre cualquier servicio que no funcione como es debido. También se puede utilizar para revisar una nueva disposición relacionada con el trabajo de su departamento Apertura Vamos a revisar la eficacia de este servicio. Ha habido algunas quejas al respecto y quisiéramos que nos informaran sobre los antecedentes del problema y lo que se debería hacer. No buscamos culpabilizar a nadie, mas bien perseguimos identificar los problemas estructurales y encontrar forma de solucionarlos. Preguntas de Nivel Objetivo. Para comenzar, un poco de historia sobre esto. ¿Cuándo se inició este servicio? ¿Alguien lo recuerda? ¿Por qué se inició? Escuchemos a los que estuvieron aquí entonces. ¿Quién usa este servicio, y con qué frecuencia? ¿Quién lo ha usado recientemente? ¿Cómo fue esa experiencia? ¿Qué historias o comentarios han escuchado sobre su funcionamiento? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante. ¿En qué sentido hay satisfacción entre los usuarios? ¿Con qué estarían descontentos? ¿Cómo caracterizarían el factor irritación? Preguntas de Nivel Interpretativo Basándose en lo que han escuchado, ¿cuál sería el problema? ¿Qué tan serio sería? ¿Con qué guardaría relación? ¿Quién podría hacer un resumen de lo que habría que resolver? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué habría que hacer para mejorar este servicio? ¿Cuáles serían los primeros pasos a seguir? Cierre Esta conversación ha sido muy útil. Con los antecedentes que han aportado no me cabe duda que podremos mejorar la eficacia de este servicio.

14 A14. Evaluación de una exposición comercial La Situación Los miembros de los equipos de mercadeo y de ventas acaban de terminar una exposición comercial. Ahora están en la sala de conferencias de su oficina para reflexionar sobre lo que sucedió, y evaluar el impacto de la exposición. Objetivo Racional Lograr una imagen concertada sobre la exposición, estimar su valor para la compañía, y decidir si debieran volver a participar el año siguiente. Objetivo Experiencial-Vivencial Sentir que el trabajo hecho es apreciado y su contribución es valorada. Sugerencias A veces las personas responden a las preguntas antes que las plantee. Es importante mantenerse al mismo nivel que el grupo, siendo mejor saltarse una pregunta en vez de hacerles responder algo que ya expresaron. El líder de la conversación debe decidir si se deja llevar por el interés del grupo, o si insiste en alguna pregunta específica, antes de proceder. Otras Aplicaciones Esta conversación puede usarse para evaluar una presentación, un puesto en un festival, o cualquier otro evento o representación de la compañía. La Situación Los miembros de los equipos de mercadeo y de ventas acaban de terminar una exposición comercial. Ahora están en la sala de conferencias de su oficina para reflexionar sobre lo que sucedió, y evaluar el impacto de la exposición. Objetivo Racional Lograr una imagen concertada sobre la exposición, estimar su valor para la compañía, y decidir si debieran volver a participar el año siguiente. Objetivo Experiencial-Vivencial Sentir que el trabajo hecho es apreciado y su contribución es valorada. Sugerencias A veces las personas responden a las preguntas antes que las plantee. Es importante mantenerse al mismo nivel que el grupo, siendo mejor saltarse una pregunta en vez de hacerles responder algo que ya expresaron. El líder de la conversación debe decidir si se deja llevar por el interés del grupo, o si insiste en alguna pregunta específica, antes de proceder. Otras Aplicaciones Esta conversación puede usarse para evaluar una presentación, un puesto en un festival, o cualquier otro evento o representación de la compañía. LA CONVERSACIÓN Apertura Me parece que sería útil reflexionar sobre la exposición Casas y Jardines del Futuro, ya que le dedicamos mucho tiempo, dinero y energía. Quisiéramos ver qué hemos aprendido, cómo le fue a nuestra empresa, y determinar si valdría la pena participar de nuevo el próximo año. Algunos de ustedes tienen datos muy específicos que compartir, pero en general todos tenemos impresiones que debiéramos conocer. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué escenas recuerdan de la exposición? ¿Qué la hizo memorable? ¿Qué exhibimos nosotros? ¿Qué compraron y se llevaron los visitantes? ¿Qué les interesó? ¿Qué productos o servicios provocaron más preguntas? ¿Cuáles pasaron desapercibidos? ¿Cuántos contactos hicimos? ¿Cuántos pedidos recibimos? ¿De qué valor? ¿Cuánta venta tuvimos? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les significó este evento a nivel personal? ¿Qué les sorprendió de la reacción del público hacia nuestros productos? ¿Qué les pareció triste? ¿Qué fue lo que les faltó durante la exposición? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué hizo esta exposición para nuestra organización? ¿Qué nuevas oportunidades encontramos? ¿Qué no hizo esta exposición para nuestra organización? Si participáramos nuevamente, ¿qué haríamos diferente? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Sopesando lo positivo y lo negativo de nuestra presencia en esta exposición, ¿cómo evaluarían nuestra participación? ¿Qué recomendarían respecto a nuestra posible participación el próximo año? Cierre Esta conversación ha sido reveladora. Siempre resulta provechoso escuchar lo que estamos pensando. Ésta conversación nos ayudará a desarrollar una estrategia para la exposición del próximo año. Muchas gracias. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué escenas recuerdan de la exposición? ¿Qué la hizo memorable? ¿Qué exhibimos nosotros? ¿Qué compraron y se llevaron los visitantes? ¿Qué les interesó? ¿Qué productos o servicios provocaron más preguntas? ¿Cuáles pasaron desapercibidos? ¿Cuántos contactos hicimos? ¿Cuántos pedidos recibimos? ¿De qué valor? ¿Cuánta venta tuvimos? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les significó este evento a nivel personal? ¿Qué les sorprendió de la reacción del público hacia nuestros productos? ¿Qué les pareció triste? ¿Qué fue lo que les faltó durante la exposición? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué hizo esta exposición para nuestra organización? ¿Qué nuevas oportunidades encontramos? ¿Qué no hizo esta exposición para nuestra organización? Si participáramos nuevamente, ¿qué haríamos diferente? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Sopesando lo positivo y lo negativo de nuestra presencia en esta exposición, ¿cómo evaluarían nuestra participación? ¿Qué recomendarían respecto a nuestra posible participación el próximo año? Cierre Esta conversación ha sido reveladora. Siempre resulta provechoso escuchar lo que estamos pensando. Ésta conversación nos ayudará a desarrollar una estrategia para la exposición del próximo año. Muchas gracias.

15 A15. Evaluación de un formulario nuevo La Situación Acaban de comenzar a usar un nuevo formulario en su departamento, y desea evaluar su diseño y eficacia. Objetivo Racional Obtener las reacciones de los empleados hacia el nuevo formulario. Objetivo Experiencial-Vivencial Que los empleados vean que sus comentarios cuentan, y que se aprecian. Sugerencias Es esencial que todos tengan a la mano una copia del formulario, y que se obtengan suficientes datos objetivos antes de avanzar hacia el nivel reflexivo. Haga hablar a los más callados: “Alicia, que piensas de esta pregunta.” (Repite la pregunta). Cuidado con el síndrome de la participación no comprometida. Si el grupo ha generado suficientes datos para sugerir que el formulario no sirve, debe estar dispuesto a tomar en serio esta recomendación, diciéndoles: “Bien, veo que hay serias dudas sobre la utilidad de este formulario. Llevaré esta información a la gerencia y sugeriré que lo rehagan por completo.” Otras Aplicaciones Evaluar un nuevo equipo, en demostración. Apertura Ha habido muchos comentarios, incluso algunas reacciones bastante fuertes, a favor y en contra, de este formulario. Pensé que sería útil tener una conversación para compartir nuestras opiniones sobre las ventajas y desventajas de este nuevo formulario. ¿Qué les parece? Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué es lo primero que observan en este formulario? ¿Cuáles son algunos de los ítems claves que contiene? Preguntas de Nivel Reflexivas ¿Qué les gusta o disgusta del formulario? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cómo se compara con el formulario anterior? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Cómo cambiará la forma en que trabajamos? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué podemos hacer para que el formulario se use correctamente? Cierre Bien, sigamos evaluando esto. Estoy interesado en oír cualquier reflexión adicional que tengan sobre el formulario a medida que sigamos usándolo.

16 B1. Enfocar a un grupo antes de realizar un taller La Situación Antes de comenzar un taller para la resolución de problemas, el líder necesita enfocar al grupo en el problema y sus antecedentes. Objetivo Racional Lograr que todos aúnen sus pensamientos, conversando sobre el origen y causas del problema. Objetivo Experiencial-Vivencial Enfocar el pensamiento colectivo en el contexto de La Conversación Sugerencias La mejor forma de lograrlo es guiar la conversación de manera que la última pregunta sea la pregunta focal del taller, para que la transición de la conversación al taller se haga de forma lógica. No formule más de dos o tres preguntas a nivel decisivo, puesto que el taller tratará “¿Qué necesitamos hacer?” Esta conversación no funciona cuando la temática causa demasiada ansiedad o emotividad entre los participantes. En ese caso, es preferible proceder directamente al taller, a través del cual, el uso de tarjetas y la estructura del método tienden a calmar las ansiedades. Apertura Bien, finalmente hemos decidido analizar todos juntos este problema y decidir qué se requiere para resolverlo. La pregunta de enfoque de nuestro taller es “¿Qué podemos hacer para resolver este problema?” Para contestar esta pregunta de forma cabal, dediquemos unos minutos para estudiar cómo surgió el problema. Revisemos cómo hemos llegado a este punto. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuáles serían algunos hechos que nos llevaron a este problema? ¿Qué más sabemos sobre el trasfondo de este problema? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué ha sido lo más frustrante de todo esto? ¿Cómo los ha afectado a nivel personal? ¿Cómo se ha visto afectado todo nuestro trabajo? Preguntas de Nivel Interpretativo Si esta situación no se resuelve, ¿Qué posibles efectos tendría sobre nuestra organización y en nuestros clientes? ¿Qué otras repercusiones habría? ¿Cuáles son algunas de las raíces de este asunto? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué podemos hacer para resolver el problema? Cierre Bien, este ha sido un buen comienzo. En éste contexto, retomemos la última pregunta como enfoque central de nuestro taller.

17 B2. Introducir un nuevo tema a un programa de capacitación – o formation La Situación Los partícipes de un programa de formación /capacitación intensiva están dispuestos a enfrentar un nuevo tema. Una conversación introduce la nueva sesión. Objetivo Racional Conectar el nuevo tema con su experiencia anterior. Objetivo Experiencial-Vivencial Motivar positivamente al grupo a enfrentar al desafío y las posibilidades inherentes al tema. Sugerencias Si el grupo no parece estimulado por las interrogantes reflexivas referidas a un color, o a un animal, podría ser útil entablar un contexto más creativo: “la pregunta siguiente les podrá parecer algo tonta tal vez, pero trátenla como si fuera un experimento y usen su imaginación para darle respuesta”. De esta manera las respuestas nos darían más información de la que podríamos imaginar. Las metáforas son poderosas. Apertura Bien, hoy vamos a presentar un tema nuevo. (Nómbrelo). Conversemos un poco sobre esto. Todos tenemos alguna experiencia al respecto. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuál fue su primera experiencia en esta temática? Cuando piensan en esto ¿qué imágenes surgen en sus mentes? ¿Cuáles serían algunas cosas que ya conocemos sobre esto? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué emociones asocian con este tema? ¿Qué experiencias han tenido en relación con el tema? ¿Qué color asocian con él? ¿Qué animal les recuerda? ¿Qué aspectos les gustan? ¿Qué es lo que no les gusta? ¿Qué es lo que consideran más desafiante? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Por qué es tan importante este tema? ¿De qué manera les afectará? ¿En su trabajo? ¿En otros aspectos de su vida? ¿Qué preguntas tienen respecto a esta temática? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cómo podemos apoyarnos mutuamente para aprender más sobre este tema? Cierre Compartiendo nuestros entendimientos, hemos dado un primer paso para comprender mejor el tema.

18 B3. Preparar una breve presentación La Situación Su cliente le ha concedido quince minutos para hacer una presentación con transparencias sobre los productos que ofrece su compañía. Se está preparando solo, en su pieza del hotel, pensando cómo va a interactuar con este cliente. Esta conversación es consigo mismo. Objetivo Racional Transmitir la información y el entusiasmo por los productos que ofrece. Objetivo Experiencial-Vivencial Convencer a sus clientes sobre las ventajas de sus productos, para que los compren. Sugerencias Este formato sirve sólo para presentaciones breves, en caso de no disponer de tiempo adicional para escribirla y ensayarla. Apertura Para preparar esta presentación me plantearé algunas interrogantes. Usaré las respuestas en una presentación que motive a mi audiencia. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué detalles específicos necesito compartir respecto del producto: datos, gráficos e historia; sus especificaciones usos y beneficios? Preguntas Nivel Reflexivo y Resonante ¿Por qué me entusiasma tanto este producto y por qué lo considero tan interesante? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué aspectos del producto puedo resaltar para que el cliente aprecie claramente sus ventajas? ¿Cómo les puede ayudar a resolver sus necesidades? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué alternativas tendrán en respuesta a mi presentación? ¿Cuáles de estas opciones serían óptimas como resultado de esta presentación? ¿En qué orden deberían ir para que fluyan de la mejor manera? Cierre Me veo avanzando paso a paso, a lo largo de mi presentación, hacia un final exitoso.

19 B4. Obtener datos para la reseña de un libro La Situación Un grupo de estudios ha analizado una obra importante, y quisieran darla a conocer. Con este fin, programaron publicar la reseña del libro en el boletín corporativo y están recolectando datos para la reseña. Objetivo Racional Aclarar de qué trata el libro y qué es lo que dice. Objetivo Experiencial-Vivencial Observar el impacto de este libro para el lector y para la organización. Sugerencias Desplace cualquier crítica del libro hasta que termine de formular las preguntas del nivel interpretativo. Si alguien comienza a decir lo que no le gusta del libro, diga: "Ya tendremos oportunidad de expresar esas opiniones, más adelante en la conversación” Siempre es importante que primero se aclare lo que dice el libro, cuáles son sus argumentos, y de qué manera se relaciona cada cual con la obra, antes de hacer los juicios de valor o críticas sobre el libro. Apertura Propongo que tengamos una conversación inicial para reflexionar sobre el libro, para ver qué es lo que queremos enfatizar en la reseña. Noté que durante nuestro estudio algunos tomaron notas, y otros hicieron unos mapas mentales fantásticos. Dediquemos unos diez minutos para revisarlos. Y si no han tomado ningún tipo de notas, simplemente revisen el primer y último párrafo de todos los capítulos que puedan. Vamos a grabar la conversación para futura referencia y Ricardo tomará notas por escrito. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué palabras o frases resalta el autor? ¿Qué argumentos presenta el autor? ¿Qué capítulo o capítulos contienen la esencia de lo que el autor está diciendo? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les ha impactado de lo leído, a nivel personal? ¿En qué momentos se han sentido ofendidos por lo expresado por el autor? ¿Por qué? ¿Qué parte de la lectura ha sido la más interesante? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Dentro de qué marco general deberíamos considerar este libro? ¿Qué aspectos del lugar de trabajo cuestiona el autor? ¿Qué recomienda? ¿Qué creen que le falta a este libro? Entonces, ¿qué debiéramos enfatizar en nuestra reseña? Preguntas de Decisión Supongan que la reseña tiene cinco párrafos. ¿Quién se atreve a decirnos cuál sería el tema de cada párrafo? ¿Alguien más quiere intentarlo? ¿Cuáles serían los cinco párrafos? Otra sugerencia más? ¿Quienes quisieran formar un grupo de dos o tres personas para redactar el primer borrador de la reseña, y así revisarlo en nuestra próxima reunión? ¿Qué sugerencias quisiéramos darle al grupo? Cierre Considerando lo que hemos conversado, hemos de poder crear una reseña que tenga impacto en los lectores y en nuestra organización.

20 B5. Preparar a un grupo para redactar un informe La Situación Un pequeño equipo está preparando su informe trimestral para presentarlo a gerentes e inversionistas. El equipo discute lo que van a incluir y lo que van a resaltar. Objetivo Racional Aclarar el contexto del informe, sus temas principales y los antecedentes clave. Objetivo Experiencial-Vivencial Sentirse satisfechos de haber redactado un informe de calidad. Sugerencias Asegúrese que el nivel objetivo contenga los cuatro niveles de interrogantes que aluden directamente al tema del informe. Hay una serie de Preguntas de Nivel Objetivo que servirán para llegar a la médula del informe. Las preguntas de interpretación serán importantes ya que le revelarán la mejor forma de ofrecer todos los datos. Consiga dos personas que tomen buenos apuntes, o use una cinta para grabar, ya que mientras elabore el informe necesitará referirse repetidamente al consenso de esta conversación. En el nivel de interpretación utilice una pizarra o tarjetas para crear una imagen visual del informe que va emergiendo. Esta conversación será larga y compleja. Las interrogantes de nivel objetivo podrían constituir una conversación por sí solas y el nivel de interpretación se podría convertir en un taller. Apertura Comencemos por pensar en voz alta sobre lo que quisiéramos incluir en este informe y sobre los puntos que quisiéramos resaltar. Me he puesto de acuerdo con Jaime y Ana para que tomen notas mientras participan también en La Conversación Preguntas de Nivel Objetivo ¿De qué se trata este informe? ¿Quiénes lo leerán? ¿Cómo lo utilizarán? ¿Cuáles serían algunas de las actividades clave que hemos realizado, sobre las cuales deberíamos informar? ¿Qué elementos del contenido de este informe son singulares? ¿Cuáles serían los aprendizajes más importantes? ¿Con quiénes necesitaríamos entrevistarnos antes de escribir el informe? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué necesitan saber nuestros lectores con respecto al proyecto sobre el cual estamos informando? ¿Qué partes serán más fáciles de escribir? ¿Qué partes serán más difíciles de escribir? ¿Qué desafío enfrentamos al escribir este informe? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuáles serían los puntos principales que necesitamos incluir en el informe? ¿En qué secuencia los presentaremos? ¿Alguien se atreve a sugerir una línea narrativa que una las cinco áreas en una larga frase? ¿Alguien más podría intentarlo de otra manera? Una vez más, ¿alguna otra persona? De acuerdo con lo que acaban de escuchar, ¿cuál parecería ser la intención estratégica de este informe? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué estilo de presentación vamos a utilizar? ¿Qué imagen artística deseamos: fotografías, citas, gráficos, etc...? ¿Qué se imaginan que podría ponerse en la tapa? ¿Para cuándo pensamos que podríamos tenerlo listo? ¿Cuáles serían los próximos pasos a seguir o tareas por realizar? Cierre Esta ha sido una larga conversación, pero nos ha permitido organizarnos. Creo que ahora estamos listos para comenzar, de inmediato, a trabajar en el informe.

21 B6. Elegir un símbolo y un lema para una campaña La Situación Una pequeña empresa de servicios está a punto de iniciar una campaña de recaudación de dinero de cinco meses de duración y necesita crear un símbolo y un lema que sean motivadores. Objetivo Racional Desarrollar opciones de símbolos y lemas con significado para la organización y para aquellos que la apoyan. Objetivo Experiencial-Vivencial Divertirse y estimular la creatividad para cumplir con la tarea. Sugerencias Traten de divertirse en el nivel reflexivo, contando chistes, poniéndose sombreros o lo que sea necesario para que todos se relajen, suspendan juicios y permitan que fluyan las ideas y las imágenes. Apertura Aunque ninguno de nosotros sea artista o escritor, probablemente tenemos buenas ideas para elaborar lemas y símbolos. Los símbolos y los lemas pueden ser altamente motivadores. Si logramos desarrollar algo que realmente llegue a las personas, tendremos una batalla casi ganada. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué lemas especialmente memorables han conocido? ¿Qué figuras gráficas acompañaban a esos lemas? ¿Qué actividades tendremos durante esta campaña? ¿Cuál es nuestra meta final? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué parte de esta campaña anticipan con expectación? ¿Qué parte será entretenida? ¿Qué parte será un desafío? ¿Cómo nos sentiremos al inicio de la campaña? ¿Y cuando esté en su punto álgido? ¿Y justo antes de que finalice? ¿Cuáles serían los resultados más gratificantes de una campaña exitosa? ¿Cómo se vería eso en una fotografía? Ahora, en relación a estas imágenes, ¿Qué lemas de la televisión, de carteles o dibujos recuerdan? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué necesitarán decirse a sí mismos para mantener su nivel de motivación? ¿Qué imagen tendrán en su mente al iniciar cada día, para que les ayude a seguir delante? Tómense un minuto para esbozar un símbolo en papel y luego muéstrenlo. Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cuál de estas ideas podríamos convertir en un buen lema o símbolo? ¿Cómo podríamos hacerlo más poderoso e impactante? ¿Cuál será el próximo paso a seguir en la producción final del símbolo y el lema? Cierre. Tal vez alguno de nosotros podría dibujar un símbolo que refleje la emoción que sentimos frente a lo que vamos a hacer. Seguramente recordaremos esto por muchos años más, luego de finalizar la campaña.

22 B7. Organizar un grupo de estudio La Situación Quienes trabajan en organizaciones a veces necesitan crear un grupo de estudio para mantenerse al tanto de los cambios y avances en sus profesiones y tener una instancia de apoyo. Los empleados interesados en esta iniciativa tienen su primera reunión para acordar un plan de estudio. Objetivo Racional Enfocar los objetivos y contenidos de un grupo de estudios en el trabajo. Objetivo Experiencial-Vivencial Estimular el aprendizaje grupal y el compromiso de organizar el grupo. Sugerencias Esta conversación persigue lograr un consenso de los participantes para formar un grupo de estudio; la próxima reunión será más práctica para decidir el programa de estudio, los horarios y las tareas. Esto también podría tratarse en un taller. Apertura Desde hace algún tiempo, muchos de nosotros hemos venido conversado sobre la necesidad de ayudarnos mutuamente para mantenernos al día en nuestra profesión, con sus cambios de filosofía, valores, tecnologías y destrezas. Hoy quisiéramos dar el primer paso para iniciar un grupo de estudio, mediante una conversación que nos permita enfocar la intención y el contenido de nuestro estudio. Hemos conversado también con la gerencia, y ellos han apoyado la idea. Entonces, hablemos sobre lo que quisiéramos organizar. Preguntas a Nivel Objetivo ¿Qué eventos o situaciones recientes les han hecho pensar que necesitan actualizarse, o que necesitan estudiar? ¿De qué manera les sería útil estudiar con un grupo de compañera/o de trabajos? ¿Qué ideas tienen para este grupo de estudio en acción? ¿Qué quisiéramos que suceda? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué ventajas tendría un grupo de este tipo? ¿Qué posibles desventajas habría? ¿Quién de los aquí presentes ha tenido experiencia en organizar un grupo de este tipo? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué necesidades de estudio sentimos como las más urgentes? ¿Qué temas quisiéramos cubrir? ¿Qué medios quisiéramos usar? ¿Qué métodos quisiéramos emplear? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cuando quisiéramos comenzar? ¿Dónde podríamos reunirnos? ¿Cuándo quisiéramos reunirnos? ¿Antes del trabajo, a la hora de almuerzo, después del trabajo, en una de nuestras casas? ¿Quién podría organizar todo esto y crear un modelo con sugerencias de los contenidos que podríamos analizar? ¿Cuándo podemos reunirnos nuevamente para analizar el currículum y tomar decisiones finales, con asignaciones de libros y líderes de estudio? Cierre Bien, esta ha sido una muy buena conversación que nos ha ayudado a iniciar el proyecto. Quedo a la espera de la próxima reunión.

23 B8. Preparar la agenda para una reunión La Situación Como líder de un equipo pequeño le toca preparar la agenda de la reunión mensual del personal. Objetivo Racional Crear una agenda que permita tratar todos los temas que han surgido, y otros asuntos. Objetivo Experiencial-Vivencial Calmar la ansiedad y crear expectativas para la reunión. Sugerencia. Este formato se puede utilizar para planificar una reunión del personal. La primera pregunta de nivel objetivo puede requerir que se haga una encuesta a los partícipes o que se converse con diferentes personas para obtener un listado de puntos a tratar. La duración de la reunión es un factor importante. Una reunión corta puede tratar varios temas breves, o un solo asunto con unos pocos anuncios importantes. Una reunión más prolongada, requerirá de una preparación más cuidadosa. Es aconsejable ir haciendo una lista de los temas en un papelógrafo, a medida que surgen, de modo que todos tengan una sola lista. Apertura Necesitamos construir una agenda para la reunión del personal que tendremos pronto. Se trata de un listado de asuntos que necesitamos tratar. Preguntas Nivel Objetivo ¿Qué temas quedaron pendientes en la última reunión? ¿Qué otros temas hemos de incluir? Preguntas Nivel Objetivo ¿Qué temas quedaron pendientes en la última reunión? ¿Qué otros temas hemos de incluir? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué temas les parece que podremos tratar más fácilmente? ¿Cuáles les parecen más difíciles de abordar? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuáles de estos temas debieran tener prioridad en esta reunión? ¿Cuáles se podrían tratar de otra forma o en otro momento? ¿En qué orden tratamos los temas para poder continuar con el resto? ¿Cuánto tiempo necesitaremos, aproximadamente, para tratar cada asunto? Preguntas de Nivel Decisivo ¿De qué manera sería mejor organizar esta agenda para asegurarnos que cumpliremos con las tareas necesarias? ¿Quién va a liderar esta reunión? Cierre Bien, hemos cubierto mucho terreno para llegar a unas buenas decisiones. Me parece que ya es la hora del almuerzo, comida o cena.

24 B9. Organizar un grupo de servicio interno La Situación La gente que trabaja en empresas a menudo siente la necesidad de crear una organización voluntaria formal o informal, ya sea un sindicato, un foro, una guardería infantil interna, un comité de apoyo o un grupo de trabajo que se preocupe de las necesidades específicas del personal. En este caso, el personal de la corporación MNO se reúne para iniciar una guardería infantil dentro de la corporación. Objetivo Racional Dar los primeros pasos para establecer este grupo de trabajo. Objetivo Experiencial-Vivencial. Generar entusiasmo y compromiso para iniciar el grupo. Sugerencias Esta conversación ha sido diseñada específicamente para una reunión preliminar. No sería adecuada para una segunda reunión, la que tendría que dedicarse a la recopilación de información y a la planificación – procesos que serán más eficientes si se utiliza la libre y espontánea asociación de personas, ideas y la organización de datos. Apertura Queremos conversar sobre la idea de contar con una guardería infantil en la organización. La gerencia está abierta a la idea y está dispuesta a considerar los ajustes presupuestarios u otros cambios que recomendemos. Iniciemos La Conversación Preguntas de Nivel Objetivo Dediquemos algunos minutos a revisar cómo hemos llegado a este punto. ¿Cuáles serían algunos de los problemas del personal que apuntan hacia la necesidad de tener una guardería? ¿Qué queremos que suceda? ¿Quién tuvo esta idea, en primera instancia? ¿Sabemos de alguien más que se interese en este proyecto? Preguntas de Nivel Reflexivo -Resonante ¿Cómo visualizan el resultado de nuestros esfuerzos? ¿Qué ventajas nos daría el contar con este grupo? ¿Qué posibles desventajas habría? ¿Quién de los aquí presentes tiene experiencia en esto? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué otros tipos de reacciones podemos esperar de los demás? ¿Qué significará esto para nosotros? ¿Qué podría cambiar? ¿Por qué se interesan en este grupo? ¿Cuál es la finalidad de este grupo? (Esta pregunta puede requerir sólo una o dos respuestas). Preguntas de Nivel de Decisión ¿Cómo podríamos lograr más apoyo de los demás? ¿Qué pasos debemos seguir para lograr que esto despegue? ¿Quién deberá implementar estas acciones? ¿Cuándo podríamos reunirnos? ¿Dónde? ¿Quién más debería estar presente en nuestra próxima reunión? Cierre. Bien, esta ha sido una muy buena conversación y un buen comienzo para esta iniciativa. Gracias a todos por asistir. Por favor considérense invitados a nuestra próxima reunión, y traigan a sus compañera/o de trabajos. Preguntas de Nivel de Decisión ¿Cómo podríamos lograr más apoyo de los demás? ¿Qué pasos debemos seguir para lograr que esto despegue? ¿Quién deberá implementar estas acciones? ¿Cuándo podríamos reunirnos? ¿Dónde? ¿Quién más debería estar presente en nuestra próxima reunión? Cierre Bien, esta ha sido una muy buena conversación y un buen comienzo para esta iniciativa. Gracias a todos por asistir. Por favor considérense invitados a nuestra próxima reunión, y traigan a sus compañera/ o de trabajos.

25 B10. Organizar una fiesta para el personal B10. Organizar una fiesta para el personal Apertura Conversemos un poco sobre el tipo de fiesta del personal que quisiéramos tener a fines de año. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Para quiénes es esta fiesta? ¿Para qué fecha? ¿Qué sabemos sobre el presupuesto que disponemos para esto? ¿Qué recursos tenemos ya para esta fiesta? ¿Dónde podríamos hacerla? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué tipo de ambiente deseamos para la fiesta? ¿Qué tipo de colores, comida y decoración ayudarían a crear ese ambiente? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué queremos que suceda durante la fiesta? ¿Qué tipo de experiencia queremos que tengan los participantes? ¿Al principio? ¿En la mitad? ¿Al final? ¿Con qué tipo de actividades lograríamos ese efecto? ¿Qué roles necesitamos? Preguntas de Decisión Armemos un escenario para esta fiesta: Piénsenlo por un minuto y que alguien describa cómo ve el proceso de la fiesta desde el comienzo hasta el final. ¿Qué partes consideraría? ¿Qué sucedería en cada parte? Ahora otra persona: ¿Qué alegraría la fiesta? ¿Alguien más? Los oigo decir que la fiesta tendría tres partes principales: 1 ___, 2 ___ y 3 ___. ¿Es así? Bien. Entonces, ¿cómo comenzamos la fiesta? ¿Cómo termina? ¿Qué preparativos tendremos que hacer antes de volver a reunirnos? ¿Qué tenemos que verificar con la gerencia? ¿Cómo nos vamos a distribuir las responsabilidades? ¿Cuándo nos volvemos a juntar? Cierre Bien, hemos avanzando bastante. ¡Realmente, somos super creativos! Esto va a ser muy entretenido.

26 B11. Diseñar un folleto La Situación Cuatro personas están conversando sobre la creación de un folleto sencillo y de bajo costo para su negocio. Objetivo Racional Generar un diálogo que estimule la creación de un borrador del folleto para ponerlo a consideración del equipo. Objetivo Experiencial-Vivencial Sentirse parte de un proyecto común. Sugerencias Los diseñadores gráficos dicen que la clave para un folleto bien diseñado es lograr acuerdos sobre el mensaje principal del folleto y sobre la sensación que se quiere proyectar. Apertura Dediquemos un tiempo para considerar cómo quisiéramos que sea este folleto. Preguntas de Nivel Objetivo ¿A quiénes va dirigido el folleto? ¿Qué queremos que contenga? ¿Cuáles serían algunos puntos específicos que quisieran incluir? ¿Cómo se va a distribuir? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué folletos han visto y les ha gustado? ¿Qué fue lo que les gustó más? ¿Cuál fue vuestra primera reacción al verlos? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué estamos tratando de comunicar con el folleto? ¿Cuál es el mensaje principal que estamos tratando de transmitir? ¿Qué estilo queremos que tenga el folleto? Preguntas de Nivel Decisivo De los puntos que ya hemos mencionado, ¿cuáles deben destacarse? ¿Qué presentación, u orden de los puntos, serán mejores para enfatizar el mensaje? ¿Cuáles serían los pasos a seguir? Cierre Me parece que tenemos suficiente material para que Juan pueda continuar con el diseño gráfico.

27 B12. Elaborar un presupuesto B12. Elaborar un presupuesto Apertura A cada uno de ustedes se les pidió que prepararan un presupuesto para el próximo año en función de los objetivos y planes de trabajo de su equipo. He resumido esa información en un cuadro por departamento, el cual tienen delante de ustedes. Nuestro objetivo de hoy es que entendamos la base de cada presupuesto, los asuntos que debemos ver para completar el presupuesto, y los valores y criterios que vamos a usar para reconciliar los mismos. Actualmente estamos __% sobre/bajo nuestra meta en cuanto a gastos, y ___% sobre/bajo la meta en cuanto a ingresos. Preguntas de Nivel Objetivo Quisiéramos que cada equipo explique su presupuesto, y nos muestre cómo se relaciona con los objetivos del año. Haremos preguntas de clarificación al final de cada informe de equipo. Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué proyecciones o supuestos les sorprendieron mientras escuchaban estos presupuestos iniciales? ¿Qué información les preocupó? Preguntas Nivel Interpretativo ¿Qué preguntas surgen al mirar estos presupuestos? (Sólo preguntas – la discusion se dará más adelante.) ¿Qué cosa querrían cuestionar respecto de los supuestos? (Tomar nota de las respuestas.) ¿En qué aspecto consideran que tendríamos que cambiar nuestros supuestos para aumentar los ingresos o bajar los gastos? ¿Dónde tendríamos que ajustar los presupuestos hacia arriba o abajo para asegurar que el equipo contará con los recursos adecuados? Al escuchar esta conversación, ¿bajo qué criterios estamos haciendo nuestras recomendaciones? ¿Qué otras consideraciones debemos tener presente al hacer cambios? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué recomendaciones estamos haciendo? ¿Cuáles serían los próximos pasos a seguir? Cierre Voy a hacer los cambios que hemos recomendado. Y si necesitásemos cambios adicionales, crearé un modelo en base a los criterios que hemos acordado. Volveremos a reunirnos sobre esto dentro de dos semanas.

28 B13. Reorganizar el espacio de la oficina La Situación Su equipo ha sido asignado a un nuevo espacio del edificio, y se le ha concedido permiso para diseñar el espacio como lo deseen. Antes de mudarse, el equipo necesita ponerse de acuerdo con un plan para organizar el espacio. Objetivo Racional Tener en claro los valores del equipo para diseñar el espacio. Objetivo Experiencial-Vivencial Estimular el entusiasmo del equipo por el espacio de la oficina y por el trabajo. Sugerencias El líder de la conversación necesitará tomar buenos apuntes, o pedirle a alguien que tome notas. Si bien las preguntas del nivel objetivo se formularán de acuerdo con lo que los participantes puedan visualizar, siguen siendo preguntas objetivas. . Apertura Vamos a tener un espacio totalmente nuevo y podremos diseñarlo tal como nos parezca. Pensemos ahora en el espacio en que nos gustaría estar. Y vayamos a visitar nuestra nueva área de trabajo. Preguntas de Nivel Objetivo Quisiéramos que cada equipo explique su presupuesto, y nos muestre cómo se relaciona con los objetivos del año. Haremos preguntas de clarificación al final de cada informe de equipo. Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué estado de ánimo evoca este lugar? Si observan la totalidad del espacio, ¿qué les llama la atención? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué distintos usos le daremos al espacio, por ejemplo, cuál será el espacio para atención del público, cuál, el espacio de entrenamiento, y qué áreas serán semiprivadas? Haga esta pregunta para cada tipo de espacio: ¿Qué sensación les causa este espacio? ¿Qué sucede aquí? ¿Cómo distribuirían este espacio? ¿Cuáles serían los valores más importantes en el diseño de este espacio? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Quién desearía formar parte de un pequeño grupo de trabajo que se dedique a generar sugerencias específicas para decorar para cada sala? Cierre. Siempre me sorprende la creatividad de este grupo. Compartiré con el arquitecto los resultados de esta reunión, cuando me reúna con él la próxima semana.

29 B14. Visualizar una nueva decoración La Situación Hay un consenso general en torno a que el ambiento de oficina está un tanto añejo y que debiéramos actualizarlo. Se asignó un pequeño grupo de trabajo para consultar con cada uno de los equipos o departamentos, para obtener sus ideas. Objetivo Racional Tener alguna idea de cómo podría verse la nueva decoración. Objetivo Experiencial-Vivencial Estimular la imaginación del grupo y comenzar a construir un consenso sobre la apariencia de la nueva decoración. Sugerencias Aún cuando las preguntas objetivas serán acerca de lo que nos imaginamos, siguen siendo reguntas de Nivel Objetivo. Esta conversación persigue combinar respuestas del hemisferio izquierdo con los del derecho. Por lo que debe facilitarse con suavidad. Una conversación con mano firme inhibirá las respuestas más intuitivas. El líder debe afirmar todas las respuestas que se reciban. Apertura Somos el equipo asignado para conversar con cada departamento sobre la nueva decoración de la oficina. Estamos seguros que ustedes tendrán muchas ideas sobre lo que podríamos hacer en este espacio. Ahora, cierren sus ojos, y traten de imaginar cómo les gustaría ver el espacio en que trabajan. Sin abrir los ojos, descríbanme su imagen mental. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué es lo que se imaginan? ¿Qué colores? ¿Qué formas? ¿Qué sonidos? ¿Qué imágenes? ¿Qué escenas hay en la pared? ¿Cuál es el color o colores de la pintura? ¿Qué más ven o sienten? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante Ahora abran sus ojos. ¿Qué tal se siente el espacio que hemos descrito? ¿En qué se diferencia con la forma en que lo sienten ahora? ¿Qué hace que lo sientan de otra manera? ¿Qué frustraciones se han desvanecido con la decoración que ahora describen? La nueva decoración, ¿cómo estimula su imaginación? ¿Cómo facilita el trabajo? ¿Qué es lo que logra ese efecto? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué les ha dicho el grupo sobre el nuevo esquema decorativo? ¿Qué es lo que quisiéramos cambiar? ¿Qué es lo que no queremos cambiar? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué recomendaciones serias nos han dado sobre el decorado propuesto? ¿Qué es lo que no debería tener? ¿Qué elemento/s debería tener la nueva? Cierre ¡Qué estupenda conversación! Vamos a combinar estas sugerencias con las de los otros equipos, y se los presentaremos a la gerencia. Gracias por sus ideas y su tiempo.

30 B15. Seleccionar los temas para la próxima conferencia La Situación Dirige un grupo encargado de planificar la conferencia anual de la organización. Objetivo Racional Identificar el mejor tema para la conferencia Objetivo Experiencial-Vivencial Estimular entusiasmo, motivación y espíritu de equipo. Sugerencias Hay que considerar todas las instrucciones o indicaciones previas en el diseño de la conferencia. El grupo debe contar con un mandato claro. En el Nivel de Decisión, el facilitador debe cuidar que la conversación avance hacia la selección. Esto puede implicar combinar ideas al mismo tiempo que se eligen opciones. Es un proceso un tanto desordenado pero productivo. La creación de un título es la corona de La Conversación Brinda forma poética al consenso. El título de la conferencia debe comunicar no sólo el tema a tratar, sino también aspectos como la naturaleza de la experiencia, la urgencia de tratar ciertos temas y sus potenciales beneficios. Apertura Nos han asignado la responsabilidad de planificar la conferencia anual. En esta conversación vamos a proceder a seleccionar la temática más apropiada para la conferencia de este año. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué planes están ya establecidos? ¿Quién quisiéramos (o esperamos) que participe en esta conferencia? ¿Qué temas se están discutiendo? ¿Cuáles son las actuales preocupaciones en estas áreas? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante En conferencias anteriores, ¿qué temas han tenido éxito entre los participantes? ¿Qué temas se evitaron? ¿Qué beneficios han tenido las conferencias anteriores? ¿Cuáles son los temas de mayor actualidad y cuáles no lo son? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué desean, esperan o necesitan lograr en esta conferencia? De lo que han oído de esta conversación, ¿cuáles temas parecen ser los más apropiados? Me gustaría tener un listado corto de 3 a 5 temas con los que podríamos trabajar. ¿Podríamos hacer nuestros propios listados cortos? Así luego podríamos compartir algunos. (Esperar un par de minutos.) Veamos la lista de Miguel. (Anota respuestas en un papelógrafo.) Veamos la lista de dos o tres personas más. (Agrega a la lista anterior.) Observen esta lista, ¿de la información y discusión de cuál temática podrán beneficiarse los participantes? ¿Cuáles de estas temáticas van a comprometer a los participantes a desarrollar un pensamiento realmente creativo e innovador? Preguntas de Nivel Decisivo En base a esta conversación, ¿qué sugieren como la temática central de esta conferencia? ¿Qué título recomiendan para la conferencia? ¿Qué próximos pasos, tareas y reuniones necesitaremos para avanzar? Cierre Gracias por sus aportes. La próxima semana seguiremos trabajando en las actividades relacionadas con el tema, y confirmaremos nuestro plan inicial con ustedes.

31 B16. Diseñar un manual de servicio al cliente La Situación Debido al gran aumento de llamadas telefónicas, fax e internet con clientes, el departamento de Atención al Cliente se ha visto sobrepasado en su capacidad de respuesta. Se han recibido quejas respecto a mensajes sin responder, y se necesita un nuevo procedimiento, que podría detallarse en un manual de atención al cliente con respuestas rápidas. El supervisor ha llamado a una reunión del departamento y dirige la conversación inicial para obtener ideas. Objetivo Racional Obtener retroalimentación de parte del personal para esclarecer la situación y dar las respuestas necesarias. Es decir, qué se debe incluir en el manual. Objetivo Experiencial-Vivencial Reducir las tensiones que afectan al servicio de atención al cliente y lograr un uso eficiente del personal. Sugerencias Asegúrese de designar a alguien que tome notas. Apertura Los he reunido durante este alargado descanso a la hora del almuerzo, para obtener de ustedes algunas ideas en temas de comunicación del departamento y respecto de lo que se necesitaría incluir en el nuevo manual de atención al cliente. Gracias por disponer de este tiempo para este fin. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué experiencia reciente en el servicio de atención al cliente les indica que necesitamos un nuevo manual? ¿Qué nuevas situaciones enfrentamos en dicho servicio? ¿Qué aspectos de la situación hacen que cada vez sea más difícil responder rápidamente a las necesidades de los clientes? Preguntas de Nivel Reflexivo ¿Qué consideran sorprendente en cuanto a la demanda por atención al cliente? ¿Dónde les ha causado mayor problema? ¿Qué consideran fascinante respecto de los nuevos desafíos? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué nuevos procesos se necesitan? ¿Qué no está contemplado en el manual antiguo? ¿Qué nuevos capítulos o títulos se necesitan en este nuevo manual? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Quién de nosotros ha tenido experiencia en escribir procedimientos para cualquiera de estos procesos, o creen que debiéramos contratar a un escritor técnico para este trabajo? ¿Quién más debería integrar este equipo? ¿Cuándo nos podríamos reunir? Cierre Gracias, nuevamente, por disponer de este tiempo para nuestra conversación. Creo que podremos mejorar nuestra capacidad de atender a los clientes. Vamos a contratar a algunos empleados temporales para que reemplacen al grupo de trabajo por el tiempo que sea necesario, mientras escriben el nuevo manual.

32 B17. Iniciar una planificación de mercadeo La Situación El equipo de mercadeo está en un retiro para crear el plan de mercadeo para los próximos tres años. En una conversación inicial el equipo reflexiona sobre el proceso de los tres años anteriores. Objetivo Racional Explorar cómo los éxitos y fracasos del mercadeo en el pasado pueden servir de plataforma de despegue para el futuro. Objetivo Experiencial-Vivencial Sostener el trabajo de los últimos tres años, y celebrar los aprendizajes logrados. Sugerencias Las preguntas sobre aprendizajes, nivel interpretativo, pueden llevar a respuestas un tanto vagas. Es necesario concretar las respuestas lo más posible. Si un participante responde, “Aprendí a trabajar en equipo“, habría que preguntar “Específicamente, ¿qué aprendiste?” “¿Qué sabes ahora sobre el trabajo en equipo?” o “¿Qué situación o experiencia catalizó ese nuevo aprendizaje?” Apertura Tenemos la misión de alcanzar el punto Z al cabo de tres años. Dedicaremos este fin de semana a planificar cómo lo lograremos. Pero antes reflexionaremos sobre los tres años pasados, para celebrar nuestro trabajo en equipo y analizar qué es lo que hicimos bien, y qué podemos aprender de nuestros errores. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué eventos recuerdan de nuestro trabajo de los últimos tres años? ¿Quiénes fueron algunas personas y clientes con los que trabajamos? ¿Cuál fue nuestra acción más osada? ¿Qué éxitos importantes tuvimos durante los últimos tres años? ¿Qué resultó exitoso aunque pensásemos que fallaría? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué fue lo más entretenido? ¿Cuando estuvimos más entusiasmados? ¿Cuando sentimos el peso de nuestro trabajo? ¿Sobre qué asuntos? ¿Qué fue lo que más nos fascinó? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué funcionó bien? ¿Por qué funcionó bien? ¿Qué no funcionó tan bien? ¿Por qué no? ¿Qué aprendimos sobre el proceso de mercadeo en estos tres años? ¿Qué aprendimos sobre las tendencias de mercadeo? ¿Qué aprendimos sobre el trabajo en equipo? Preguntas de Nivel Decisivo En base a esta conversación, ¿qué temas serán un desafío para nuestra planificación? ¿Cuáles áreas de mercadeo requerirán nuestra mayor creatividad? ¿Qué nuevos desafíos vamos a enfrentar? ¿Cuáles serían uno o dos rompecabezas o misterios que tendremos que descifrar durante esta planificación? Cierre Esta fue una conversación muy dinámica, que nos ha preparado para comenzar con nuestra planificación.

33 B18. Preparar una presentación estratégica para introducir un producto La Situación Un equipo ha estado preparando un producto piloto por largo tiempo. Han obtenido lo que ellos piensan que es un producto excelente y quieren que la organización recompense sus esfuerzos. Presentarán el producto a un comité de gerencia en una reunión la semana próxima. En este momento, el equipo planifica cómo responder a las interrogantes y objeciones que les puedan plantear. Objetivo Racional Identificar posibles objeciones y anticiparse a las indagatorias que el comité de gerencia probablemente les formulará. Objetivo Experiencial-Vivencial Equipar al grupo con el discernimiento, la confianza y la seguridad que requiere, para hacer una excelente presentación, a raíz de haber sido capaces de “leer las mentes” del comité. Sugerencias La clave de esta conversación está en las preguntas reflexivas. En este caso, las interrogantes objetivas son sólo una forma de precalentamiento. Hay que asegurar que haya dos personas que tomen notas de La Conversación Si estas notas se hacen en tarjetas, se les podrá organizar fácilmente y agruparlas para darles respuesta en la segunda parte de la reunión. Apertura El próximo Lunes presentaremos nuestro producto frente al comité de gerencia. Naturalmente, quisiéramos introducirlo en el mercado, después de todo el trabajo que hemos desplegado este último año. Si vamos a hacer una presentación impecable, tendremos que pensar con antelación cuáles podrían ser las interrogantes, objeciones y críticas que planteará el comité respecto del producto. De esta manera, podremos contemplar entre nosotros las posibles interrogantes y objeciones del comité, y pensar en respuestas. Una vez que hayamos decidido cómo enfrentar las posibles objeciones, podremos trabajar en grupos pequeños para escribir nuestro informe. Luego, discutiremos cómo desplegaremos el plan, para dejarlos verdaderamente sorprendidos. Preguntas de Nivel Objetivo Primero, revisemos entre nosotros las características de nuestro producto. ¿Qué ideas e innovaciones presenta el diseño? ¿Qué efecto tiene este producto? ¿Para qué sirve el producto y para qué no? ¿Qué materiales lo componen? ¿Qué limitaciones hemos superado? ¿En qué se diferencia nuestro producto de los de la competencia? ¿Qué datos tenemos de su mercado? ¿Qué márgenes de ganancia anticipamos? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante Pónganse en el lugar del comité de gerencia. ¿Qué estarán pensando cuando develemos el producto? Mientras conversamos, por favor, dos de ustedes tomen apuntes. ¿Qué recuerdos les surgirán? (¿Será éste como aquel limón que presentamos en 1985?) ¿Qué interrogantes específicas nos formularán? ¿Qué objeciones específicas podrían plantear? ¿Qué obstáculos intentarán ponernos para desarrollar el producto? Ahora, vamos a un nivel más profundo. ¿Qué otras interrogantes, objeciones u obstáculos más sutiles podrían ponernos? Retrocedamos a las objeciones que acabamos de escuchar. ¿Cuáles les pusieron los nervios de punta, o señalaron un punto vulnerable? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuáles de las interrogantes, objeciones u obstáculos que hemos escuchado hasta ahora requieren respuestas más cuidadosas? ¿Cuáles tendrán una respuesta fácil? ¿Qué tendremos que hacer durante los días que nos quedan para organizar y responder a todos estos asuntos? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué sugerencias tienen para enfrentarnos a este desafío? Cierre. Bien, hemos obtenido más ideas de las que esperábamos, y eso significa que estaremos tanto mejor preparados, y en una posición realmente aventajada. Por ahora, necesitamos un receso y luego nos reuniremos nuevamente para desarrollar un plan, de manera que todas las interrogantes anticipadas tengan una respuesta adecuada en nuestra presentación.

34 C1 Orientar a un compañera/o de trabajo La Situación Todos a veces necesitamos apoyo en nuestro trabajo, pero, ya sea no lo sabemos, o no nos gusta pedir ayuda. Esta conversación indirecta es para con un compañera/o de trabajo que se ha ido a trabajar en un proyecto conjunto con otro equipo, y está enfrentando dificultades. El proyecto conjunto no va bien. Objetivo Racional Hacer preguntas útiles para aclarar la situación y ver cómo se podría ayudar Objetivo Experiencial-Vivencial Que su compañera/o de trabajo sienta que puede hablar con franqueza, y que puede pedir ayuda cuando la necesite Sugerencias Para algunos, el solo hecho de poder compartir sus inquietudes es suficiente para que puedan seguir adelante. Esto sería una orientación muy indirecta. Si el compañera/o de trabajo acepta recibir ayuda y conversar sobre sus problemas, puede hablarle mucho más directo, e ir rápidamente a los niveles interpretativo y decisional. Inicie siempre la conversación bajo el supuesto que su compañera/o de trabajo no necesita orientación, y espere a que él o ella le hable sobre sus frustraciones o dificultades. Apertura Recuerdo que me contaste el otro día que ibas a trabajar en el proyecto junto con el equipo de comunicaciones. Me gustaría mucho saber qué tal te va. ¿Podrías ponerme al día sobre eso? Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuál es tu función? ¿Quién más está ahí? ¿Qué hacen? ¿Cómo usan tus habilidades y tu tiempo? ¿Cómo desafíos tiene el puesto? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Cuál es el ánimo en el proyecto? ¿Hay entusiasmo? ¿O frustración? ¿A qué se debe eso? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué cambio se necesita? ¿Qué contribuirá a que el proyecto avance? ¿Cómo podrías ayudarles? ¿Qué otras cosas podrían intentar? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué recursos crees que necesitarían? ¿Y luego, qué harás? ¿Cómo puedo ayudarte? Cierre Tienes un problema muy interesante, y si hay alguna forma en que pueda ayudarte, por favor dímelo. Tal vez sería útil que hablases con (nombre).

35 C2. Analizar una descripción de cargo La Situación El supervisor del departamento de contabilidad ha notado que varios miembros del personal están cobrando muchas horas extraordinarias por realizar trabajos que no están directamente relacionados con su labor específica. Ha decidido hablar con cada uno de los implicados, para llegar al fondo de La Situación En el mejor de los casos, las conversaciones lograrán una distribución más racional del trabajo y de las responsabilidades. Objetivo Racional Aclarar las tareas de cada cual y trabajar en conjunto para lograr una mejor distribución de responsabilidades, a través de conversaciones frente a frente. Objetivo Experiencial-Vivencial Lograr que el empleado se sienta reconocido y apoyado por el equipo. Sugerencias Algunos involucrados podrán asumir una actitud muy defensiva frente a estas interrogantes. Otras personas estarán dispuestas a hablar de lo que hacen. Por lo mismo, es de gran importancia explicar abiertamente por qué se les formulan las interrogantes. Cuando se aclara el rol de cada persona, a veces no es necesario llegar a las interrogantes de decisión, ya que tal vez no se requiera tomar ningún tipo de decisión. Apertura Me ha llamado la atención que usted deba trabajar muchas horas extraordinarias para realizar sus tareas. ¿Estaría dispuesto a responder a algunas preguntas que me permitan comprender claramente cuáles son sus funciones? Preguntas de Nivel Objetivo ¿De qué tareas es usted responsable? ¿Cuáles le toman el mayor tiempo? ¿Qué tareas realiza de los que dependen otras personas? ¿Qué tareas realiza de las que nadie se entera? Preguntas de Nivel Reflexivo - Resonante ¿Qué es lo que disfruta hacer? ¿Qué parte de su trabajo parece ser muy pesado? ¿En qué sentido siente que no se le reconoce? ¿Qué se le ocurre que se necesita en relación a esto? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cómo explicaría la importancia que tiene su trabajo? ¿Cómo describiría el papel que juega en su departamento? ¿Qué se dice a sí mismo respecto de la importancia de su rol? ¿Qué tareas siente que son inapropiadas para usted o para este departamento? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cuál diría que es la descripción real de su trabajo? ¿Cómo podríamos apoyarlo en su rol? Cierre. Esta conversación me ha ayudado a comprender y apreciar su trabajo y también a pensar en cómo podemos apoyarlo. Muchas gracias. Discutiré los recargos de trabajo con los compañeros y veremos cómo podríamos distribuir mejor algunas tareas o tal vez cómo reevaluar la descripción de su trabajo.

36 C3. Retroalimentar a los instructores La Situación La gerencia de una firma dedicada a la capacitación/formación ha recibido formularios con evaluaciones negativas de un curso facilitado por dos miembros de su personal. Los comentarios eran lo suficientemente serios como para requerir que se tomen medidas. La gerencia necesita que los instructores sepan que se han formulado serias quejas, pero quiere que los instructores aprendan de la situación y que se les pueda volver a contratar en el futuro, en calidad de instructores. Objetivo Racional Compartir las quejas con los instructores, ver cómo reaccionan y discutir con ellos la forma en que se podría haber llevado el curso de otra manera. Objetivo Experiencial-Vivencial Que los facilitadores acepten su responsabilidad, que se sientan respaldados, y que perciban la crítica como una oportunidad para aprender y crecer. Sugerencias Las preguntas de Nivel Reflexivo dan a los instructores la oportunidad de aceptar que no todo resultó bien en el curso y de relatar su versión del problema. Si el reconocimiento no es espontáneo, habría que hacer más Preguntas de Nivel Reflexivo, hasta que surja dicho reconocimiento, sin el cual, no se logrará un aprendizaje. Apertura ¿Qué tal? Me alegro que estuvieran disponibles para asistir a esta reunión. Hemos recibido algunos comentarios negativos respecto del último curso que ambos dieron. Quisiera que analizáramos las evaluaciones y que discutiéramos lo que sucedió, para que veamos cómo se podría haber manejado la situación de otra manera. Ahí tienen las fotocopias de los comentarios de los participantes. Preguntas de Nivel Objetivo Mientras leen los comentarios, ¿qué críticas se dan respecto del curso y de la forma en que lo llevaron? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Cuál es su primera reacción frente a esos comentarios? ¿Qué eventos específicos o situaciones durante el curso podrían haber producido estos comentarios? ¿Cómo se sintieron después del curso? ¿Qué reflexiones tienen respecto a lo que sucedió? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuáles de estas críticas son claras y dan en el blanco? ¿Cuáles son injustas? ¿Quieren agregar algo? ¿Qué ganaron los participantes de este curso? ¿Qué podemos aprender de todo esto? ¿Qué lecciones podemos rescatar de esta experiencia? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué podrían hacer de otra manera la próxima vez que den el curso? Cierre. Esta conversación me ha ayudado a apreciar más lo que hacen y en cómo puedo a apoyarlos. Todos cometemos errores y tomamos decisiones equivocadas. Lo peor sería no aprender de ellos. Esta conversación nos ha permitido aprovechar este curso como una experiencia de aprendizaje real. Gracias por haberlo compartido honestamente. Es un gusto continuar nuestra asociación.

37 C4. Apelar a la responsabilidad de un empleado La Situación Un supervisor ha diseñado esta conversación al notar que un empleado no está trabajando de manera eficiente y constantemente no cumple con los plazos asignados. Objetivo Racional Hacerle saber al empleado la seriedad de su conducta, escuchar su punto de vista y decidir qué acciones tomar frente a esta situación. Objetivo Experiencial-Vivencial Que el empleado se comprometa a cambiar y que asuma su responsabilidad. Sugerencias Puede que esta conversación deba realizarse en dos partes. Primero se trataría de una conversación para aclarar los hechos, en la que el supervisor descubre cuál es La Situación En una segunda conversación, el supervisor podría darle a conocer al empleado las guías de trabajo, y discutirlas con él para obtener su compromiso de cumplir con los requerimientos de su trabajo. Apertura Me preocupa que no cumpla los plazos asignados y he recibido algunas quejas en cuanto a la calidad de su trabajo. Quisiera comprender la causa de esta situación para que podamos solucionarla Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué me podría decir en cuanto a lo que ha estado sucediendo con su trabajo? ¿Qué plazos no ha podido cumplir? ¿Qué éxitos ha tenido últimamente? ¿Qué ha sucedido, desde su punto de vista? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Cómo se siente respecto de su trabajo? ¿Qué ha sido lo más difícil para usted? ¿Cuándo ha sentido presión o frustración? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuáles diría usted que son los temas que subyacen a estas dificultades’ ¿Ha notado que hay otras personas que también tienen que lidiar con este tipo de problemas? ¿Qué medidas podríamos tomar para que pudiera terminar su trabajo a tiempo? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué podríamos hacer usted y yo para asegurarnos de su eficiencia en el trabajo? ¿Cuál sería la primera acción a tomar? Cierre. Espero que estas acciones funcionen. Gracias. Si empieza a tener dificultades de nuevo, por favor venga a verme y veremos qué podemos hacer.

38 C5. Analizar una pauta de conducta con un empleado La Situación Un empleado trabaja por debajo del nivel exigido y constantemente no cumple los plazos. Después de una serie de conversaciones con él, el supervisor diseña un dossier de guías de trabajo para asegurar la calidad que se requiere. El empleado ha tenido algunos días para estudiar estas normas. El supervisor sostiene esta conversación a modo de obtener retroalimentación del empleado y su aprobación de las guías. Objetivo Racional Contestar cualquier interrogante que surja de las guías de trabajo, y aclarar de qué manera el empleado debe modificar su conducta para mejorar su desempeño. Objetivo Experiencial El empleado se enterará de las expectativas de trabajo y se comprometerá a asumir la responsabilidad de cumplirlas. Sugerencias Usted desea la participación activa del empleado cuando revise y piense sobre las guías. Si sugiere cambios, éstos se podrán considerar posteriormente. Las guías propuestas deberán ser tratadas como un experimento que permita probar si tanto el empleado como el supervisor pueden o no proceder acorde. Apertura En nuestra última conversación, surgió la opinión de que gran parte del problema era la poca claridad respecto de lo que se esperaba de usted. Por eso diseñé las guías de trabajo que le entregué la semana pasada. En ése momento ambos pensamos que sería útil conversarlas juntos. Aquí tiene otra copia de las guías para que las discutamos. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué palabras o frases le llamaron la atención? En su opinión, ¿Qué se destaca en las guías? ¿Cuáles son claras? ¿Cuáles no son tan claras? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué pautas le parecen más útiles? ¿Cuáles le provocan problemas? ¿Cuáles le parecen más difíciles? ¿Por qué? ¿Qué partes de la pauta parecen fáciles? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué mensaje piensa que contienen estas guías? ¿Qué debe cambiar para responder a las expectativas? ¿Qué valores percibe en estas guías? Entre estas guías, ¿existe alguna que no estaría de acuerdo? ¿Por qué? Preguntas de Nivel Decisivo. ¿Qué cambios, necesitaríamos hacer a estas guías para que sean útiles? ¿Qué tipo de estructura de apoyo podría servirle? ¿Cuándo podríamos reunirnos nuevamente para ver cómo va funcionando? Cierre. Bueno, me parece que hemos recorrido un largo camino en esta conversación. Gracias. Por favor, venga a verme si tuviese cualquier duda.

39 C6. Reflexionar sobre una situación complicada La Situación Dos miembros de su personal han acudido a usted - como gerente- en forma separada a darle cuenta de una disputa que han tenido y le han pedido que intervenga. Usted se ha tomado algún tiempo para considerar su respuesta. Por lo tanto esta es una conversación que usted, como supervisor, sostiene consigo mismo. Objetivo Racional Observar, juzgar y sopesar la situación de modo de que usted pueda decidir su respuesta. Objetivo Experiencial-Vivencial Armarse de coraje para intervenir de una manera constructiva y no defensiva. Sugerencias Una deliberación mental puede desviarse fácilmente y convertirse en un círculo vicioso. Tome apuntes de sus propias respuestas ante las interrogantes para mantener la concentración. Luego las podrá eliminar. Apertura Necesito terminar de darle tantas vueltas al asunto, y pensar en esto paso a paso. Preguntas de Nivel Objetivo¿Cuáles son los hechos que conozco respecto de esta situación? ¿Cuál es la historia relevante? ¿Qué me ha dicho cada una de las personas? Preguntas de Nivel Reflexivo. ¿Cuál es mi respuesta espontánea al problema? ¿Qué me atemoriza de todo esto? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué opciones tengo? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada opción? ¿Qué valores claves hay que tener en cuenta? Preguntas de Nivel Decisivo. ¿Qué voy a hacer? ¿Qué necesito verificar? ¿Cómo se los diré? ¿Cuál será mi primer paso? Cierre. No importa lo doloroso que pueda ser todo esto, debo gestionarlo con imparcialidad y de manera justa.

40 C8. Orientar a un empleado en una crisis familiar que afecta a su trabajo, No. 2 La Situación Esta conversación podrá variar si se trata de una crisis de corto plazo (una muerte en la familia o un problema serio de salud también de corto plazo), o una crisis de largo plazo (un padre con Alzheimer, que tiende a perderse o un miembro de la familia con una enfermedad terminal). Este ejemplo sirve para una situación de corto plazo. Está reunido con una empleada cuyo esposo ha sido internado sorpresivamente en un hospital debido a un ataque cardíaco y se está considerando una cirugía mayor. Objetivo Racional Definir qué cambios se podrían implementar en el trabajo para apoyar al que sufre la crisis familiar, o para disminuir la tensión y compartir con la empleada más información respecto de los servicios disponibles, ya sea a través del trabajo o en otra instancia. Objetivo Experiencial-Vivencial Que la empleada se sienta apoyada y que sepa que la crisis no hará peligrar su trabajo. Sugerencias Cuando un miembro del personal enfrenta una emergencia, a menudo se pone inmediatamente en el peor de los escenarios: que tendrá que abandonar su trabajo para enfrentarla. Usted querrá obtener la mayor información objetiva respecto de la situación y respecto de la capacidad de la empleada para enfrentarla, así podrá ofrecerle otras posibilidades y darle otras opciones que le permitan mantenerse en el puesto y manejar la emergencia. A través de la conversación, la empleada y el supervisor han iniciado un proceso entablando una suerte de sociedad frente a la emergencia. Pero seguramente se requerirán varias reuniones. El supervisor necesita mantenerse al tanto de la situación y así seguir los avances del proceso. Las soluciones tipo parche no respetan a la empleada ni a su situación. Apertura ¿Podríamos conversar de la situación de su esposo? Tengo entendido que está bastante enfermo y que usted necesita pasar más tiempo con su familia. Me gustaría saber cómo podríamos apoyarla en estos momentos difíciles. Antes que nada, quiero que sepa que esperamos poder ayudarla en lo que nos sea posible, para que pueda darle a su familia el cuidado y ocupación que necesitan. (Este es el momento de aclarar la política de la compañía o la forma en que ésta enfrenta este tipo de situaciones). Preguntas de Nivel Objetivo. Hablemos de su situación. ¿Qué enfermedad sufre su esposo? ¿Cuánto tiempo necesitará para recuperarse? ¿Qué apoyo tiene usted de otros miembros de su familia? Preguntas de Nivel Reflexivo. ¿Le ha tocado enfrentar una situación como esta en otra oportunidad? ¿Qué es lo más difícil de manejar? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuáles son las mayores tensiones o preocupaciones por las que está pasando en éste momento? ¿Qué le preocupan en el largo plazo? Mientras se adapta en el corto plazo a esta nueva realidad, ¿cómo cree que esto afectará a su trabajo? ¿Qué responsabilidades podría cubrir otra persona, en el corto plazo, qué le aliviaría un poco su tensión? ¿Qué alternativas ha considerado para resolver las interrogantes que se le plantean a largo plazo? ¿Qué servicios de ayuda comunitaria conoce que podrían ayudarla con estos problemas de largo plazo? Preguntas de Nivel Decisivo. ¿Qué pasos deberíamos dar la próxima semana o en un par de semanas? ¿Cómo podríamos implementarlos? ¿Cuándo podríamos conversar nuevamente? Cierre. Resumamos lo que hemos acordado. Hagamos una lista de acciones que usted ha decidido y anotemos quién se encargará de ellas. (Haga una lista). También hemos acordado reunirnos nuevamente el.... (Establezca una fecha). Si la situación llegara a cambiar, infórmeme cuanto antes y trataremos de encontrar la forma de responder a las nuevas circunstancias.

41 C9. Orientar a un Trabajador nuevo La Situación Cuando un empleado nuevo ya lleva algún tiempo trabajando, en la mitad o cerca del final del período de prueba, suele ser útil que el supervisor tenga una conversación guiada, para conocer la opinión del empleado sobre el trabajo, y ver cómo podría incrementar su eficiencia. Objetivo Racional Ver cómo le está yendo al empleado en el trabajo Objetivo Experiencial-Vivencial Constatar sus primeras experiencias y desafíos, y ayudarle a manejar dificultades Sugerencias A medida que esta conversación avance, deberá seleccionar sólo las preguntas más relevantes en cada nivel. Si no, el empleado puede percibir la conversación como una avalancha de preguntas. . Apertura Parte de mis responsabilidades laborales como supervisor es dedicar algo de tiempo con cada empleado nuevo, para saber cómo les va y asegurarme que reciban el apoyo que necesiten. Entonces, por favor dígame lo que piensa sobre su trabajo, y puede que ambos terminemos aprendiendo algo nuevo. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué trabajo ha estado haciendo desde que comenzó con nosotros? ¿Con quiénes ha trabajado y qué rol ha desempeñado con ellos? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué le ha gustado? ¿Qué otra cosa? ¿Por qué? ¿Qué no le ha gustado tanto? ¿Por qué ? ¿Se siente orgulloso de algo que ha hecho? ¿Qué le gusta de trabajar aquí? ¿Qué encuentra difícil? ¿Cuándo ha sentido que no se le da suficiente reconocimiento? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué ha aprendido sobre el trabajo mismo? ¿Hay algo a lo que cuesta encontrarle el sentido? ¿Qué ha aprendido sobre sí mismo mientras trabaja? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cuáles son sus objetivos de trabajo para los próximos meses? ¿Qué ayuda específica le sería útil para lograr esas metas? ¿A quién piensa que puede acudir si necesitas ayuda o consejo? ¿Le gustaría tener este tipo de conversación más a menudo o no mucho? Cierre Gracias por su tiempo y reflexiones. Esta ha sido una conversación muy útil. No dude en llamarme cuando tenga alguna necesidad.

42 C10. Resolver un antiguo malentendido La Situación Hace más de un año la compañía hizo un ejercicio que pretendía ser una capacitación en contra del racismo. Sin embargo, la sesión dio origen a un grave malentendido entre algunos miembros de dos grupos étnicos en la oficina. Desde entonces, se han sentido confundidos y heridos, sin saber cómo salir de esta situación. Objetivo Racional Lograr un entendimiento mutuo del problema Objetivo Experiencial-Vivencial Sanar las heridas y crear una nueva estrategia. Sugerencias Este tipo de conversación requiere de gran flexibilidad. Es muy difícil seguir exactamente el esquema que planeado de antemano. Prepare una gran variedad de preguntas para tratar de anticipar diferentes tipos de respuestas. La Situación Hace más de un año la compañía hizo un ejercicio que pretendía ser una capacitación en contra del racismo. Sin embargo, la sesión dio origen a un grave malentendido entre algunos miembros de dos grupos étnicos en la oficina. Desde entonces, se han sentido confundidos y heridos, sin saber cómo salir de esta situación. Objetivo Racional Lograr un entendimiento mutuo del problema Objetivo Experiencial-Vivencial Sanar las heridas y crear una nueva estrategia. Sugerencias Este tipo de conversación requiere de gran flexibilidad. Es muy difícil seguir exactamente el esquema que planeado de antemano. Prepare una gran variedad de preguntas para tratar de anticipar diferentes tipos de respuestas. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuándo fue que percibieron que las cosas iban mal? ¿Qué estaba sucediendo? ¿Cuáles fueron las palabras que se dijeron? Obtengamos respuestas del mayor número de perspectivas posible. Puede que hayamos escuchado diferentes cosas. Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué parte de esta situación les molestó más? ¿Qué les molestó menos? ¿Qué experiencias del pasado les hizo recordar? ¿Cómo reaccionan ahora? ¿Qué les sorprende sobre las reacciones de los involucrados? ¿Por qué? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué creen que está al fondo de todo esto? ¿Qué es lo que realmente quisieron decir? ¿Qué pensaron que otros quisieron decir? ¿Por qué? ¿Qué pueden aprender de todo esto? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué debemos hacer para resolver esta situación? ¿Cuáles serían nuestros próximos pasos? ¿Qué es lo que hará cada persona? Cierre Es normal tener malentendidos. Por eso mismo, es muy importante analizarlos, hasta asumir responsabilidades para resolverlos.

43 C11. Responder a una queja personal La Situación Alguien en la oficina ha escrito una carta al jefe, enumerando el por qué lo odia. El jefe le ha entregado una copia de la carta, y usted decide conversar con la persona que la escribió. Objetivo Racional Aclarar el por qué ha sucedido esto. Objetivo Experiencial-Vivencial. Sanar las heridas. Sugerencias Es verdaderamente muy difícil tener esta conversación y permanecer imparcial. Podría imaginarse a sí mismo como un facilitador externo y escribir las interrogantes en una tabla o en un papel. Sin embargo, necesitará de un acuerdo previo para utilizar este método para mantener objetividad. Apertura El jefe me acaba de mostrar esta carta que usted ha escrito sobre mí. ¿Podemos conversarlo entre nosotros? Estoy realmente resentido y quisiera comprender que es lo que está mal. Preguntas de Nivel Objetivo. Aquí tengo una copia de la carta. ¿Realmente la escribió usted? ¿Qué lo impulsó a hacerlo? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante. ¿Cómo se sentía cuando escribió esto? ¿Cómo cree usted que me sentí yo al leerlo? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué quería obtener? ¿Cuál es el problema base de todo esto, que ambos necesitamos resolver? Preguntas de Nivel Decisivo. ¿Qué deberíamos hacer de otra manera a partir de ahora? Cierre. Escribamos las decisiones que hemos tomado y firmémoslas, los dos.

44 C12. Tranquilizar a un cliente disgustado La Situación Un cliente está furioso por el servicio de su compañía y está descargando sus quejas contra usted. Objetivo Racional Calmar al cliente, descubrir cuál es el problema y solucionarlo a su entera satisfacción. Objetivo Experiencial-Vivencial Lograr que el cliente sienta que sus quejas han sido escuchadas y solucionadas. Sugerencias El primer paso es tratar de calmar al cliente, reconociendo que está enojado, que usted desea escuchar sus argumentos y trabajar con él en la búsqueda de soluciones. Una vez que comprenda esto, podrá empezar con la primera pregunta de nivel objetivo, lo que a menudo, tiene un efecto tranquilizante. Apertura Puedo observar que usted está muy enojado. Quisiera comprender cuál es el problema para solucionarlo a su entera satisfacción. Preguntas de Nivel Objetivo Por favor, cuénteme: ¿qué pasó? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué dificultades le ha ocasionado este problema? Preguntas de Nivel Interpretativo En este momento, ¿qué desea que hagamos para solucionar el problema? Preguntas de Nivel Decisivo Bien. Entiendo que usted desea que nosotros hagamos A___, B____, ¿estoy en lo correcto? ¿Qué pasos desearía que diéramos primero? ¿y luego? ¿Estamos en el camino correcto? ¿Hay alguna otra cosa que necesitemos hacer? Cierre Le estoy muy agradecido por habernos informado de esta situación. Haremos todo lo que podamos para solucionarlo de la manera más satisfactoria para usted.

45 D1. Interpretar un cuento La Situación Muchos piensan que los cuentos son para niños. Esta líder de equipo sabe que no es así. Su grupo perdió un importante contrato y estaba con el ánimo por el suelo. Ella se preguntaba cómo cambiar la actitud del grupo, cuando se encontró con un cuento que se relacionaba indirectamente con su situación, y decidió que el equipo debe oírlo. Objetivo Racional Entender el significado simbólico (la moraleja) del cuento. Objetivo Experiencial-Vivencial Impulsar al equipo a enfrentarse a su propia situación al reflexionar sobre el cuento. Sugerencias Es importante leer el cuento lo más expresivamente posible. Para lograrlo, será necesario leerlo varias veces. Funciona mejor si no se revela la fuente del cuento hasta el final. El cuento: “El Príncipe Cinco Armas” (ver Apéndice D), u otro cuento motivador. Apertura Tengo un cuento para ustedes. Lo encontré el otro día, y decidí que teníamos que compartirlo. Algunos creen que los cuentos son sólo para niños. Yo creo que cuentos como éste son para todos. El cuento se llama “El Príncipe Cinco Armas”. Pónganse cómodos y dejen que les llegue. Creo que tiene algo que decir sobre nuestra situación. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué palabras o frases resaltaron para ustedes? ¿Cuáles fueron las líneas de diálogo? ¿Quiénes son los dos personajes principales? ¿Qué pasa en el cuento? ¿Qué pasa primero? ¿Y después? ¿Y después? (sigue hasta haber obtenido el recuento de las principales partes de la historia.) Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué han podido asociar con el cuento? ¿En qué momento se sorprendieron? ¿Cómo se sintieron al final del cuento? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué significado tiene el cuento para ustedes? ¿Qué parte de sus vidas ven reflejadas en este cuento? Preguntas de Nivel Decisivo Si ustedes estuvieran presenciando la escena final del cuento, ¿qué habrían dicho? ¿De qué manera nos llama este cuento? ¿Qué nos está llamando a hacer? ¿A ser? ¿A conocer? Cierre Los cuentos pueden ser entretenidos, pero también pueden ayudarnos a entender nuestra propia vida en formas sorprendentes y fascinantes.

46 D2. Compartir un ensayo La Situación Un miembro del equipo encuentra un artículo realmente interesante en el diario, que se refiere al proyecto en que trabaja el grupo. Lo recorta, hace copias y quiere que el equipo lo discuta. Después de ponerse de acuerdo con el líder del grupo, él guía la siguiente conversación. Objetivo Racional Permitir que el equipo escuche el artículo. Objetivo Experiencial-Vivencial Que lo apliquen a su situación. Sugerencias Para mayor eficiencia, cada miembro del equipo debiera tener una copia del artículo, a modo de referencia. Siempre hay un cierto riesgo al decidir si se permitirá que el grupo completo participe en la lectura del cuento, o que lo haga el líder (que ha tenido más tiempo para prepararlo). Si la lectura es dramática o poética, es mejor que sea el líder quien lo lea. Apertura Hace poco me encontré con este artículo y pensé que podría interesarles. Escuchemos lo que dice y luego conversaremos al respecto. (Reparta las copias). Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué palabras, líneas o frases recuerdan? ¿Qué palabras les impactaron? Preguntas de Nivel Reflexivo ¿Qué imágenes les surgieron mientras se desarrollaba el artículo? ¿En qué parte empezaron realmente a poner atención? ¿Qué sintieron mientras escuchaban? ¿Con qué parte de la lectura se identificaron más? ¿Qué parte de la lectura se excedió del límite de lo “aceptable”? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué es lo que ocurre en este artículo? ¿Cuál es el mensaje del artículo? ¿Qué significado tiene para nuestro trabajo? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Quiénes creen que debieran escuchar esto? ¿Por qué? ¿Qué sugiere el artículo que deberíamos modificar? ¿Qué título le pondrían a estas páginas? Cierre Una muy buena conversación. Aprecio enormemente la oportunidad de compartir nuestras apreciaciones respecto de este trabajo.

47 D3. Conversar sobre un video de capacitación/formación La Situación El grupo acaba de ver un video de entrenamiento. La líder desea que ellos reflexionen respecto de lo que sintieron y aprendieron del video. Ella creó esta conversación antes de la reunión y ha informado al grupo que habrá una conversación una vez finalizada la proyección. Objetivo Racional Comprender el contenido del video. Objetivo Experiencial-Vivencial Conducir al grupo desde sus primeras impresiones hacia un verdadero diálogo sobre la relevancia que el video tendría en su trabajo. Sugerencias Si el video es complejo, podría desear dedicarle más tiempo a los niveles de interpretación y de decisión. Esto significaría crear dos o tres preguntas adicionales. Siempre es importante que la conversación no sobrepase el plazo de tiempo estipulado. Si el grupo está realmente enfocado en la discusión y se requiere que se prolongue, obtenga el permiso del grupo para continuar. Preguntas de Nivel Objetivo. ¿Qué imágenes del video permanecen aún en su retina? ¿Qué palabras o frases les llamaron la atención? ¿Qué colores vieron en el video? ¿Qué sonidos escucharon? ¿Qué escenas les cautivaron? ¿Quiénes eran los personajes? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué parte del video les intrigó más? ¿En qué parte se sintieron involucrados? ¿Qué parte les pareció lenta? ¿Qué otros hechos o experiencias asociaron con partes de este video? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuáles fueron algunos de los puntos clave? ¿Qué imágenes cambiaron al ver el video? ¿Qué les pareció que era realmente importante? ¿Qué nueva información les ofreció? Preguntas de Nivel Decisivo ¿En qué puntos específicos les fue útil el video? ¿Qué partes les habría gustado ver en más detalle? ¿Qué título le pondrían al video? Cierre. Bien, es muy provechoso compartir impresiones e ideas después de estas sesiones de capacitación. Tomémonos un descanso y reunámonos nuevamente a las once.

48 D4. Conversar sobre una película La Situación Para un evento social de la oficina un grupo va a ver una película, y luego planean comentarla, mientras se toman unos tragos. Objetivo Racional Escuchar las experiencias individuales de la película Objetivo Experiencial-Vivencial Divertirse analizando el significado de la película. Sugerencias Puede poner en contexto la pregunta “¿Con quién realmente se identificaron…” diciendo algo como, “Hay una escuela de psicología que dice que nuestra primera respuesta a esta pregunta nunca es nuestra verdadera respuesta.” La pregunta, “¿Qué parte de su vida ven reflejada en la película?” es la clave para toda la Conversación Si sólo logra respuestas superficiales a esta pregunta, probablemente tendrá que hacer una ronda uno a uno, pero hágalo con una actitud casual, para que no parezca que está castigando al grupo por su falta de interés. Apertura Ustedes y yo sabemos como son las conversaciones típicas sobre una película: “Me gustó. ¿Te gustó a ti?” “No, no me gustó para nada. Odio a esa actriz.” Esas son frases significativas sobre la película, pero una buena conversación puede ir mucho más allá de gustos y disgustos. Entonces, para esta conversación, pónganse cómodos, saboreen algunos entremeses y dejen que les vuelva el recuerdo de toda la película. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué escenas recuerdan? ¿Escenas exteriores? ¿Escenas interiores? ¿Qué objetos recuerdan? ¿Qué sonidos de la película recuerdan? ¿Cuáles son los personajes principales? ¿Cuáles fueron algunas líneas del diálogo? ¿Qué cosas de la película les parecieron símbolos? Preguntas de Nivel Reflexivo ¿Qué les gusto? ¿Qué les molestó? ¿Qué emociones vieron en la pantalla? ¿En qué parte se sintieron emocionados? ¿Cuál fue su estado de ánimo al final de la película? ¿Con quién se identificaron? ¿Con quien realmente se identificaron y con que no querían identificarse? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuál era la lucha del protagonista? ¿Cómo manejó esa lucha? ¿De qué se trataba realmente la película? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué título le darían a esta película? ¿Qué parte de sus vidas vieron reflejada en la película? Cierre ¡Bien, esta fue una doña película! ¿No es interesante como una película puede llevarnos a conversar sobre nuestras vidas?

49 D5. Evaluar tendencias sociales La Situación Un equipo de gerencia ha decidido empezar el nuevo año (o año fiscal) con una conversación sobre tendencias en el mercado y en la sociedad. Objetivo Racional Compartir percepciones sobre las tendencias emergentes en estos tiempos, su impacto en las vidas de las personas y en el lugar de trabajo. Objetivo Experiencial-Vivencia Ver cómo podríamos responder a las tendencias en forma creativa Sugerencias Para la primera pregunta, necesitará dos o tres eventos bajo la manga para usar como ejemplos. Mientras más específicos y concretos sean, mejor, ya que los participantes probablemente se guiarán por sus ejemplos cuando llegue el momento de responder las preguntas. pertura Algunos investigadores sostienen que las tendencias surgen desde la base hacia arriba, y que tienen su origen en California, en British Columbia u otros centros clave de tendencias, y luego avanzan hacia el este. Pero yo creo que ustedes verán que se mueven de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y del centro hacia fuera, y que tienden a originarse en Porcupino del Sur o en cualquier otra parte. Para descubrir tendencias, no sólo miramos las encuestas demográficas; también observamos los eventos económicos, sociales y políticos. Si una tendencia es una “dirección” o una secuencia de sucesos o hechos, entonces un solo suceso o evento no marca una tendencia. Necesitamos al menos dos puntos para dibujar una dirección, al menos dos sucesos para formar una secuencia. Por eso, en un principio no sabrán si están presenciando una tendencia. Supongan que leen en el diario que el 85% de los graduados de enseñanza media que postularon a trabajos con empresas locales no aprobaron un examen de habilidades básicas. Eso es un hecho, pero no es una tendencia. Un año más tarde, leen que el 90% falló el mismo test. Ese empieza a parecer una tendencia. Entonces conversemos sobre las tendencias que hemos encontrado. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuáles han sido algunos eventos clave que hemos escuchado en las noticias durante el último año o dos? ¿Qué cosas están ocurriendo en su vecindario? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿De qué se habla a la hora del café o durante la cena? ¿De qué se preocupa la gente en estos días? ¿Qué sucede en la sociedad que provoca crisis en las personas: niños, trabajadores, ancianos, etc.? ¿Qué les da esperanza? Preguntas de Nivel Interpretativo En lo que se ha dicho, ¿dónde escucharon que esté emergiendo una dirección? ¿Qué nombre le pondríamos a esa dirección? ¿Alguien más ha escuchado una dirección en lo que se ha dicho? ¿Qué nombre le pondrían a esa tendencia? Elijan una de esas tendencias y digan cómo está cambiando la economía, o la situación política, o la cultura en este continente. ¿Alguien más ha escuchado una dirección más? ¿Cómo la llamaria? Elija una de estas tendencias y diga cómo esta cambiando la economía o la situación política, o la cultura de este continente. Alguien más. Y alguien más. Preguntas de Nivel Decisivo. Pués bien, tenemos tres direcciones en que la sociedad se está moviendo, tres tendencias. ¿Qué significaría anotarse con una de esas tendencias, y dejar que le lleve hacia el futuro? ¿Cómo usarían las oportunidades en esas tendencias, y responderían a ellas en forma útil? Cierre Uno de los distintivos de una persona educada es reconocer los signos de los tiempos y responder a ellos. Este es el tipo de conversación que necesitamos continuar informalmente, para poder seguir en sintonía con los tiempos en que vivimos.

50 D6. Conversar sobre las noticias La Situación Un equipo del consejo de directores decide comenzar su reunión con una conversación sobre las noticias mundiales. Objetivo Racional Establecer un contexto para el trabajo o la planificación de la organización. Objetivo Experiencial-Vivencial Simbolizar la capacidad de la organización de responder a las exigencias de los tiempos en que está viviendo. Sugerencias Esté preparado para recorrer toda la mesa con la primera pregunta, si fuera necesario. Es importante tomar apuntes, para leerles los hechos que le han dado a conocer. Es importante elegir un hecho noticioso lo suficientemente complejo para permitirles conversarlo durante toda la sesión. (Evite titulares sensacionalistas). Apertura Conversemos unos minutos de lo que ha estado sucediendo en el mundo, a modo de ponerle contexto a nuestro trabajo en conjunto. Hablemos de las noticias. Cuando hablo de “noticias” no me refiero, necesariamente, a un tema noticioso. Cada día los medios nos presentan su dosis de noticias, pero pocas de éstas son realmente hechos novedosos, o nuevos. La mayoría de los sucesos noticiosos son los mismos temas eternos que se repiten una y otra vez, tanto así que algunos dicen que los “noticieros” realmente debieran llamarse “repetidores”. Sin embargo, algunos hechos noticiosos indican que algo básico ha cambiado, y que quizás nosotros también tengamos que cambiar. Entonces, compartamos algunas cosas que hemos escuchado y que sugieren que algo realmente nuevo está sucediendo. Preguntas de Nivel Objetivo Bien, ¿cuáles son algunos hechos noticiosos que les han impactado durante las últimas semanas? (Tome apuntes). Les voy a leer la lista de hechos noticiosos que acabamos de compartir y les invito a elegir uno en el que estemos de acuerdo que es de gran impacto. (Lea la lista) ¿Cuál de estos hechos fue tan dramático que nos impactó a todos? (Reciba dos o tres respuestas. Elija uno que sea novedad y lo suficientemente compleja como para poder llevar a cabo una buena conversación). Bien ¿quién nos podría contar algo más sobre este hecho? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Cómo nos ha afectado este hecho? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuál es el mensaje de este hecho para nuestra época? ¿Qué imágenes antiguas cuestiona este hecho? ¿Cuál es la nueva imagen que nos exige? Preguntas de Nivel Decisivo ¿De qué manera este hecho y su mensaje nos exigen adoptar una nueva perspectiva o actuar de otra manera? Cierre. Los hechos de la historia permanentemente sacuden nuestras imágenes del mundo e intentan modificar nuestro sentido de lo que es la vida.

51 D7. Ponderar cambios organizacionales La Situación Las organizaciones y las corporaciones son mundos sociales en los que el cambio es constante. Estar al día en lo que está cambiando y en lo que está sucediendo es importante si la organización ha de mantener su actualidad. Docenas de revistas, publicaciones y programas de televisión hacen llegar estas novedades a un público cada vez más numeroso. Una conversación respecto de lo que está sucediendo en el ámbito de las organizaciones, puede constituir una valiosa preparación para planificar o para reuniones administrativas. Objetivo Racional Aclarar los cambios que están ocurriendo en las organizaciones y en el mundo de los negocios y comercio. Objetivo Experiencial-Vivencial Determinar cuáles de estos cambios son relevantes para el trabajo de la organización, a la luz de nuestra misión, filosofía y valores. Sugerencias El líder deberá anotar las respuestas a la primera interrogante, para poder referirse a ellas cuando llegue el momento de decidir cuáles discutir. Apertura A modo de introducción de nuestra planificación sería útil que conversáramos sobre lo que está ocurriendo hoy en día en las corporaciones y en las organizaciones. Ya que esto nos afecta tanto a nosotros como a nuestro trabajo directa o indirectamente, el mantenerse al día en cuanto a estos cambios y decidir intencionalmente cómo afectan a nuestra organización es lo que debe hacerse a menudo en “la organización que aprende”. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué titulares han leído recientemente que se relacionan con nuestra organización? ¿Qué artículos o ensayos de esta área les han llamado la atención? ¿Qué hechos describían? ¿De qué cambios se han enterado? ¿Qué otras cosas les han llamado la atención? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Cuáles de estos cambios les espantaron o les chocaron? ¿Cuáles les parecieron que eran buenas noticias? ¿Cuáles les hicieron pensar: “¡Me gustaría que intentáramos eso!”? Preguntas de Nivel Interpretativo En estos informes, ¿qué les pareció realmente nuevo y significativo? (Tome apuntes y léaselos luego al grupo). ¿Qué efectos tendrán estos cambios en toda la sociedad? ¿En qué podrían afectar a nuestra organización? ¿Cuáles de los cambios o las novedades que hemos informado calzan con nuestra misión y nuestra filosofía? y ¿cuáles no? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué desarrollos en esta área necesitamos estar observando? ¿A qué nuevas formas de respuesta organizacional nos impulsan estos cambios? ¿Qué necesitaremos hacer para que nuestra organización absorba o rechace los cambios que están sucediendo? Cierre. Lo que está sucediendo en el mundo de las organizaciones es parte del contexto en el que debemos estar al día como una organización que aprende, para mantenernos a tono con lo que está sucediendo en el mundo.

52 D8. Evaluar una oferta de venta La Situación Una firma le ha enviado un video respecto de uno de sus productos más novedosos. Usted reúne a un grupo de compañera/os del trabajo para verlo. Luego les solicita que se queden unos minutos para discutirlo. Objetivo Racional Analizar opiniones del producto. Objetivo Experiencial-Vivencial Decidir si recomendarán la compra del producto. Sugerencias Antes de la conversación, el líder del equipo debe recabar toda la información disponible para que le ayude a responder a las interrogantes que no ha cubierto el video. Apertura Un representante de la Corporación OPQ nos ha dejado este video. Muestra su línea de equipos de oficina, para que decidamos si es lo que necesitamos. Quisiera tener una respuesta para el próximo Martes. Veamos el video y luego conversaremos al respecto. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué escenas recuerdan del video? ¿Qué palabras o frases que recuerdan? ¿Cómo se llama el producto que acabamos de ver? ¿Qué les llamó la atención? ¿Qué es lo que hace? ¿Cómo lo hace? ¿Qué es lo que no hace? ¿Qué información recibimos respecto de los costos de compra y operativos? ¿Qué otros datos objetivos nos ha dado el video sobre el producto? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les sorprendió del producto? ¿Qué les gustó de la presentación? ¿Qué no les gustó de la presentación? ¿En qué momento se sintieron intranquilos? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué ventajas nos traería el adquirir este producto? ¿Cómo podríamos utilizarlo? ¿En qué nos ayudaría? ¿Cuáles serían las desventajas? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Tenemos algunas preguntas que formular antes de recomendarlo? ¿Qué recomiendan que hagamos? Cierre. Llevaré ésta recomendación al comité de administración. Realmente agradezco el tiempo que han tomado para ver el video y entregar su contribución. Muchas gracias.

53 D9. Adaptar los servicios a las necesidades del cliente La Situación Alguien le ha llamado por teléfono para hablarle respecto de sus servicios de consultoría. Usted entabla con ella una conversación para comprender sus necesidades como cliente. Objetivo Racional Comprender en detalle por qué este potencial cliente está considerando utilizar sus servicios, incluyendo una posible agenda oculta. Objetivo Experiencial-Vivencial Lograr que este potencial cliente confíe en que usted la toma en serio y que la puede ayudar. Sugerencias Es importante que los participantes hablen de cómo han manejado situaciones similares en el pasado. Así usted podrá poner el acento en las cosas nuevas y no sólo recrear lo que ya conoce que existe. Apertura Gracias por llamar. ¿En qué podría ayudarla? Bien, suena interesante. ¿Podría hacerle algunas preguntas antes de darle mis sugerencias? Preguntas de Nivel Objetivo ¿Me podría facilitar algunos detalles respecto del asunto que desea tratar? ¿Quién(es) se ven más afectado(s) por este problema? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué experiencias similares ha tenido en el pasado? ¿Cómo ha manejado este tipo de situaciones? ¿Cómo se sintieron las involucrados con el resultado de la gestión? ¿Qué pensó usted de ello? ¿Qué es lo que más le preocupa en este momento? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué tipo de estrategia le gustaría tomar esta vez? ¿Cuál es el resultado que busca? ¿Qué implicaciones a futuro tendría ése resultado? ¿Quién más se vería afectado por esta decisión? ¿Quiénes se verían comprometidos en la toma de la decisión? Preguntas de Nivel Decisivo Si tuviera que resumir lo que usted necesita, ¿qué me diría? Cierre. Definitivamente tengo algunas ideas sobre el tema. Podemos conversarlas de inmediato, o acordar otro momento para conversar, como usted prefiera.

54 D10. Interpretar una auditoria de sistemas La Situación Después de la auditoria anual de sistemas, a todos los departamentos se les envía una serie de recomendaciones de control de calidad. Su equipo debe entender las recomendaciones y los cambios que éstas requieren. Objetivo Racional Entender las recomendaciones y los cambios que implican. Objetivo Experiencial-Vivencial Permitirle al grupo aceptar las recomendaciones, viendo tanto los límites como las posibilidades que involucran, y seguir adelante con su trabajo sin sentirse como víctimas Sugerencias Si ve que a nivel reflexivo la tarea está hecha con las primeras tres preguntas, considere la posibilidad de saltarse todas o las mayoría de las restantes y avance al nivel siguiente. Las preguntas son herramientas para que el grupo profundice, no son como cuentas en un rosario a usar una tras otra. Apertura Revisar recomendaciones de auditoría puede ser una experiencia muy inquietante. La forma en que gestionemos las recomendaciones es muy importante. Comencemos con los hechos objetivos, y veamos cuáles son las recomendaciones. Preguntas de Nivel Objetivo Al mirar el documento, ¿qué recomendaciones concretas se hacen? ¿Qué otras? ¿Hay algunas que hemos ignorado? ¿Dónde les gustaría tener más información? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante Si fueran a colorear estos puntos, ¿cuáles subrayarían en rojo – para peligro? ¿Cuáles en verde –para proseguir? ¿Cuáles en gris – para aclaración? ¿Dónde se sorprendieron? ¿A cuáles les damos la bienvenida? ¿Cuáles les generan dudas? ¿Cuáles reconocen que son necesarias, pero no les gustan? Preguntas de Nivel Interpretativo Intenten leer la mente de los auditores que formularon estos puntos. ¿Por qué harían esas recomendaciones? ¿Cuáles tendrán el mayor impacto? ¿El menor impacto? ¿Qué diferencia harán en la organización en general? ¿Para las personas en esta sala? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué tenemos que hacer respecto de estas recomendaciones? ¿Cuál va a ser nuestro primer paso? ¿Qué nombre le darían a este grupo de recomendaciones? Cierre Creo que entre todos nos hemos ayudado a apreciar lo que está en este documento y lo que significa para nosotros. Estamos empezando a usar nuestra imaginación en cómo trabajar con estas nuevas normas.

55 D11. Analizar el funcionamiento del presupuesto La Situación En su rol de gerente, se ha sentado a conversar con el contador para revisar las entradas del último trimestre, en relación con la preparación del presupuesto para la reunión que llevará a cabo el comité de finanzas. En el diálogo, se distribuirán las respuestas de las pregunta. Ambos se comportarán como entrevistado y entrevistador. Objetivo Racional Evaluar la situación financiera actual a la luz del presupuesto del año, con el fin de examinar el aspecto entradas/gastos y compartir ideas en cuanto al último trimestre. Objetivo Experiencial-Vivencial Captar una visión realista de las expectativas del presupuesto. Sugerencias Además de las cifras del presupuesto, sería conveniente contar con una lista de factores críticos de éxito o supuestos sobre el mismo. . Apertura Veamos las cantidades que tenemos aquí y comparémoslas con el presupuesto que habíamos proyectado. Preguntas de Nivel Objetivo Si miramos a las entradas globales, ¿qué cantidades llaman la atención? ¿Cuáles son las mayores variaciones de ingresos: hacia arriba o hacia abajo? ¿Cuáles son las mayores variaciones en los gastos? ¿Qué cantidades están justo en lo que deben estar? ¿Qué estimaciones deberíamos revisar? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué cifras nos agradan? ¿Cuáles nos preocupan? ¿Cuáles nos sorprenden? Durante este trimestre, ¿cuándo estuvimos preocupados? ¿Cuándo experimentamos logros en nuestro cuadro financiero? Preguntas de Nivel Interpretativo Ahora veamos las cifras de ingresos que estén altas. ¿Qué factores llevaron a que estén altas? Ahora veamos las cifras de entradas más bajas. ¿Qué factores influyeron para que estén así de bajas? Ahora los gastos. ¿Qué hizo que subieran? ¿Qué sucedió con éste que está bajo? En relación con todo el trimestre, ¿cómo creemos que lo hemos hecho? ¿Qué nos dice esto respecto a la salud de la operación total? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cuáles son las implicaciones de esta información? ¿Qué modificaciones necesitaremos hacer el próximo trimestre? ¿Qué acciones podrían provocar una gran diferencia si las empezamos a implementar de inmediato? Cierre. Usaremos estos apuntes en nuestro informe al comité de finanzas.

56 D12. Reflexionar respecto de una reunión caótica La Situación El administrador de turno acaba de tener una reunión con el personal para tratar la campaña de calidad total. Algunos empleados fueron evasivos al momento de responder a las interrogantes, otros se rieron a carcajadas aunque se negaron a explicar qué les provocaba tanta risa. El administrador ha decidido citar a algunos miembros del personal para el día siguiente, con el fin de discutir lo que está sucediendo. Objetivo Racional Llegar al fondo de lo que realmente está sucediendo. Objetivo Experiencial-Vivencial Honrar lo que sucedió en la reunión anterior, y decidir qué temas se deben tratar. Sugerencias El líder debe reflejar el estado de perplejidad en que está el grupo. Necesita decirles que tiene curiosidad más que un disgusto; quiere satisfacer su propia curiosidad, y supone que el grupo quiere lo mismo. Apertura Decidí citarlos a reunión hoy en la mañana para que conversemos sobre la reunión de ayer tarde. Les prometo que anoche no pude dormir tratando de explicarme lo que allí había sucedido. La única manera en que logré conciliar el sueño fue tomar la decisión de que algunos de nosotros necesitábamos reunirnos nuevamente hoy en la mañana y conversar al respecto. Empecemos con el nivel objetivo. Imaginen que estuvieran repasando un video o cinta de audio de la reunión de ayer. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué temas discutimos en la reunión de ayer en la tarde? ¿Qué cosas se dijeron? ¿Qué más vieron o escucharon en la reunión: gestos, conversaciones paralelas, carcajadas, risitas, etc...? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les sorprendió de las reacciones que se vieron? ¿En qué momento de la reunión se sintieron irritados o perturbados? ¿Qué hizo que se sintieran de esa forma? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les sorprendió de las reacciones que se vieron? ¿En qué momento de la reunión se sintieron irritados o perturbados? ¿Qué hizo que se sintieran de esa forma? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué se logró en la reunión? ¿Qué es lo que no se logró? ¿Qué es lo que realmente sucedió en la reunión? Quisiera escuchar al menos tres interpretaciones distintas. Piensen por un minuto. Escuchemos lo que tienen que decir. ¿Qué realmente ocurrió allí? Otra persona: ¿Qué ocurrió? Otra persona. Alguien que no haya hablado todavía: ¿que han escuchado de sus tres compañera/o de trabajos? Alguien resuma, por favor, lo que se ha escuchado. Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué necesitamos hacer respecto de esta situación? ¿Cuáles serían nuestros tres primeros pasos? Cierre Bien, tal vez no hemos llegado realmente al fondo de todo esto, pero algo hemos avanzado. Agradezco mucho el tiempo que se han tomado. Haré que se copien los apuntes de esta reunión y se los dejaré en sus buzones.

57 D13. Considerar el impacto de nuevos reglamentos del gobierno para un producto La Situación El gobierno acaba de emitir nuevos reglamentos sobre niveles de aceptación en un producto. Un equipo de gerentes, diseñadores y fabricantes se ha reunido para considerar el impacto de las nuevas reglas sobre su producto. Objetivo Racional Esclarecer lo que dicen los nuevos reglamentos, determinar cómo van a afectar el producto de la compañía y discernir los primeros pasos para operar dentro de las nuevas normas Objetivo Experiencial-Vivencial Procesar las primeras reacciones de temor, desaliento o enojo, para llegar a un estado de aceptación y de acción Sugerencias No espere que esta conversación logre un plan de acción acabado. Lo que la conversación sí puede hacer es comenzar el proceso de ajustar el producto a los nuevos reglamentos, con el aporte de los involucrados. La próxima parte del proceso requerirá algunos informes, probablemente de tipo técnico. Apertura Gracias por venir con tan poco aviso. Pensé que sería mejor enterarnos de este asunto lo antes posible para ver cómo afecta a nuestro producto y decidir cómo gestionar los posibles cambios que se requieran. Cada uno tiene en frente una copia de los nuevos reglamentos. Por favor léanlos en los próximos 20 minutos para entenderlos. Pueden anotar sus comentarios en el papel, para referencia posterior. Preguntas de Nivel Objetivo (Después del tiempo suficiente) Bien, volvamos a juntarnos como grupo. ¿Qué reglamentos vieron que podrían incidir en nuestro producto? ¿Qué otras reglamentos marcaron? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué los descorazonó? ¿Por qué? ¿Dónde vieron nuevas oportunidades en estos reglamentos? ¿Quisieran añadir algo más? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuál es la mayor preocupación en torno a estos reglamentos? ¿Cuáles son los puntos específicos que afectan a nuestro producto? ¿Qué tendremos que hacer de manera diferente? ¿Qué tipo de investigación y desarrollo necesitaremos? ¿Qué significa esto en las próximas semanas o meses? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cuáles son los primeros pasos a tomar para enfrentar todo esto? ¿Cuándo tendríamos que volver a reunirnos? ¿Qué necesitamos tener para entonces? ¿Qué tareas debemos realizar? ¿Quién será responsable de preparar los puntos específicos para la próxima reunión? Cierre Bien, esto ha sido útil. Tenemos que pedir algunos informes técnicos a los ingenieros, pero pareciera ser que esto es algo que podemos manejar sin mayores problemas. Gracias por su tiempo. Nos vemos de nuevo todos el … (fecha de la próxima reunión).

58 D14. Reflexionar sobre una propuesta de reorganización departamental La Situación Un departamento se su empresa necesita reestructurarse para ofrecer nuevos servicios. Un pequeño grupo ha creado una propuesta. Es el momento para que el resto del departamento vea la propuesta y dé su opinión. Para la conversación, el departamento se divide en grupos de siete u ocho. Cada grupo realiza la siguiente conversación. Objetivo Racional Discernir los puntos de consenso, y los temas que deben estudiarse Objetivo Experiencial-Vivencial Sentirse escuchado en profundidad acerca de una propuesta que afecta a la empresa. Sugerencias Puede ser bastante difícil mantener el enfoque en las preguntas del nivel objetivo. Mantenga a la gente enfocada en lo que realmente dice la propuesta. Cuando la propuesta afecta el trabajo de las personas, el nivel reflexivo es clave. Asegúrese de preguntarles tanto por las reacciones positivas como las negativas. Eso les ayudará a ir más allá de quejas superficiales. En el Nivel de Decisión existe el peligro que la gente haga recomendaciones que sólo protegen sus puestos de trabajo. Podría agregar preguntas para promover la responsabilidad colectiva por el tema en su totalidad. Apertura Todos hemos oído sobre esta propuesta y nos hemos preguntado cómo nos podría afectar. Ahora tenemos la oportunidad de hacer sugerencias sobre la mejor manera de manejar nuestras nuevas tareas. Dediquen unos minutos a leer la propuesta, y luego conversemos. Preguntas de Nivel Objetivo Al mirar la propuesta, ¿qué palabras o frases les llaman la atención? ¿Cuáles son los principales títulos? ¿Cuáles son algunas de las principales ideas de la propuesta? ¿Qué otras cosas se están proponiendo? Preguntas de Nivel Reflexivo ¿Qué les entusiasma de la propuesta? ¿Qué les incomoda o les preocupa? ¿Qué les presenta la mayor dificultad? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué nuevas funciones podrían requerirse en el departamento descrito aquí? ¿Qué ventajas ven en esto? ¿Qué oportunidades traería esta propuesta para este departamento? ¿Para los empleados? ¿Qué valores ven que están incorporados en esta propuesta? ¿Qué valores no plantea? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cuáles son las principales áreas en que quisieran ver más detalle? ¿Qué recomendarían? ¿En qué parte de esto estarían dispuestos a colaborar? Cierre Esta ha sido una conversación dinámica. Tenemos algunas ideas muy creativas. Entregaremos los apuntes de la conversación al equipo de la propuesta, el que nos presentará una nueva propuesta cuando esté lista. Si ustedes tienen recomendaciones adicionales, por favor escríbanlas, y pásenmelas a mí.

59 E1. Ayudar a un compañera/o de trabajo a pensar respecto de una decisión La Situación Un compañera/o de trabajo le ha informado de una difícil elección que está enfrentando. No sabe qué hacer, está muy afligido y parece desear que otra persona tome la decisión por él. Quisiera que le ayudara. Objetivo Racional Ayudarle a pensar su problema, paso a paso. Objetivo Experiencial-Vivencial Lograr que su compañera/o de trabajo se sienta capaz de sopesar las opciones y llegar a su propia decisión. Sugerencias Esto no es tan sencillo como parece. De hecho tomar una decisión arriesgada puede ser extraordinariamente difícil. La conversación seguramente será más bien un ejercicio de recolección de datos y de perspectivas. Es poco probable que surja de ella una verdadera decisión. Seguramente el compañera/o de trabajo estará buscando empatía, comprensión y sopesar las consecuencias de su decisión. Usted deberá decidir hasta dónde puede apoyarlo. Probablemente querrá formular preguntas menos formales y más coloquiales, en una conversación cara a cara. Por ejemplo, en el nivel objetivo: “¿cuéntame lo que está sucediendo?...Ah, ya veo. Pero no entiendo esto...¿Quieres decir que eso ocurrió?...Mmm. Bien, por lo que le te he escuchado, los factores a sopesar serían... ¿Se me ha olvidado algo?” Apertura Conversemos Jorge, dispongo de algún tiempo ahora. ¿Vamos a la cafetería y veamos si podemos hablar sobre el tema? Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué datos debes considerar para tomar una decisión? ¿Cómo describirías el problema y la situación? ¿Cuáles serían los distintos aspectos del problema? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué exigencias y presiones tienes que enfrentar debido a esto? ¿Qué hace que la decisión sea tan difícil? ¿Cómo te sientes en esta situación? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuáles son tus opciones para responder a esta situación? ¿Qué valores deseas defender al tomar tu decisión? Veamos la primera opción. ¿Qué ventajas tiene? ¿Cuál es la parte negativa? Veamos la segunda opción. ¿Qué ventaja tendría? ¿Cuáles serían las desventajas? ¿Qué opción te gustaría explorar más detenidamente? Veamos ésta opción, ¿lograría responder a la situación? ¿Qué perspectivas de éxito presenta? ¿Sería una forma eficiente de responder ante esta situación? Preguntas de Nivel Decisivo. ¿Qué impacto tendría sobre esta decisión sobre tu vida? ¿Para qué consecuencias debes prepararte? ¿Cuáles serían los primeros pasos a dar para llevarla a cabo? Cierre. Esta elección ha sido muy difícil de tomar. Probablemente no vas a estar seguro de que has tomado “la decisión correcta”. Sólo sabes que se necesitaba una elección auténtica, has examinado las opciones que tienes y has decidido. Creo que has demostrado una gran valentía.

60 E2. Asignar trabajos a un equipo La Situación Su equipo ha delineado las tareas y roles necesarios para un nuevo proyecto y ahora se propone a asignar responsabilidades. Cada uno ya tiene bastante trabajo, y las asignaciones hechas con anterioridad no funcionaron bien. Objetivo Racional Organizar eficientemente las asignaciones de trabajo. Objetivo Experiencial-Vivencial Asegurarse que las nuevas asignaciones permitirán realizar el trabajo sin requerir sobretiempos o crear tensiones entre los trabajadores. Sugerencias El aspecto más poderoso del proceso es lograr que cada uno desarrolle un modelo para el proyecto completo. Esto permitirá a cada persona enfrentar el problema completo, y no sólo las partes relacionadas con su propia descripción de trabajo. Apertura Hemos detallado el trabajo a realizar en este proyecto. Tenemos que ver cómo lo organizamos para llevarlo a cabo. En el pasado habíamos intentado diferentes formas de hacerlo, pero el resultado fue tensiones adicionales y sobretiempos. Ahora queremos lograr este trabajo dentro de nuestro tiempo y sin complicar lo que actualmente hacemos. Consideraremos todas nuestras opciones y elegiremos lo que pensamos que funcionará. Preguntas de Nivel Objetivo Bien, mirando los esquemas de tareas, ¿cuáles son los diferentes componentes de este proyecto? ¿Cuáles tareas requieren mayor tiempo? ¿Qué otras tareas vigentes tenemos que realizar al mismo tiempo? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonantes ¿Cómo hemos hecho las asignaciones para estos proyectos en el pasado? ¿Qué funcionó bien? ¿En qué parte de ese proceso se sintieron frustrados? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué hemos aprendido sobre cómo organizarnos un proyecto? ¿Qué criterios podemos usar para hacer las asignaciones para este proyecto? ¿Necesitamos información adicional? Divida al grupo en tres subgrupos interdisciplinarios. Pida que cada equipo diseñe rápidamente un modelo sobre cómo hacer el trabajo y quién debe hacerlo. Al cabo de media hora, el líder convoca nuevamente a los equipos para informar sobre su trabajo. Bien, ahora cada equipo informará sobre su modelo. Equipo A: ¿Hay preguntas para aclarar el modelo del equipo A? Ahora escuchemos el informe del equipo B, etc. ¿Qué les llama la atención de estos tres modelos? ¿Cuáles son algunas relaciones o elementos comunes? ¿Cuáles son las principales diferencias? ¿Cuáles son las implicaciones de estos modelos? ¿Cuáles son los elementos exitosos que ven en cada modelo? Preguntas de Nivel Decisivo Juntemos los elementos exitosos en una solución conjunta. (Elabore los componentes en el papelógrafo.) ¿Qué otros ajustes necesitamos para asegurarnos el éxito? ¿Cuáles son los próximos pasos? Cierre Esta ha sido una buena experiencia en crear un modelo colectivo. Nos permitió ver cómo al trabajar en equipo tenemos la flexibilidad de hacer asignaciones para el proyecto con una distribución de responsabilidades más justa.

61 E3. Decidir prioridades de trabajo La Situación Su equipo acaba de recibir un importante contrato, que en realidad son varios proyectos en uno. El contrato tiene un plazo de tres meses, lo que es un período muy limitado. Se ha reunido con su equipo para determinar prioridades. Objetivo Racional Planificarse para que el equipo pueda completar el contrato, exitosamente, en tres meses. Objetivo Experiencial-Vivencial Inyectarle a su equipo la confianza de que pueden lograrlo. Sugerencias Se puede tener una conversación similar sobre las actividades específicas en cada etapa del proyecto. Se podría crear un cronograma general de cada proyecto con las actividades y asignaciones de tareas, y exhibirlo para que el equipo lo vea. Apertura Tenemos todo un desafío para nosotros en las próximas semanas. Creo que va a ser una verdadera aventura, pero podemos lograrlo si establecemos bien nuestras prioridades. Veamos qué se requiere para terminar nuestra tarea de forma exitosa. Revisemos el contrato. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuáles son las principales partes del contrato? ¿Cuáles son los componentes que tenemos que producir? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué parte va a ser relativamente fácil? ¿Cuál va a ser difícil? ¿Qué experiencias similares hemos tenido con este tipo de proyecto? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuáles son las principales tareas requeridas para cumplir este contrato? ¿Qué habilidades y experiencia tenemos para este contrato? ¿Qué habilidades y recursos nos faltan? ¿Qué habilidades o recursos tendremos que obtener de otros equipos u organizaciones? ¿Qué asuntos tendrían que ser resueltos? Bien, veamos ahora nuestra lista de tareas principales. ¿Cuáles tienen la máxima prioridad? ¿Cómo podemos enlazarlos unos con otros de manera que se sucedan? Preguntas de Nivel Decisivo Si tenemos tres meses para completar el contrato, ¿cuáles son las principales tareas para el primer mes? ¿Para el segundo y el tercero? ¿Quién va a trabajar en cada tarea? Al mirar el esquema general de prioridades, ¿hay algo importante que nos falte? Ahora vayamos uno a uno alrededor de la mesa para que cada uno diga algo sobre las prioridades de su parte en el contrato, y lo que tiene que hacer para cumplir con el plan. Cierre Siempre me impresiona lo que sucede cuando aunamos nuestras mentes en un proyecto. Les voy a enviar las apuntes de esta reunión, y anotaremos nuestras prioridades en el panel grande.

62 E4. Discutir la reacción del personal ante un documento de estrategia La Situación Un consultor externo ha creado una nueva estrategia de mercadeo que se presentará al personal. Objetivo Racional Obtener las recomendaciones del personal para perfeccionar la estrategia de mercadeo propuesta por el consultor. Objetivo Experiencial-Vivencial Permitir que el personal participe en la creación de la estrategia, de manera de que la sientan como propia. Sugerencias Debe esperar una actitud defensiva de parte del personal frente al documento. La forma en que el facilitador entable el contexto inicial será muy importante para facilitar una respuesta más proactiva. Apertura Les estoy repartiendo copias del nuevo borrador de la estrategia de mercadeo que ha preparado el consultor. A pesar de que el plan ha sido cuidadosamente elaborado en conjunto con nuestra gerencia, necesitamos que sea evaluado y perfeccionado por quienes lo pondrán en práctica y que están más al tanto de la situación, es decir, por ustedes. Preguntas de Nivel Objetivo Tómense unos diez minutos para echarle una mirada al informe. Subrayen palabras, frases, o imágenes que les llamen la atención. ¿Qué palabras o frases subrayaron? ¿Qué preguntas tendrían para el autor? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les pareció interesante? ¿Qué les preocupó? ¿Qué les pareció familiar? ¿Qué es distinto a lo que hacemos ahora? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿De qué manera nos será útil esta estrategia de mercadeo? ¿Qué limitaciones o vacíos han notado? ¿Qué implicaciones tendrá en nuestras operaciones? Preguntas de Nivel Decisivo. ¿Qué cambios desean recomendar? ¿Qué tendremos que hacer para implementar esta estrategia tan refinada? Cierre. Apreciamos el informe que nuestro consultor externo ha preparado para nosotros. Esta conversación nos ha ayudado a adaptar este plan a nuestra situación. Necesitaremos perfeccionarlo un poco, pero ya podemos empezar a ponerlo en práctica.

63 E5. Desbaratar un estancamiento en las decisiones de un grupo La Situación Cuando un grupo llega a un estancamiento respecto de una decisión, generalmente se trata de un conflicto de valores. Si se le ayuda al grupo a decidir los valores según los cuales justificarán su decisión, se desbloqueará el estancamiento. Objetivo Racional Ayudar al grupo a establecer un conjunto de valores comunes para facilitar la toma de decisiones. Objetivo Experiencial-Vivencial Permitir que el grupo sienta alivio y triunfo al solucionar el desacuerdo. Sugerencias En esta conversación es muy útil que los participantes respondan con frases breves. Permita que el grupo formule interrogantes aclaratorias, ya que esto les ayuda a aclarar las ideas, pero no se debe permitir que ataquen los comentarios de los demás. Es importante que acepte cada contribución y que las coloque una al lado de la otra, para percibir el cuadro completo. Apertura Se me ha convocado en calidad de persona neutral para ayudarles a solucionar los asuntos de los que han hablado. Sólo les traigo algunas interrogantes que nos ayuden a encontrar el camino para superar el obstáculo y llegar así a una decisión de grupo. Preguntas Objetivas. Hagamos una lista de los distintos aspectos del tema que estamos tratando. ¿Qué han intentado hasta ahora? ¿Qué tipo de resultado es el que estamos buscando? Interrogantes Reflexivas. ¿Cuáles han sido sus emociones mientras trataban el tema? ¿En qué parte se enojaron? ¿En qué parte se sintieron frustrados? ¿Qué les intrigó respecto de todos los esfuerzos anteriores? ¿Cuál es el tono emocional del grupo en este momento? Preguntas de Interpretación. ¿Sobre qué valores queremos fundar esta decisión? ( Haga una lista en una tabla) ¿Existen algunas otras cosas que deberíamos tener en mente al momento de tomar esta decisión? (Agregar a la lista). Preguntas de Decisión. ¿Cuáles de estos valores son los más importantes para esta decisión? (Confirme con su tabla). ¿Qué luz arroja sobre esta decisión esta prioridad de valores? Entonces, ¿cuál diríamos que es la decisión de este grupo? ¿Es ése nuestro consenso? (Si la respuesta es no). ¿Podría alguien más establecer un consenso que respete estos valores? ¿Qué necesitamos hacer para avanzar basándonos en esta decisión? ¿Cuáles serán los pasos siguientes? Cierre. Esta ha sido una discusión muy útil e reveladora. Pienso que entre todos han encontrado un terreno común y una forma de avanzar dentro del él.

65 E6. Decidir la estrategia de una exposición comercial La Situación Los equipos de mercadeo y de ventas están evaluando las ferias comerciales de la temporada para decidir en cuáles harán una exposición. El jefe decide tener una conversación para obtener datos y respuestas del grupo. Objetivo Racional Examinar las ferias comerciales del año, crear un esquema de valores para priorizarlas y hacer una selección preliminar de participación. Objetivo Experiencial-Vivencial Generar creatividad y pensamiento estratégico para el mercadeo en ferias comerciales. Sugerencias Cabe la pregunta de por qué los datos de esta conversación tienen que ir a otro grupo, y por qué este grupo no puede hacer todo el trabajo. La razón es que una conversación con un grupo amplio sólo puede llevar las decisiones hasta un cierto punto. Para los detalles más complejos o técnicos, la planificación adicional debe delegarse a un pequeño equipo de trabajo, el cual tiene que estimar los costos de participación en cada feria, obtener los costos del año anterior de la contabilidad, obtener del grupo de mercadeo los elementos de la exhibición y sus costos, etc. Todo esto es trabajo muy detallado que requiere una combinación de reuniones cortas, informes y todo un ir y venir – lo que definitivamente no es materia de una conversación guiada. Apertura Hemos reunido a los equipos de mercadeo y de ventas esta mañana para evaluar las ferias comerciales del año y decidir cuáles estarían dentro de nuestro presupuesto y necesidades. Hemos recolectado materiales informativos sobre las ferias de temporada, y allí la tienen a su disposición. Tomémosnos unos quince minutos para mirarlos antes de empezar a conversar. Preguntas de Nivel Objetivo Entre todos debemos haber cubierto la mayoría de los materiales informativos, y todos tienen delante de sí las listas de exposiciones comerciales. ¿Qué ferias les llaman la atención? ¿Cuáles están en las cercanías? ¿Cuáles son los costos de participación en cualquiera de ellas? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Cuáles parecen ser las más atractivas y relevantes para nuestros clientes? ¿De cuáles debiéramos prescindir? ¿Cuáles están en sintonía con nuestros productos y servicios? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Hay algunos otros valores que aún no hemos considerado? ¿Cuál es un valor clave que debemos tener en cuenta en nuestra selección? ¿Qué otros valores tenemos que considerar? ¿Qué ferias parecen calzar con nuestros valores? Preguntas de Nivel Decisivo. Necesitamos una lista corta de diez ferias para poder analizarlas. Consideren los costos y valores cuidadosamente. ¿Qué ferias calzan mejor con los valores que hemos identificado? ¿Cuáles calzan menos? ¿Cuáles vamos a recomendar para que un equipo las evalúe en mayor detalle? Tenemos que elegir 10. Cierre Esto ha sido muy entretenido, y muy revelador. Vamos a considerar las ferias que ustedes han recomendado y asignaremos un equipo que realice un estudio de costos y beneficios de cada una. Con esa base, y considerando otros valores que ustedes han mencionado, decidiremos una lista definitiva, con lo cual cada equipo podrá comenzar su planificación.

66 E7. Re-enfocar la misión de un equipo La Situación Al trabajar en varios contratos diferentes, el equipo se siente dividido sobre sus objetivos y prioridades. Los gerentes discuten el tipo de negocio en el que están, y deciden dedicar un cierto tiempo a redefinir su misión. Objetivo Racional Recordar su misión original, analizar cómo han cambiado sus tareas y, a la luz de ello, redefinir el servicio único que ofrecen. Objetivo Experiencial-Vivencial Lograr una visión amplia de hacia dónde se dirige el equipo. Sugerencias Es difícil cambiar la declaración de misión, a menos que participe una amplia y diversa base de la organización. Asegúrese que el enfoque de esta conversación se mantenga sobre la misión del equipo – sobre su trabajo – y no sobre la misión de la organización. Apertura Por algún tiempo, me he sentido muy dividido entre tareas y objetivos. A veces siento que somos diferentes equipos con varias misiones. Hoy, me gustaría escuchar sus pensamientos mientras formulamos una nueva declaración de misión que aclare nuestra visión y tareas. Preguntas de Nivel Objetivo Para iniciar esta conversación, ¿cuál fue la misión original de este equipo? ¿Cuáles fueron nuestras tareas iniciales? ¿Cuál fue el último informe sobre algún aspecto de esta misión? ¿Cuánto avanzó el equipo en completar su misión? ¿Cuáles fueron algunas de las victorias o éxitos? ¿Qué pasó luego, que hizo cambiar nuestro rol? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Cómo se han sentido recientemente, como parte de este equipo? ¿En qué momento ha sido más difícil manejar las prioridades? ¿Cuándo se sintieron sin ganas de continuar? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué ha cambiado en nuestro equipo, desde el comienzo de nuestros nuevos proyectos? ¿Qué objetivos y servicios comunes hemos agregado a todos nuestros proyectos? ¿Cómo describirían la actividad en que estamos, y cuál es la diferencia que tratamos de hacer con nuestro aporte? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cómo resumirían lo dicho en una declaración de misión? Bien, si esta es nuestra misión, al menos por ahora, ¿cómo afecta a nuestras prioridades? ¿Qué diferencia tendrá en nuestros contratos actuales? ¿Qué diferencia hará en cómo trabajamos juntos? ¿Cómo debiéramos usar esta declaración de misión? Cierre Bueno, en cierto sentido esta ha sido una conversación difícil, pero muy útil. Convivamos bajo esta declaración por ahora, y volvamos a conversarla durante la planificación del próximo trimestre.

67 E8. Implementar una nueva política de directorio La Situación El directorio ha aprobado una política para la cual necesitaremos decidir la forma más eficiente de implementarla. Objetivo Racional Comprender la última política del directorio aprobada. Objetivo Experiencial-Vivencial Aunar consenso sobre lo que significa la política y cómo la vamos a implementar. Sugerencias Antes de considerar la pregunta de la implementación, los involucrados tienen que examinar exhaustivamente la política, para darle un sí básico. No imponga la implementación. Si existe mucha controversia, el crear un modelo de implementación podría requerir varias sesiones. Si hay resistencias o dudas sobre la política, puede agregar las siguientes preguntas a la parte interpretativa: ¿Cuáles son las fortalezas de esta política? ¿Cuáles son sus debilidades? ¿Qué ventajas tendría implementarla? ¿Qué puntos vulnerables presenta? ¿Qué es lo que más les preocupa de esta política? ¿Qué otros puntos de vista hay sobre estas preocupaciones o sobre esta política? Apertura Como seguramente han oído, el viernes pasado el directorio aprobó una nueva política. Aquí hay una copia para cada uno de ustedes. Por favor estúdienla por unos minutos y luego vamos a conversar sobre ella. Preguntas de Nivel Objetivo Al leer la nueva política, ¿qué palabras o frases les llaman la atención? Según este documento, ¿cuáles son los componentes de esta política? ¿Qué aclaraciones necesitamos sobre esta política? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les llama la atención de esta política? ¿Qué les preocupa? ¿Qué preguntas tienen sobre esta política? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué cuestiones nos plantea esta política? ¿Cuál dirían ustedes que es la intención de esta política? ¿Qué implicaciones tiene esta política para nuestro departamento? ¿Qué cambios tendremos que hacer? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué tenemos que hacer para implementar esta política? ¿Qué necesitamos aclarar? Cierre Creo que hemos encontrado algunas formas creativas y responsables de gestionar esta política. Voy a informar sus ideas a la gerencia.

68 E9. Decidir las prioridades de un programa La Situación Su organización opera varios programas. Para poder definir cuánto tiempo, energía y fondos se deben invertir en cada programa, se necesita desarrollar un esquema de prioridades. Objetivo Racional Facilitar que el equipo de gerencia obtenga un consenso respecto de tres niveles de prioridad en los programas. Objetivo Experiencial-Vivencial Que se logre tener confianza en que los recursos de la organización se están utilizando estratégicamente. Sugerencias Durante su preparación, reúna toda la información que sea relevante, para realizar un gran cuadro que contenga información actualizada en cuanto a los costes de personal, de tiempo y fondos. Al abrir la sesión, establezca límites muy claros para esta conversación. Si algunos temas no se debieran considerar, asegúrese de decirlo antes de que se inicie La Conversación Puede ser útil grabar las respuestas de nivel interpretativo. Que sean sencillas y claras. Use marcas de colores o haga listas de prioridades “altas”, “medianas” y “bajas” que serán útiles en el nivel de decisión. Apertura En esta etapa al revisar nuestros servicios, necesitamos tener un cuadro aproximado de a dónde van nuestros recursos y de cómo se compara eso con nuestras prioridades. En el papelógrafo tenemos algunos datos básicos de las asignaciones de personal, costes, horas extraordinarias y ganancias de cada uno de nuestros programas. Preguntas de Nivel Objetivo Conversemos brevemente acerca del esquema informativo. ¿Qué números les llaman la atención? ¿Dónde están los mayores costes por tiempo del personal? ¿De fondos? ¿Qué notan respecto de los ingresos? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante Tomémonos algunos momentos para conversar sobre nuestra experiencia con nuestros programas. ¿Qué ha funcionado bien? ¿Qué dificultades estamos enfrentando? Preguntas de Nivel Interpretativo Bien, ahora hagamos una evaluación de nuestras impresiones respecto a los programas. ¿Cuáles son más fáciles de ejecutar? ¿Cuáles requieren del menor gasto de energía? ¿De tiempo? ¿De dinero? ¿Ante cuáles reaccionan mejor y valoran más nuestros clientes? ¿Cuáles obtienen los resultados más inmediatos y visibles? ¿Cuáles obtendrán los resultados a más largo plazo o proveerán los mayores y significativos beneficios en el largo plazo? ¿Qué otras consideraciones hay? Preguntas de Nivel Decisivo Ahora, usemos estas impresiones para delinear tres niveles de prioridades: alta, mediana y baja. ¿Qué programas tienen claramente y sin lugar a dudas, alta prioridad? (Demárquelos). ¿Cuáles son de baja prioridad? (Demárquelos de otra manera). Ya tenemos una visión de los extremos del espectro de prioridades. Repartamos el resto en niveles de prioridad alto, mediano y bajo. Una vez logrado esto, ¿qué implicaciones tienen para nuestro trabajo? ¿Qué pasos deberemos dar inmediatamente? Cierre. Este es un trabajo muy valioso que nos ayudará mucho en las próximas etapas de nuestra revisión comercial.

69 E10. Desarrollar los marcos de referencia para evaluar un gran proyecto La Situación Varias personas se han reunido para crear los marcos de referencia para evaluar un proyecto que se llevará a cabo próximamente. El proyecto presenta algunos problemas, tal vez más de los que el personal se da cuenta. Todos saben que la evaluación es importante pero nunca han discutido realmente los criterios o los medios para evaluar el proyecto. Necesitan esbozar los marcos de referencia para que un consultor externo realice el trabajo. Objetivo Racional Crear marcos de referencia que enfoquen la evaluación. Objetivo Experiencial-Vivencial Crear un foro en que el personal pueda decir lo que piensa de cómo se debería evaluar su trabajo. Sugerencias Dé a conocer con bastante antelación, el tema de la reunión a los participantes. Solicíteles que hagan su propia lista de preguntas y proposiciones respecto de cómo pueden resolver el problema. Apertura Entiendo que todos estamos interesados en evaluar el proyecto X. Esta es nuestra oportunidad para reunirnos y establecer los criterios que constituirán los marcos de referencia para el consultor. El evaluador independiente será quien realmente realice el trabajo, pero podemos influir en cómo lo haga. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuál ha sido su compromiso con el proyecto X? ¿Qué es lo que realmente hicieron? Para ustedes, ¿cuáles han sido los aspectos más interesantes y creativos del proyecto? ¿Qué temas deberíamos tratar en esta evaluación? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué parte del programa ha sido agradable o emocionante? ¿Qué tiene el proyecto X que les preocupa o les provoca tensión? ¿Qué complicaciones presenta el proyecto X y qué realmente les confunde? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué preguntas recurrentes causa el proyecto X? ¿Cuáles son los componentes del proyecto que necesitan evaluarse? ¿Cuáles serían las interrogantes principales que debiera responder esta evaluación? Preguntas de Nivel Decisivo. ¿Cuáles serían las formas de aproximación a estas interrogantes? ¿Qué es lo que realmente necesitamos averiguar en esta evaluación? ¿Dónde tendremos que ir para obtener la información necesaria? ¿Cómo la obtendríamos? Cierre. Este es un buen comienzo para comenzar a delinear nuestro marco de referencia para la evaluación.

70 E11. Planificar el presupuesto anual La Situación Está planificando el presupuesto del próximo año. A cada uno de sus equipos o departamentos les ha pedido que: preparen su sección del presupuesto. relacionen el presupuesto con sus planes de trabajo y sus objetivos para el año. hagan una lista de los supuestos que han utilizado para crear el presupuesto. comparen su presupuesto con los ingresos y los gastos de los años anteriores. Objetivo Racional Lograr consenso en la visión general del presupuesto y en los criterios de cambio. Objetivo Experiencial-Vivencial Permitir que cada equipo vea su interdependencia y que se sientan partes de un todo. Sugerencias Podrían necesitarse más preguntas para estar seguros de que hay acuerdo en torno a los criterios o de otros aspectos de las preguntas del nivel interpretativo. Apertura Les hemos solicitado que preparen un presupuesto para el año próximo, a la luz de los objetivos y planes de trabajo de su equipo. Tienen frente a ustedes, la información por departamentos, en una hoja de trabajo. Nuestro objetivo de hoy tiene tres partes: comprender en qué se ha basado cada presupuesto. aclarar la información con la que necesitamos contar para completar el trabajo del presupuesto. decidir qué valores usaremos en el presupuesto. En este momento hemos superado el presupuesto de gastos y estamos bajo mínimos en el presupuesto de ingresos. Preguntas de Nivel Objetivo Disponga que cada equipo revise el presupuesto sin interrupciones, y que lo relacionen con sus planes de trabajo u objetivos para el año. Después de cada informe, formule las siguientes interrogantes al grupo que ha dado a conocer su informe: ¿Cuáles han sido sus supuestos para planificar este presupuesto? Pregúntele al grupo completo. ¿Qué desearían aclarar de lo que se nos ha informado? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué nos ha sorprendido respecto de estos informes presupuestarios? ¿Qué nos preocupa sobre ellos? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué interrogantes se nos plantean al analizar estos presupuestos? ¿En qué parte necesitamos modificar nuestros supuestos? ¿En qué parte habría que hacer cambios en nuestros supuestos, para mejorar nuestra posición total -- ya sea aumentando los ingresos o disminuyendo los gastos? ¿En qué parte deberíamos ajustar nuestros presupuestos hacia arriba o hacia abajo para asegurarnos que el equipo tenga los recursos adecuados? Escuchando esta conversación, ¿qué criterios estamos utilizando para recomendar cambios en el presupuesto? ¿Existen otras consideraciones que debiéramos tener en mente al hacer estos cambios? Preguntas de Nivel Decisivo ¿En qué recomendaciones estamos de acuerdo? ¿Cuáles son los próximos pasos? Cierre Me llevaré esta información y haré las modificaciones que hemos recomendado. Si resulta que necesitemos otros cambios, produciré un modelo usando los criterios que hemos acordado. Nos reuniremos nuevamente al cabo de dos semanas.

71 E12. Gestionar el ambiente del trabajo La Situación Una nueva situación requiere que el personal comparta un mismo espacio. Antes tenían oficinas privadas. Cuando empiezan a usar el nuevo espacio, surgen problemas. Es necesario que aprendan a compartir el espacio de manera eficiente y justa, para satisfacer las necesidades de cada uno. El primer paso del proceso es lograr consenso sobre los criterios y valores que se aplicarán. Objetivo Racional Lograr un consenso sobre los criterios de uso del espacio. Objetivo Experiencial-Vivencial Generar suficiente cordialidad para que las personas puedan trabajar cómodamente en el nuevo espacio. Sugerencias Para la pregunta, “¿qué valores debemos considerar?” debe tomar notas en papel o en un papelógrafo, para leerlos de en la etapa decisional y así poder decidir cuáles serían los prioritarios. Apertura Hemos decidido que necesitamos una reunión para conversar nuestras necesidades de espacio, para que todos podamos trabajar bien en la nueva área que nos han asignado. Recordemos que las necesidades de cada cual para trabajar de manera eficiente pueden ser bastante diferentes. No es necesario ser moralistas en esto. Lo que quisiéramos lograr en esta reunión es aunar criterios y valores para el uso del espacio. Por ahora, definitivamente sólo tenemos el área asignada, hasta que se construya la nueva ala el próximo año. Es probable que no encontraremos un conjunto perfecto de criterios, pero al menos es importante que nombremos los valores y necesidades para que podamos crear un modelo. Empecemos por preguntar: Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuáles son sus necesidades de espacio? (Obtenga una respuesta de cada persona involucrada.) Escuchando todas las respuestas, ¿qué tipos de necesidades oyeron? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les recordó cuando escucharon a las personas dar sus respuestas? ¿Cuáles de estas necesidades les sorprendieron? ¿Cuáles les agradaron? ¿Qué les resulta frustrante en el uso actual del espacio? Preguntas de Nivel Interpretativo En base a lo que oyeron, ¿qué les gusta del uso del espacio actual? ¿Cuáles son los puntos clave? ¿Qué posibles soluciones habría para esta situación? ¿Qué valores debemos tener presente al implementar estas soluciones? Preguntas de Nivel Decisivo. Voy a releerles la lista de valores - ¿cuáles de éstos son prioritarios, y cuáles son secundarios? ¿Quién va a trabajar conmigo para crear un modelo de lo que hemos conversado? Cierre Ha sido bueno conversar. Creo que tenemos una mejor idea de cómo proceder para solucionar La Situación Gracias por su tiempo. El equipo de trabajo les entregará su informe el próximo miércoles.

72 E13. Modificar el protocolo de oficina La Situación Ha trascendido que las antiguas reglas de protocolo de la oficina, se han olvidado o ya no son relevantes. Se ha asignado un equipo de trabajo para crear pautas de protocolo que se adecúen a la nueva situación. Objetivo Racional Crear un conjunto de pautas que permitan al grupo trabajar juntos en forma cordial y eficaz en el mismo espacio Objetivo Experiencial-Vivencial Asumir responsabilidad por el ambiente de trabajo del grupo. Sugerencias En esta conversación se usan diferentes palabras para la misma cosa: “pautas”, “rutinas de operación”, “supuestos”, “protocolo”. Todas se refieren a lo mismo: las pautas comunes de conducta que esperan unos de otros, en el lugar de trabajo. El tono de su introducción y sus preguntas debe reflejar la objetividad de la tarea. Evite dar la impresión que desaprueba de la conducta del grupo, ya sea con el tono o las palabras. El enmarque de la conversación es que los tiempos y las situaciones han cambiado, lo que les obliga a revisar el protocolo de operación. Apertura Hemos visto que las antiguas reglas del protocolo de la oficina o se han olvidado, o han quedado obsoletas, a partir de los cambios de condiciones de trabajo. No queremos recargarnos con una nueva serie de reglamentos, pero necesitamos reevaluar nuestras pautas y rutinas de operación en la oficina, los que, para simplificar, llamaremos “protocolo”. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuáles son algunas pautas o rutinas de operación que aún observamos? ¿Cuáles parece que hemos olvidado, o decidimos ignorar? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué medidas se mantienen y aún parecen adecuadas? ¿Qué protocolos han visto en la práctica, que les sorprendieron? ¿Cuáles los ponen inquietos o incómodos? Preguntas de Nivel Interpretativo De nuestras respuestas anteriores, ¿Qué rutinas de operación les parece que necesitamos? Hagamos una lista. ¿Hay algunos otras pautas que necesitemos? ¿Cuáles de estos podríamos plantear de una forma más clara? ¿Creen que éstos serán efectivos? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué cambios se requerirán de nosotros bajo este nuevo protocolo? ¿Cuáles son los próximos pasos para formalizar estas pautas de protocolo? Cierre Realmente aprecio su participación en este proceso. Esta es la única manera de gestionar la situación – buscar una solución con las personas afectadas.

73 F1. Solicitar opiniones de los empleados La Situación Una gerente ha decidido que una vez al mes sostendrá una conversación con cada empleado de su departamento. Objetivo Racional Saber lo que está sucediendo; a qué problemas se enfrenta el personal y qué están aprendiendo en su trabajo. Objetivo Experiencial-Vivencial Estimular la reflexión, la innovación y compartir entre los miembros del equipo. Sugerencias Es importante evitar que el empleado se sienta interrogado o tratado de manera condescendiente. Escúchele cuidadosamente e incluso tome notas. Es muy posible que cualquier reacción defensiva frente a las respuestas, le impida recabar información honesta. Apertura Buenos días. Estoy realizando mis rondas habituales para comprobar cómo está funcionando en su trabajo. ¿Le importaría si le quito cinco o diez minutos de su tiempo? Perfecto. Preguntas de Nivel Objetivo Tal como lo entiendo, su trabajo consiste principalmente en... ¿Estoy en lo correcto? ¿Qué otras tareas hace en este trabajo? ¿Qué ha cambiado (o se ha modificado) recientemente en su trabajo? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué está funcionando realmente bien? ¿Tiene alguna queja o algún asunto que quisiera plantearme? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Ha tenido alguna traba en realizar su trabajo como usted cree que se debe hacer? ¿De qué manera podríamos mejorarlo? ¿Qué podría hacer para apoyarle? Preguntas de Nivel Decisivo En términos de lo que ha observado, ¿cómo podríamos facilitar el trabajo de este departamento? ¿Qué recomendaciones nos plantearía? ¿Hay alguna otra cosa que me quisiera decir mientras estoy aquí? Cierre. Aprecio mucho esta oportunidad de conversar con usted, y le agradezco lo que me ha dicho. Me aseguraré que las demás personas conozcan sus sugerencias. Hasta luego.

74 F2. Revisar descripciones de trabajo La Situación En preparación para planificar una distribución más eficaz del trabajo, el personal ha escrito descripciones de sus propios trabajos. Ahora las están compartiendo en pequeños grupos. Objetivo Racional Objetivar las descripciones del trabajo de cada persona para descubrir duplicidades u obsolescencias Objetivo Experiencial-Vivencial Que los participantes se sientan reconocidos en sus roles, y consultados en las decisiones de gerencia. Sugerencias Dependiendo del nivel de confianza y de las tensiones al interior del grupo, podría ser mejor que se tuviese partes de esta conversación de manera individual. Es muy importante que se escuchen los unos a los otros, sin entablar juicios. Apertura Hoy queremos honrar auténticamente el rol que tiene cada uno de nosotros en la organización. También queremos coordinar mejor nuestros roles, para que logremos tener el mejor desempeño posible. Preguntas de Nivel Objetivo Al leer estas descripciones de trabajo, ¿cuáles vemos que son las principales actividades? Por lo que dicen estas descripciones, ¿qué rol juega cada persona en la actualidad? Preguntas de Nivel Reflexivo ¿Cuál de las descripciones les so y Resonante rprendió? ¿En cuáles dijeron, “Sí, esto realmente es así?” ¿Qué quedó fuera? Preguntas de Nivel Interpretativo Pensando en las tareas que enfrentaremos en los próximos meses, ¿qué preguntas les surgen de estas descripciones de trabajo? ¿En qué aspectos podría haber vacíos en cuanto al trabajo en equipo? ¿Dónde podrían haber duplicidades? ¿Qué nuevos desafíos enfrentamos que podrían cambiar nuestro trabajo? ¿Qué cambios les gustaría hacer en su propia descripción de trabajo? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué cambios podríamos hacer para llenar los vacíos en nuestro trabajo en equipo? ¿Cómo podríamos manejar las duplicidades? Basado en esta conversación, ¿qué decisiones personales tienen que enfrentar ustedes? Cierre Gracias por compartir en esta conversación. Sé que puede ser una conversación difícil, pero es muy útil tener los puntos de vista de cada uno de ustedes.

75 F3. Entrevistar a un postulante La Situación Está entrevistando a una lista de candidatos pre-seleccionados para un trabajo y ya decidido que los criterios sobre los cuales tomará su decisión serán: experiencia, contribución al trabajo en equipo, experiencia en supervisión e idoneidad con los valores de la compañía. Objetivo Racional Lograr un entendimiento más cabal sobre el/la candidato/a para considerar su posible incorporación al equipo de trabajo y a la organización. Objetivo Experiencial-Vivencial Tener una mejor base para estimar cómo el/la postulante funcionaría en el puesto de trabajo. Sugerencias Las preguntas del nivel interpretativo deberán variar, acorde a los criterios que escogidos para la selección de personal. Apertura Gracias por venir. Estamos entrevistando a otros cuatro candidatos para este puesto. A través de esta entrevista quisiéramos tener una mejor idea acerca de los aportes que desde éste puesto podría Ud. contribuir a la organización. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuál es su visión sobre este puesto? (Entréguele una descripción de las responsabilidades del puesto). ¿Tiene alguna pregunta sobre la descripción y el contenido de las posiciones que se detallan? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿En cuál de sus trabajos anteriores ha tenido un puesto similar? ¿Qué fue lo más difícil para Ud. en esos trabajos? ¿Qué fue lo más emocionante? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué cualidades suyas le permitirían tener éxito en este puesto? ¿Qué tipo de capacitación/formación podría requerir para ser más eficiente en este trabajo? ¿Cómo ha aprendido de sus experiencias en el trabajo en equipo? Podría describirme su estilo de supervisión. Por ejemplo, ¿cómo se enfrenta a problemas difíciles con el personal? (Dele a conocer un ejemplo típico de su compañía). ¿De qué forma se enfrenta a la toma de decisiones? ¿Qué es lo importante para usted del ambiente laboral? ¿En qué situaciones aprende mejor? ¿Qué aprendizajes claves ha tenido en los últimos seis a doce meses? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué preguntas me/nos formularía? Considerando lo que ya sabe, ¿cómo resumiría las fortalezas que Ud. aportaría a esta compañía? Cierre Gracias por su tiempo. Estaremos tomando una decisión en los próximos cinco días y le comunicaremos el resultado.

76 F4. Reflexionar sobre una reunión frustrante La Situación Con un grupo de compañera/os de trabajo se han reunido al día siguiente de una frustrante reunión de personal. Objetivo Racional Descubrir lo que sucedió en la reunión y lograr aprender de esa situación. Objetivo Experiencial-Vivencial Compensar los resentimientos de los participantes y del líder de la reunión, de manera que la experiencia no les resulte negativa ni tenga consecuencias mayores. Sugerencias Es difícil reflexionar a solas o apenas con una persona más, ya que es muy posible desviarse del pensamiento claro y comenzar a buscar al culpable de los problemas, lo que no lleva a ningún tipo de resolución ni de aprendizaje. Es mucho mejor contar con más puntos de vista. Tomar nota previa de las interrogantes también servirá para mantener un enfoque disciplinado en el proceso. . Apertura Me parece que deberíamos analizar la reunión de ayer para que nos sirva de aprendizaje. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuáles fueron los temas de la agenda de la reunión de ayer? ¿Cuál era la intención original de la reunión? Es difícil recordar esto, porque sucedió muy rápido, pero necesitamos obtener los datos primero. Revivamos lo que realmente ocurrió. ¿Qué hicimos primero? ¿Y luego qué? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿En qué momento comenzaron a sentirse frustrados? ¿Cuándo se dieron cuenta de la frustración de los demás? ¿Qué imágenes surgen en su mente cuando recuerdan la reunión? ¿Qué partes de la reunión les parecieron que funcionaron mejor? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué patrones ven aquí? ¿Cuáles serían algunas de las razones que permitieron que sucediera esto? (Si la respuesta es “ porque Jorge es un incapaz”, o algún otro tipo de acusación personal, pregunte: “¿Y por qué creen que se comportó así?”) Si algunos individuos dificultaron el trabajo del grupo, ¿qué valores querían poner en evidencia? ¿De qué manera podríamos poner orden en esta situación? ¿De qué manera deberíamos proceder la próxima vez? ¿Qué podemos aprender de todo esto? Preguntas de Nivel Decisivo En una o dos frases, resumamos lo que hemos aprendido, por ejemplo, “de esta situación hemos aprendido...” ¿Qué compromiso hemos adquirido a partir de esta situación? Cierre. Me alegro de haber tenido esta oportunidad de formar parte de un grupo que aprende de sus experiencias dolorosas.

77 F5. Evaluación de desempeño La Situación En la corporación X, cada trabajador recibe una vez al año, una evaluación de su desempeño laboral. Esta evaluación es un evento participativo, persigue que el personal exprese sus esperanzas y sus sueños y que la organización encuentre formas de que dichos sueños se hagan realidad. Objetivo Racional Comprobar el desempeño de los miembros del personal y encontrar formas de facilitarles las cosas. Objetivo Experiencial-Vivencial Permitir que el/la trabajador/a se sienta valorado/a y que se le tiene confianza, de manera que se le motive a tener éxito. Sugerencias Este tipo de evaluación de desempeño presupone una cultura especial dentro de la organización. Si la cultura mantiene una estructura jerárquica, se requerirá de gran valentía y confianza de ambas partes para participar en esta conversación. No se puede tener este tipo de conversación al finalizar un trimestre y luego retomar el estilo antiguo. pertura Pensé que ya nos tocaba celebrar nuestro desempeño, ya que ha pasado algún tiempo en el que no nos hemos reunido a conversar. Quisiera saber cómo les va yendo, y cómo podemos facilitar las cosas para lograr las metas que tienen de su trabajo. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué tal va el trabajo desde la última vez que conversamos? ¿Se ha modificado de alguna manera la descripción de sus deberes, durante ese tiempo? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿De qué logros se sienten más orgullosos? ¿Cuál sería una fuente de frustración? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuáles dirían ustedes que son sus contribuciones más importantes o significativas? ¿Qué metas se plantean para los próximos años, mientras se desempeñan en esta organización? ¿Cuáles son sus sueños y esperanzas? ¿Qué quisieran lograr con nosotros el próximo año? ¿Qué bloques o dificultades les impiden avanzar hacia sus metas? En el camino hacia dichas metas, ¿qué es lo que consideran de mayor apoyo por parte de la organización? ¿Qué tipo de ayuda específica les puedo dar yo mismo/a o les podría dar la organización para cumplir sus aspiraciones y sueños? ¿Qué señales me indicarían que no todo está funcionando bien entre Uds., y que sería conveniente que habláramos personalmente? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cuáles serán sus “propios próximos pasos”? Cierre. Este tipo de conversación vale su tiempo en oro. Espero que les haya sido de ayuda. Por favor, no duden en ponerse en contacto conmigo cuando sientan la necesidad de conversar más ampliamente sobre estos temas.

78 F6. Evaluar las necesidades del personal La Situación El equipo de gerencia está preocupado por la falta de satisfacción del personal y discute las medidas a tomar al respecto. Objetivo Racional Determinar lo que está sucediendo con el personal y decidir lo que se necesita hacer. Objetivo Experiencial-Vivencial Inspirar al personal para que supere su actitud defensiva y se eliminen las quejas, y a que asuman sus responsabilidades en la solución de los asuntos que los afectan. Sugerencias Conversar con el personal respecto de sus molestias aclarará los temas reales en lugar de su propia versión de ellos. Es importante que el líder mantenga la mente abierta frente a la causa de la insatisfacción hasta obtener todos los datos. Si la expresión de sus interrogantes o el tono de su voz parecieran favorecer una explicación en desmedro de otra, algunos miembros del grupo pueden suponer que sus puntos de vista son indeseables y evitarán compartir lo que saben. Esto no sería de ninguna utilidad. Mantenga el nivel de interpretación como exploración el tiempo que sea necesario para que el grupo pueda ir más allá de sus suposiciones iniciales. Sólo entonces, guíe la conversación al nivel de decisión. Apertura La mayoría de nosotros tiene muy claro que el personal está insatisfecho. ¿Será porque estamos en invierno? ¿Habrá algunos rencores? ¿Estaremos siendo excesivamente exigentes con ellos? Conversemos y veamos si logramos llegar al fondo de lo que está sucediendo para luego decidir qué es lo que podríamos hacer al respecto. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué hemos escuchado decir al personal respecto de esta situación? ¿Qué ejemplos tenemos que demuestren que el personal está teniendo dificultades? ¿Qué conductas hemos visto que nos indican que sus necesidades no estarían satisfechas? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿De qué manera han reaccionado ante esta situación? ¿Qué les sorprende de esta situación? ¿Qué aspectos les irritan? ¿Con qué aspectos sienten empatía? ¿Por qué? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cómo interpretan lo que está sucediendo? ¿En qué estaríamos nosotros contribuyendo al problema desde la gerencia? ¿Cuáles creen ustedes que son las necesidades que siente el personal? ¿Cuáles de éstas estiman ustedes que son necesidades reales? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué conclusiones emergen de todo esto? ¿Qué necesitamos hacer? ¿Cuáles serán nuestros próximos pasos a seguir? ¿Quién asumirá la responsabilidad de ellos? Cierre. Esta reunión ha sido muy útil. Siempre es sorprendente ver cómo las opiniones de un grupo pueden evitar apresurarse en llegar a conclusiones. Creo que en esta mesa tenemos la sabiduría que necesitamos para ayudar al personal a progresar.

79 F7. Investigar por qué un proyecto no avanza La Situación Dos unidades de una organización se han fusionado. Los encargados de las dos unidades tienen puntos de vista muy diferentes respecto a cómo se debe manejar un proyecto especial. La situación ha llegado a un punto en que la nueva unidad no logra cumplir plazos de entrega. Le han pedido que, como parte no interesada, vaya a ayudarles a retomar el rumbo. Objetivo Racional Reflexionar sobre la experiencia, ordenar los problemas, analizar cómo se ha dividido la carga de trabajo, descubrir en qué fase de implementación se encuentran y tomar algunas decisiones respecto de los pasos a seguir. Objetivo Experiencial-Vivencial Permitir que las unidades se proyecten hacia una nueva situación creativa y esperanzadora. Sugerencias Los elementos de esta situación comprenden los diferentes equipos, la unidad completa y el proyecto. Por lo tanto se requerirá de una serie diversa de Preguntas de Nivel Objetivo para aclarar los puntos de vista, tomando en consideración todas las perspectivas. Si el grupo estuviese preparado para trabajar con mayor rapidez, tal vez no se necesiten tantas preguntas. Apertura Bien, ésta es toda una aventura a la que nos ha lanzado la organización. Se me ha solicitado que facilite una conversación para que los equipos que trabajan en este proyecto puedan dialogar entre sí y encontrar soluciones conjuntas para el rompecabezas. Lo que está claro es que compartimos la responsabilidad frente a este proyecto especial, así es que empecemos con eso. Preguntas de Nivel Objetivo Recorramos la sala con esta primera pregunta, comenzando contigo, Pedro. ¿Cuál es tu responsabilidad frente a este proyecto? (Invite a cada participante a responder a esta pregunta, por turnos). ¿Cómo podríamos referirnos a todas las partes de este proyecto? ¿Qué hemos llevado a cabo de este proyecto hasta el momento? ¿Qué quedaría por hacer? Bien, dejemos que los distintos equipos de esta unidad nos cuenten. ¿Podrían compartir sus puntos de vista frente al proyecto los integrantes de la antigua unidad A? ¿Qué valores sostienen estos puntos de vista? Y los integrantes de la antigua unidad B, ¿cómo ven ustedes este proyecto? ( Obtenga varias respuestas de la unidad B) ¿Qué valores sostienen su punto de vista? Si revisan el proyecto, desde sus respectivas visiones ¿cuál sería la base del problema? (Obtenga respuestas de ambas unidades) ¿En qué aspectos se basaría la solución? Bien, ahora conversemos como una sola unidad. ¿Qué les ha llamado la atención de las respuestas que acaban de escuchar? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les sorprendió entre los puntos de vista de la otra parte frente a la situación? ¿Qué les irrita más respecto de esta situación? ¿Qué es lo que consideran más desafiante? ¿En qué ha cambiado nuestro estado de ánimo desde que iniciamos esta conversación? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Hasta ahora, qué parte de los problemas que padecemos se nos ha iluminado? ¿Qué discernimientos comienzan a emerger sobre las causas del problema? ¿Qué nuevas ideas y aprendizajes están surgiendo frente a todo esto? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué necesitamos que suceda? ¿Qué podríamos hacer para impulsar el proyecto y llevarnos hacia una nueva situación más creativa? ¿Qué nuevos valores necesitamos para lograr eso? ¿Qué pasos debiéramos dar para impulsar el avance del proyecto? Cierre. Gracias por haber sido tan abiertos durante esta conversación. He aprendido mucho, y les deseo éxito en la implementación de los puntos que hemos identificado.

80 F8. Interpretar una queja de la planta La Situación Es el supervisor o jefe de un departamento de la compañía. Seis personas de la planta entran de golpe a su oficina con una queja de relaciones humanas. Todos hablan fuerte y se interrumpen mutuamente. Ud. les pide que se sienten, les ofrece un café y les dice que quiere ir al fondo del problema. Ud. dirige la conversación. Objetivo Racional Demostrar la voluntad de escuchar, pero también la determinación de ir al fondo del problema. Objetivo Experiencial-Vivencial Ayudar al grupo a transitar desde el enojo a la responsabilidad para encontrar una solución. Sugerencias Va a ser muy importante insistir en que cada uno hable sin interrupciones de los demás. Los participantes tienen que sentirse seguros de su determinación de escucharlos plenamente y de resolver el problema de manera colaborativa. Apertura Preguntas de Nivel Objetivo Para comenzar, vamos a explicar, uno por uno qué es lo que sucedió. Lucía, ¿por qué no empiezas tú? Ahora, de a uno, ¿qué pasó? ¿Cuándo pasó? ¿Quiénes estuvieron involucradas? Reconstruyamos lo que sucedió. Esto es difícil de recordar en detalle, porque todo sucedió tan rápido!... pero necesitamos los datos. ¿Qué fue lo que pasó primero? ¿Y después? … ¿Y después? ¿Qué otras palabras o frases recuerdan? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Cuándo comenzaron a sentirse frustrados? ¿Cuándo observaron las frustraciones en otras personas? ¿En qué momento se desbordó el asunto? ¿Qué otras emociones recuerdan? Preguntas de Nivel Interpretativo Entonces, ¿cómo explicarían lo que está sucediendo? ¿Por qué sucedió esto? ¿Qué problema tenemos que resolver? ¿Cuáles son los aspectos relevantes de este problema? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué se puede hacer para resolver este problema? ¿Qué podemos hacer para crear una mejor situación? ¿Qué nuevos valores necesitaremos para lograrlo? ¿Cuáles serían los próximos pasos a dar, para que el proyecto avance? Cierre Gracias por su franqueza en esta conversación. Es importante recordar que debemos trabajar en conjunto cuando surja este tipo de asunto. La gerencia puede hacer algunas cosas, pero las personas en el lugar mismo de los hechos tienen que ser los primeros en encontrar respuestas creativas cuando las cosas estan fuera de control.

81 F9. Identificar influencias del mercado La Situación Un equipo de mercadeo está analizando el comportamiento del mercado y la forma en que está afectando a su empresa, con el fin de planificar. Objetivo Racional Que las ideas expresadas en la conversación les permitan enfocar mejor su trabajo de mercadeo estratégico. Objetivo Experiencial-Vivencial Contar con un contexto más amplio para lograr una visión y poder planificarse Sugerencias Esta conversación, como tantas otras en este libro, supone que el grupo cuenta con una considerable sabiduría. Esto puede parecerle ofensivo a organizaciones acostumbradas a buscar los servicios de consultores para pesquisar información fuera de lo normal. Si bien es cierto que los consultores saben mucho, también es cierto que el grupo sabe bastante más. Si el grupo no tiene costumbre de participar en este tipo de conversación, sería útil darles una breve exposición sobre el método de la conversación enfocada. También ayuda ir uno por uno, pidiendo que cada uno responda a la primera pregunta. Siempre es conveniente asignar a una o dos personas que tomen nota del contenido de la conversación, para documentación posterior. Apertura Demos una mirada más amplia a lo que está sucediendo en el mercado, para ver cómo las grandes tendencias están afectando el clima de los negocios desde fines de los años 90. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué sucesos o acontecimientos recientes en el mundo de los negocios podrían afectar al mercado? ¿Qué tendencias recientes han observado en las preferencias de los consumidores? ¿Desde el punto de vista de lo que les gusta y no les gusta? ¿Cómo ha cambiado la respuesta del público? ¿Qué diferencia causan en el mercado la globalización, el mercadeo electrónico y otras grandes tendencias? Algunos de ustedes deben haber leído a escritores como Faith Popcorn. ¿Qué han dicho de lo que está de moda en el mercado actual? ¿Qué nuevas tendencias se están dando en las empresas? ¿Qué nuevas tendencias de mercadeo están teniendo impacto? ¿Quiénes son los líderes involucrados en estos eventos y tendencias y qué ejemplos podemos dar? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les ha sorprendido sobre estas influencias sobre el mercado? ¿Cómo nos han afectado estas influencias? ¿Cuáles de estas influencias consideran especialmente fascinantes? ¿Cuáles les preocupan? ¿Por qué? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cómo podrían afectar estos cambios a nuestro segmento de mercado? En esta situación, ¿cuáles son nuestras ventajas como compañía? ¿Cuáles son nuestras vulnerabilidades? ¿Qué nuevas iniciativas serían necesarias por nuestra parte? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué opciones tenemos para responder a esta situación en el mercado? ¿Qué parte de esta conversación debemos documentar e incluir en nuestra planificación? ¿Quién está dispuesto a redactar un resumen de esta conversación? Cierre Bien, creo que esta conversación nos ha abierto un nuevo contexto para trabajar en nuestra estrategia de mercadeo.

82 F10. Analizar estadísticas de ventas La Situación El equipo de ventas acaba de compilar estadísticas y gráficos de ventas por producto del año pasado, comparado con años anteriores. El gerente de ventas dirige el equipo en un análisis reflexivo de los gráficos. Objetivo Racional Reflexionar sobre el proceso de ventas del año pasado en relación a otros años, y sacar conclusiones para estrategias de ventas en los años siguientes. Objetivo Experiencial-Vivencial Determinar direcciones claras para el próximo año, y crear entusiasmo sobre posibles soluciones. Sugerencias Una forma de realizar esta conversación es dividir el grupo en tres o más sub-grupo. Cada sub-grupo se encarga de las Preguntas de Nivel Objetivo, reflexivo e interpretativo de la conversación luego, todos se reúnen para informar sobre sus conversaciones parciales, y finalmente contestan en conjunto la pregunta de nivel de decisión. En este caso, cada subgrupo debe asignar un representante antes de comenzar la conversación. Este representante será el encargado de tomar notas y a la vez participar en la conversación. Apertura Dediquemos un tiempo a reflexionar sobre las cifras de ventas del año pasado para cada uno de nuestros productos. Con este fin, tómense unos minutos para analizar las cifras y gráficos, hagan las anotaciones que surjan, pongan signos de exclamación, signos de interrogación, según sea el caso, y comiencen a formar sus conclusiones. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Dónde pusieron signos de exclamación? ¿Qué gráfico les saltó a la vista? ¿Qué detalle del gráfico les llamó la atención? ¿Cuál fue un dato importante en este informe? (Hacer ésta pregunta a cada integrante del grupo.) Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué parte de estas estadísticas les hace sentirse bien? ¿Cuáles les sorprenden? ¿Cuáles les preocupan? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué productos o servicios pareciera que rindieron bien? ¿A qué podría deberse eso? ¿Cuáles no lo hicieron tan bien? ¿Por qué? En base a estos gráficos de ventas, ¿cuáles productos o servicios dieron mejores resultados este año que en el año anterior? ¿Cuáles estuvieron peor que el año anterior? ¿Alguna pregunta de clarificación? ¿Tienen alguna duda sobre lo que se presenta en las estadísticas? ¿Qué tendencias comienzan a percibirse sobre nuestras ventas del año anterior? ¿Qué nuevas tendencias están surgiendo que necesitan atención? ¿Cómo poderíamos explicar las nuevas tendencias que vemos emerger? ¿Qué tendríamos que hacer para estimular ciertas tendencias? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cómo comienza esta conversación a iluminar nuestra estrategia de ventas para el próximo año? ¿Qué acciones tenemos que tomar? Cierre Esta ha sido una conversación iluminadora. Gracias, a todos. Cuando comencemos con las sesiones de estrategia, las percepciones que surgieron de esta conversación nos serán de gran utilidad.

83 F11. La relevancia de delegar funciones La Situación Un grupo de gerentes ha conversado individualmente con el Jefe de Personal respecto del aumento de la tensión y la sobrecarga de trabajo que están sufriendo y sobre el impacto que esto tiene sobre su vida familiar. El Jefe les ha dicho que necesitan discutir la situación todos juntos para llegar a algunas soluciones, y les sugiere que el problema podría tener relación con su renuencia en delegar funciones. El grupo promete analizar ésta posibilidad como una posible solución. Objetivo Racional Compartir ideas respecto de la situación y buscar formas para manejarla. Objetivo Experiencial-Vivencial Asumir que éste es un problema en común y que tienen la necesidad de probar soluciones. Sugerencias La “delegación de funciones” es el contenido que ha sugerido el Jefe de Personal para esta conversación. Si bien es necesario tomar la sugerencia en serio, sin embargo, el líder de la conversación necesita extraer otros diagnósticos de la situación, y otras posibles soluciones, tomándolas también muy en serio, a medida que vayan surgiendo. Apertura Compartamos nuestras experiencias respecto de las tensiones y la sobrecarga de trabajo, considerando la sugerencia del Jefe de Personal que ésta se deba a la poca delegación de funciones. Tenemos la intención de llegar a una solución, y voy a incluir la “delegación” como parte de la solución, pero también quisiera escuchar otros tipos de soluciones, a medida que éstas vayan surgiendo. Preguntas de Nivel Objetivo Tomémonos un minuto para compartir lo que pensamos. ¿Cómo describirían -en una frase- la situación en que nos encontramos? (Pida contribuciones uno a uno). ¿Cuántas horas semanales trabaja cada uno de nosotros? ¿A qué hora llega cada uno a la oficina y a qué hora se va? ¿Qué trabajo se lleva a casa cada uno? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Al final del día, cómo reacciona ante todo esto? ¿Y al comenzar el día? ¿Cuál es el aspecto más desalentador de la situación? ¿Qué peligros encierra esta situación? ¿En qué ocasiones delegan funciones en otros? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cómo hemos llegado a ésta situación? ¿Por qué tenemos tanto trabajo? ¿A qué se debe todo ese trabajo extra? ¿Qué tipo de solución le ven a esta situación? Si viésemos la delegación de funciones como parte de la solución, ¿qué tipo de tareas podríamos delegar? ¿Qué tipo de tareas no sería adecuado delegar? ¿Qué debilidades vemos en delegar? ¿Qué podría significar para nuestro personal? ¿Cuáles serían sus ventajas? Apertura Compartamos nuestras experiencias respecto de las tensiones y la sobrecarga de trabajo, considerando la sugerencia del Jefe de Personal que ésta se deba a la poca delegación de funciones. Tenemos la intención de llegar a una solución, y voy a incluir la “delegación” como parte de la solución, pero también quisiera escuchar otros tipos de soluciones, a medida que éstas vayan surgiendo.

84 F12. Colaborar en un problema de suministros Situación Esta conversación entre un comprador y un vendedor se refiere a una importante orden de compra, en que ambas partes se reúnen para definir la mejor forma de trabajo para las dos empresas. Ambos equipos saben que muchas veces las relaciones entre proveedor y comprador pueden volverse muy confusas. Si el comprador parte de la filosofía de JAT (Justo A Tiempo), y la filosofía del proveedor es satisfacer primero a los clientes antiguos, se pueden producir serios malentendidos. Para esta reunión, la compañía XYZ envía a su representante de ventas, los gerentes de producción y ventas. La compañía ABC está representada por su gerente de compras y el jefe del departamento de despachos. Un representante de ventas de la compañía XYZ dirige La Conversación Objetivo Racional Facilitar la interrelación de dos sistemas de trabajo para operar eficazmente Objetivo Experiencial-Vivencial Desvelar supuestos ocultos para prevenir malentendidos antes de que ocurran Sugerencias Es útil escribir las respuestas sobre necesidades y expectativas en un papelógrafo, de manera que dicha información esté a la vista del grupo durante la conversación. Apertura Soy el representante de ventas del proveedor XYZ. Ya que tenemos la posibilidad de hacer importantes negocios juntos, quisiéramos poner en claro nuestras diferentes formas de operar para ver cómo podremos trabajar juntos y resolver cualquier problema que surja, ojalá, antes de que se haga evidente. El tema en cuestión es el suministro de gabinetes de archivos para todos nuestros locales. Creo que todos podemos partir del supuesto de que cada parte es lo suficientemente flexible como para lograr un buen acuerdo, y que no buscamos recriminaciones mutuas. Preguntas de Nivel Objetivo Podría alguien de ABC explicar cuáles son sus necesidades y expectativas con relación a esta compra? ¿Alguien más de ABC quisiera agregar algo? Ahora, alguien de XYZ, ¿cuáles son sus necesidades y expectativas con relación a esta venta? ¿Alguien más de XYZ quisiera agregar algo más? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante Alguien de cualquiera de las compañías, ¿cómo han manejado este tipo de situación antes? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué obstáculos reales enfrentamos? ¿Qué se va a requerir para superar estos obstáculos? ¿Qué más se requerirá? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Podría alguien de ABC enumerar las decisiones que se han propuesto hasta el momento? ¿Podría alguien de XYZ hacer lo mismo? ¿Qué otra cosa necesitamos discutir en detalle? Cierre Creo que hemos aclarados los principales malentendidos. Creo que ahora nos será posible resolver el resto de los detalles prácticos cuando me reúna con el representante de compras de ABC, en base a estos acuerdos. Gracias por su tiempo, damas y caballeros. Esto ha sido muy productivo.

85 F13. Reflexionar sobre una transición La Situación Una organización se encuentra en un importante proceso de transición, que incluye cambios de liderazgo, cambios en su misión, y una redistribución del personal. El cambio es un hecho consumado. No se trata de organizarse en contra del cambio, sino de cómo adaptarse de manera creativa y compasiva. Objetivo Racional Desarrollar una actitud en común para enfrentarse creativamente a la transición. Objetivo Experiencial-Vivencial Reconciliar diferencias de opiniones, temores y ansiedades además de apoyarse mutuamente en el proceso. Sugerencias La clave de esta conversación es salir del estado de desesperación, frustración y confusión, para percibir las oportunidades que presenta la nueva situación. Apertura Hemos pensado que sería una buena idea conversar acerca de nuestras preocupaciones frente a la transición, para ver cómo nos podremos ayudar mutuamente en este proceso. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Podríamos compartir desde cada uno cómo esta transición ha afectado sus vidas? Jeanne, ¿podríamos comenzar contigo? ¿Cómo se inició la transición? ¿Cuál es la finalidad de la transición? ¿Cómo la están interpretando distintas personas? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante Durante la transición, ¿qué cosas les ha sorprendido? ¿Han notado si algunas personas la están disfrutando? ¿Cuándo han visto frustraciones? ¿Qué reacciones han observado que les han preocupado en gran medida? ¿Cuáles de las noticias de los cambios han impactado más fuertemente a algunas personas? ¿De qué manera han cambiado sus emociones en el curso de esta discusión? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuál sería el impacto más probable de la transición sobre el personal de este departamento? ¿Qué ventajas u oportunidades ven en la transición? ¿Qué desventajas o peligros ven en ella? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué consejos se darían unos a otros para resistir la transición? ¿Cómo podríamos apoyarnos mutuamente durante este proceso? ¿Qué necesitaríamos hacer para lograrlo? ¿Qué pasos debiéramos dar para organizarnos en nuestras reacciones y en un sistema de apoyo? ¿Quién se podría dedicar a esto? Cierre. Creo que hemos observado el poder del grupo durante esta conversación. Me parece que éste es nuestro primer paso para ayudarnos mutuamente a superar la transición.

86 F14. Destacar el perfil comparativo de una firma La Situación Un competidor ha ofrecido servicios similares a los de su compañía, en donde se habla mucho de reducción de participación en el mercado, de pérdida de ventaja competitiva, de despidos y de que el cielo se viene abajo. Decide reunir a los gerentes para conversar sobre cómo su organización difiere de sus competidores, y de la ventaja relativa que dicha diferencia tiene en el mercado. Objetivo Racional Objetivar las ventajas de mercadeo y la imagen pública de la empresa Objetivo Experiencial-Vivencial Restablecer la confianza en el futuro Sugerencias Si tiene tiempo, puede tomar cada parte de la pregunta sobre “ventajas específicas” como una serie de preguntas separadas, por ej.: ¿Qué ventajas tienen nuestros productos? ¿Qué ventajas ofrecemos en servicios? Sería aconsejable anotar las respuestas interpretativas para uso futuro en la división de mercadeo. Es importante no limitar el grupo. Lo que se desea es que usen su creatividad para reinventarse estratégicamente hacia nuevas posiciones de ventaja. La objetividad y la calma del líder mismo deben ser contagiosa. Apertura Bien, todos han estado conversando sobre la llegada de JKL a nuestro nicho de mercado. Pensé que sería útil juntar todas esas conversaciones para formarnos una idea realista de nuestra situación frente a la competencia. Ayer circulé un folleto, informe anual y declaraciones de misión y filosofía de JKL, y les pedí que le echaran una mirada. Veamos qué es lo que descubrimos. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué sabemos sobre JKL? ¿Qué es lo que venden? ¿Qué servicios ofrecen? ¿Por cuánto tiempo han estado operando? ¿Dónde están ubicados? ¿Qué sabemos sobre sus activos? ¿Cómo formulan su misión? ¿Qué hemos oído sobre su estilo de operación? Preguntas de Nivel Reflexivo ¿Cómo reaccionaron ustedes cuando oyeron lo de JKL? ¿Cuál ha sido la respuesta del personal en general? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Por qué creen que reaccionaron de esa forma? ¿En qué medida se justifica esa reacción? ¿Qué ventajas tiene nuestra organización sobre JKL en general? ¿Qué tenemos nosotros que ellos no tienen? Específicamente, ¿qué ventajas tenemos en cuanto a producto, servicios, ventas, mercado, servicio al cliente, filosofía y valores? ¿En qué aspecto estamos en desventaja frente a JKL? ¿Qué peligros ven en la movida de JKL? ¿Qué oportunidades ven en ello? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué tendríamos que hacer para capitalizar nuestras ventajas sobre JKL? ¿Cómo debemos contrarrestar nuestras vulnerabilidades? ¿Cuál sería la nueva historia que debiéramos diseminar en nuestra organizacion ante todo esto? ¿Qué pasos específicos deberemos tomar como gerentes en los próximos días? Cierre Bien, esto me ha ayudado a superar varias de mis preocupaciones. Al conversarlo entre todos hemos identificado los elementos de una nueva historia en cuanto a cómo movernos y de qué manera llegar a tener éxito. Voy a hacer copias de esta conversación para cada uno de ustedes, que podrán discutir en sus departamentos y con los supervisores.

88 F15. Crear un calendario de reestructuración por etapas La Situación Un grupo de ejecutivos está planeando la reestructuración de toda su compañía. El grupo está reunido para crear un plan de trabajo para los próximos meses. Todos saben lo que se requiere, pero hay una serie de perspectivas diferentes sobre los temas prácticos. Mientras tanto, el personal espera ansioso que todo se aclare. Objetivo Racional Reunir la información disponible y avanzar desde la planificación a la etapa de implementación Objetivo Experiencial-Vivencial Terminar con la especulación ansiosa, tomando una serie de decisiones concretas. Sugerencias Anotar en un papelógrafo las respuestas objetivas y reflexivas. En el nivel interpretativo, puede colocar las respuestas en un cronograma en la pared del frente. Si se escriben las actividades en tarjetas podrá moverlas fácilmente sobre el cronograma. Apertura Tenemos poco tiempo para armar un plan de trabajo que incorpore la gran cantidad de información que tenemos y nos lleve a la etapa de implementación. Alberto se ofreció a tomar notas sobre esta conversación para que todos puedan estar informados. Preguntas de Nivel Objetivo Recordemos primero el cuadro general. ¿Cuáles son las metas fundamentales que debemos lograr con esta reorganización? ¿Qué hemos logrado hasta ahora, en la primera fase de esta reorganización? ¿Cuáles son los objetivos con los que estamos comprometidos? ¿Quiénes son las personas que han participado hasta ahora en la primera fase de esta reestructuración? ¿Qué recursos, estudios y documentos se han preparado para nuestras diversas opciones? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué inquetudes surgen en torno a trabajar en este proyecto? ¿Cómo describirían el estado de ánimo de la organización en este momento? ¿Cuáles son los factores humanos que debemos tener en consideración? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Cuáles son los diferentes trabajos que deben realizarse? ¿Cuáles son las decisiones más importantes que tendríamos que tomar? ¿Qué efectos tendrán nuestros recursos y factores humanos en la priorización de estas decisiones? Pongamos las decisiones sobre este calendario. Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cuáles son las tres o cuatro etapas naturales de la próxima etapa de nuestro trabajo? ¿Qué analogías del deporte, naturaleza, o diversión podrían ayudarnos a describir la travesía en la que estamos a punto de embarcarnos? ¿Quiénes debieran estar informados sobre todo esto? Cierre Ciertamente, esta conversación nos ha ayudado a poner orden al potencial caos de los próximos meses, y nos ha provisto de un marco dentro del cual podremos llevar a cabo nuestro trabajo.

89 F16. Reflexión sobre roles de liderazgo con nuevos gerentes La Situación La organización acaba de promover a miembros de su personal al nivel de gerencia. Un gerente antiguo los ha reunido para reflexionar y compartir sus propias experiencias en cuanto al liderazgo eficiente. Objetivo Racional Lograr que los nuevos gerentes reflexionen desde su propia experiencia de subordinados, a modo de aprendizaje de lo que se debe y no se debe hacer en el rol de supervisor eficiente. Objetivo Experiencial-Vivencial Permitir que los nuevos gerentes perciban su situación como una experiencia de aprendizaje en la cual pueden compartir sus conocimientos con el apoyo de sus compañera/o de trabajos. Sugerencias El líder de la conversación podría contar alguna historia, luego de formular la primera pregunta, con el fin de que fluyan las ideas. Estas historias deben ser breves y deben ir al meollo del asunto. El líder puede definir el tipo de ejemplo y la extensión de éste. La conversación también puede llevarse a cabo formando parejas. Apertura Bienvenidos a sus nuevos cargos y felicitaciones a todos. Pensé que sería bueno reunirlos periódicamente durante los próximos meses para tener una serie de discusiones de las cuales podrán aprender los unos de los otros. Hoy quisiera que reflexionáramos sobre nuestras experiencias en supervisión. Algunos hemos sido supervisores por más tiempo que otros, pero todos tenemos larga experiencia como subordinados, y a partir de éste hecho, cada cual posee una sabiduría específica con respecto a lo que funciona y lo que no funciona. Me gustaría que compartiéramos esa sabiduría. Por mi parte, me limitaré a formular preguntas, puesto que tengo poco que decir. Así es que por favor, siéntanse libres para hablar. Quiero empezar formulándoles algunas preguntas objetivas. Mi compañera/o de trabajo Jaime, se sentará atrás y tomará algunos apuntes de lo que ustedes digan. Éstos se redactarán para su información. Recuerden en esta conversación no hay respuestas incorrectas. Preguntas Nivel Objetivo Quiero que cada uno de ustedes piense en las oportunidades en que se les supervisó de una forma muy positiva. Recorramos la sala y cada uno de ustedes puede darnos un ejemplo de este tipo de experiencia. Repetiré la pregunta. ¿Qué ejemplo de una experiencia positiva en que fuimos supervisados eficientemente podríamos compartir? (Obtenga varias respuestas). ¿Qué ejemplos podríamos dar de una situación contraria en que fuimos supervisados de manera ineficiente? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Cómo se sintieron en la situación de una supervisión eficiente? ¿Cómo les hizo sentir la supervisión ineficiente? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué es lo que marca la diferencia entre una supervisión eficiente y una que no lo es? ¿Qué elementos se requieren para una supervisión eficiente? ¿Qué elementos tiene una supervisión ineficiente? ¿Cuál es la intención de la supervisión? ¿Cuáles son las posibles trampas? ¿Qué tipo de exigencias plantea sobre el gerente la supervisión eficiente? ¿Qué tipo de cambios tendrían que hacer los gerentes para ser supervisores eficientes? Preguntas de Nivel Decisivo. Según Uds. ¿Cuáles serían los pasos a dar para ser mejores supervisores? ¿Qué tipo de ayuda o apoyo van a requerir durante los próximos meses? ¿Qué sugerencias tienen respecto en cuanto a cómo se les podría brindar ese apoyo? ¿Qué deberíamos hacer para organizar esto? Cierre. Esta conversación ha sido verdaderamente estimulante. Sus contribuciones demuestran mucha reflexión personal. Jaime se encargará de que obtengan una copia de esta conversación. Les sugiero que mantengan esa copia a la mano, mientras van explorando lo que significa ser gerente en los meses que vienen.

90 F17. Evaluar el impacto de una experiencia de capacitación / formación La Situación La gerencia ha enviado a gran parte del personal a un seminario de capacitación/formación. Los gerentes que están a cargo del programa se reúnen para evaluar el proceso y para saber de qué manera el personal está aplicando lo que han aprendido. Esto nos demostrará lo valioso que fue el programa de capacitación/formación y nos permitirá decidir si sería aconsejable programarlo para el resto del personal. Objetivo Racional Tener una visión global sobre el efecto de la capacitación en los participantes. Objetivo Experiencial-Vivencial Determinar el éxito relativo de la capacitación, a partir de los cambios de conducta y en la eficiencia en el trabajo. Sugerencias Esta conversación tomará al menos una hora, suponiendo que el grupo participe con energía. Es posible que no se necesiten todas las preguntas. Si sólo dispone de 20 minutos o de media hora, elija entre 5 a 7 de ellas, pero asegúrese de contar con todos los niveles: algunas objetivas, otras reflexivas, algunas interpretativas y sin dejar de lado las decisivas. Apertura Estamos reunidos hoy para evaluar el programa de capacitación de hace un mes, en el que participaron varios miembros de su personal. Quisiéramos saber el impacto que de dicho programa y estamos especialmente interesados en lo que han observado entre los participantes: antes que nada, en sus cambios de conducta y en la eficiencia en el trabajo. Todas las respuestas individuales serán tratadas con estricta confidencialidad. Sólo las respuestas generalizadas se usarán en nuestros comentarios sobre el taller. Preguntas de Nivel Objetivo Primero, recordemos el seminario, ¿de qué se trató? ¿Cuántos empleados que les informan directamente participaron en el curso?, ¿Qué han notado entre los participantes de la capacitación/formación después que concluyó el programa? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les anima y motiva de los cambios que han observado?, ¿Qué resultados les sorprendieron o les intrigaron? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué cambios de conducta han observado? ¿Qué se está haciendo de otra forma, como resultado de la capacitación/formación? ¿Han observado un aumento en la eficiencia en el trabajo? ¿Podrían darme algún ejemplo? ¿En qué actividades no han observado mejoras? ¿De qué manera se ha mejorado el servicio al cliente? ¿Podrían darme un ejemplo? ¿Han observado un aumento de la iniciativa? ¿Podrían darme ejemplos?, ¿Qué temas abordó el programa? ¿Qué temas quedan aún por tratar? ¿Qué ha ayudado o dificultado a que los participantes puedan aplicar lo aprendido? Preguntas de Nivel Decisivo. Basándonos en lo que hemos escuchado, ¿cómo resumirían los efectos del programa de capacitación/formación en que ha participado este personal? ¿Qué ha sido positivo?, ¿Cuáles han sido sus debilidades? ¿Qué les parecería la idea de realizar nuevamente este programa para otro personal? ¿Cuáles serían los próximos pasos a seguir? Cierre. Sus opiniones sobre los participantes y de los efectos del programa de capacitación/formación han sido muy bien ponderadas y muy útiles. Les entregaré una transcripción de esta conversación lo más pronto posible. En nuestra próxima reunión de gerencia uno de los temas de la agenda será la implementación de los próximos pasos que han sugerido.

91 F18. Crear pautas de participación La Situación Se acaba de iniciar un nuevo grupo de trabajo. Lo integran personas de diferentes departamentos y culturas, que quieren crear pautas para la participación, porque han tenido muy malas experiencias pasadas con otros equipos. Objetivo Racional Crear, desde la experiencia del grupo, pautas para su propia participación. Objetivo Experiencial-Vivencial Crear confianza de que este tiempo compartido va a ser productivo y razonablemente exitoso. Sugerencias Limite el tiempo dedicado al nivel objetivo. Este puede volverse demasiado complejo. En el Nivel Decisivo, si termina con más de 12 pautas, probablemente tendrá que agruparlas y nombrarlas. También puede tomar la lista de pautas sugeridas y pedir que el grupo las priorice. Apertura Vamos a crear pautas de participación para que nuestro trabajo conjunto sea productivo y libre de tensiones. Quiero que recuerden alguna situación participativa en que han estado involucrados en el pasado. Puede que haya sido exitosa o no. Preguntas de Nivel Objetivo Si yo estuviera en la situación en la que están pensando, ¿qué vería que está sucediendo? ¿Qué palabras oiría? ¿Qué expresiones vería en la cara de las personas? ¿Quiénes estarían participando, y quiénes no? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Cuál fue la mejor parte de esa reunión? ¿Cuál fue la peor parte? ¿Con qué ánimo quedó la gente al final de la reunión? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué tipo de comportamiento facilitó la participación? ¿Por qué fue eso? ¿Qué tipo de comportamiento actuó como un obstáculo? ¿Por qué? ¿Qué hemos aprendido sobre lo que contribuye a que la gente participe? ¿Qué hemos aprendido sobre lo que impide la participación? Preguntas de Nivel Decisivo De lo que han oído, ¿cuál es una clara pauta para la participación? ¿Cuál es otra pauta obvia? (Asegúrense que las respuestas se deriven de su experiencia.) ¿Cuál es una pauta menos obvia? ¿Qué otras pautas no hemos mencionado? Cierre Gracias por sus sugerencias Voy a resumir esto en un poster, y a medida que vayamos avanzando veremos si estas pautas son realmente las más adecuadas.

92 G1. Reflexionar sobre el día La Situación Está dedicando unos minutos para repasar mentalmente el día y anotar las respuestas a una serie de preguntas que tiene en su agenda. Objetivo Racional Reflexionar sobre los hechos del día, y encontrar su significado y valor. Objetivo Experiencial-Vivencial Hacer introspección sobre sus luchas y sus victorias. Sugerencias Puede incluir estas preguntas, y otras que quiera agregar, al final de su agenda. Conviene realizar este ejercicio a la misma hora cada día, ya sea sentado en su escritorio al final del día, o en el tren o en el bus, o en cuanto llegue a casa, para crear el hábito de la reflexión diaria, que es clave para ser un aprendiz de por vida. Al anotar estas reflexiones diariamente en una agenda, éstas se convierten en un valioso registro de sus etapas de vida. Apertura Saco las preguntas, y me preparo para escribir mis respuestas. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué escenas, sucesos, ilustraciones y conversaciones recuerdo de este día? ¿Qué hice hoy? ¿Qué palabras me dijeron las personas con que me encontré? Preguntas de Nivel Reflexivo ¿Cuál fue el tono emocional del día? ¿Fue mi día como un rinoceronte furioso, o como un río que fluye plácidamente? ¿Qué imagen me refleja el tono emocional o ánimo del día? ¿Cuál fue el momento álgido del día? ¿Cuál fue el momento más bajo? ¿Qué desafíos y/o dificultades enfrenté? ¿Por qué tuve que enfrentarlos y confrontarlos? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué aprendí hoy? ¿Qué momentos del día debo recordar? Preguntas de Nivel Decisivo ¿En qué situaciones futuras puedo usar estos aprendizajes? ¿Qué nombre le daría a este día? (Busque un nombre poético que capte sus respuestas.) ¿Cuáles son los temas pendientes de hoy que necesito retomar nuevamente mañana? Cierre Leo mis respuestas. ¿Hay algo más que necesito anotar?

93 G2. Aprender de un suceso de vida La Situación Acaba de pasar por un incidente en el trabajo (o en la casa) que realmente le ha impactado. Sabe que necesita algún tiempo para poder aceptarlo. Objetivo Racional Descifrar el significado del suceso, y derivar de él alguna lección. Objetivo Experiencial-Vivencial Dejar que la experiencia le cambie. Sugerencias Para poder volver a su reflexión más adelante, escriba las respuestas a las preguntas en su agenda, o en un libro personal de anotaciones. Si tiene poco tiempo, responda al menos a una pregunta de cada nivel. Apertura (consigo mismo) Mi vida está llena de sucesos y eventos. Algunos son agradables, otros penosos; algunos son trágicos, otros fascinantes. Todos son significativos y me enseñan algo. También puedo descrifar el sentido y significado de muchos éstos y muchos otros. Preguntas de Nivel Objetivo Este suceso de hoy realmente impactó mi vida. ¿Qué sucedió? ¿Cómo describiría el suceso en partes o etapas? ¿Cómo comenzó el suceso? ¿Cómo siguió? ¿Cómo terminó? ¿Qué resaltaría de lo acontecido? ¿Qué parte tuve en él? ¿Qué roles jugaron otras personas? Preguntas de Nivel Reflexivo ¿Cómo me sentí? ¿Y después qué sucedió? ¿Qué otros sucesos en mi vida asociaría a éste? ¿Qué me alertó y me dijo, “¡Atención!”? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué significado tiene este suceso en mi vida? ¿En qué forma lo acontecido me ha cambiado? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cuál es el “¿entonces qué?” de este suceso para mi vida? ¿Qué me exige? ¿Qué decisión necesito tomar? ¿Qué nombre le daría a este suceso?

94 G3. Planificar el crecimiento personal La Situación Esta conversación es parte de un proceso de autodesarrollo, basado en la estructura del método de conversación. Un mentor ha diseñado estas preguntas para que las respondas en tu diario. El proceso se debe realizar a lo largo de varios días. Objetivo Racional Determinar qué nuevos pasos requiero para mi propio crecimiento personal. Objetivo Experiencial-Vivencial Encontrar un sentido de orientación a través de un proceso de introspección y reflexión. Sugerencias Las Preguntas de Nivel Objetivo son extremadamente personales. Requerirá de cierta disciplina para darles respuesta como datos objetivos. Las respuestas a estas preguntas pueden transitar los cuatro niveles. Una buena actitud es imaginarse que se está fuera de uno mismo y que es un “observador objetivo”. En este trabajo es altamente recomendable usar un libro de apuntes, un diario o un procesador de textos. Es útil dejar un margen al lado de los apuntes para hacer anotaciones a futuro, cuando se vuelva a leer lo que se ha escrito. Apertura Doy la bienvenida a esta oportunidad de crecimiento y reflexión personal y decido responder cada pregunta lo más honestamente que puedo. Preguntas Objetivas ¿Cómo han evaluado otras personas mis talentos y potencial en diferentes momentos? ¿Qué retroalimentación he recibido de mi jefe, profesor, mentor, padres o compañera/o de trabajos? ¿Cuál es la imagen que prevalece sobre mí misma/o? ¿Qué otras imágenes tengo de mí misma/o de tiempo en tiempo? Preguntas Reflexivas ¿Cómo describiría mi tono emocional normal? ¿A qué reacciono fuertemente? ¿Qué me inspira? ¿Qué me desmotiva? ¿Qué me da pena o ansiedad? ¿Hay algunos datos de esta sección que contradicen mis imágenes personales? ¿Qué tendencias y relaciones veo en estos datos hasta aquí? Preguntas Interpretativas ¿Qué cosas sé sobre mi tipo de personalidad? ¿Cómo evalúo las virtudes que puedo ofrecer? ¿Cuáles son las fortalezas de mi estilo? ¿Cuáles son sus debilidades? ¿Cuáles son los nuevos desafíos en mi vida que me llaman a desarrollar otros aspectos de mí misma/o? ¿Qué valores antiguos debo desechar para crear espacio? ¿Qué nuevos valores debo incorporar? ¿Cuál sería una nueva imagen de mi persona donde incluiría estos valores? ¿Qué nuevos aspectos visibles de mi estilo incluirían esta nueva imagen y valores? Preguntas de Decisión ¿Qué símbolos necesito crear ahora para recordar mi nueva imagen, valores y estilo, en base a los que voy a operar? ¿Qué mensajes o información necesito periódicamente para que la nueva imagen y valores se “afirmen”? Cierre Dentro de una semana leeré todo lo que he escrito, haré anotaciones al margen sobre lo que he observado, y haré una cita con mi mentor/a para conversar mis respuestas con él/ella.

95 G4 Reflexión interna del facilitador/a mientras lidera un grupo La Situación En medio de una sesión de planificación facilitada con un grupo, el facilitador descubre que hay una crisis. Las preguntas han tocado un campo minado, y los participantes comienzan a tener discusiones un tanto acaloradas. El facilitador/a debe pensar rápidamente, sobre la marcha. Objetivo Racional Definir el problema y enfrentarlo. Objetivo Experiencial-Vivencial Resolver la situación en forma responsable. Sugerencias Esta conversación (reflexión interna) debe ser rápida para que el grupo pueda recuperar el diálogo de manera constructiva. Apertura Esta es una crisis. Tengo que hacer algo. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Qué es lo que está pasando? ¿Qué palabras o frases se han dicho? ¿Qué antecedentes de fondo conozco? ¿Cuáles desconozco aún? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué tal estoy reaccionando? ¿Cómo reacciona el grupo? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Por qué estamos reaccionando de esta manera? ¿Cuáles son las posibles causas de esta situación? ¿Qué valores tengo que reforzar para poder continuar? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué puedo hacer para apoyar estos valores? ¿Cuál es mi próximo paso? Cierre (Continúa con el siguiente paso.)

96 G5. Evaluar una tarea adicional La Situación Una empleada, a quien su jefe le pidió asumir una tarea adicional, prometió considerarlo seriamente. Ella misma diseña las siguientes preguntas para decidir si aceptarlo o no. Enseguida responde las preguntas por escrito. Objetivo Racional Observar la situación en su totalidad y las consecuencias que tendría aceptar la tarea adicional, evaluar las motivaciones y los temores que están en juego, ponderar las circunstancias, los principios relevantes, las ventajas y desventajas de aceptar la tarea, y tomar la decisión. Apertura No hay nada preestablecido en esta situación. Puedo aceptar la tarea, o no aceptarla. Quiero considerar todos los factores y luego decidir libremente, sí o no. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuál es la tarea adicional que se me pide que acepte? ¿Qué pasos incluye esta tarea? ¿Qué habilidades se requieren? ¿Qué me implicaría en términos de tiempo y energía? ¿Quién más se vería involucrado conmigo? ¿Cuánto tiempo me tomaría completarla, o cuántas horas al día tendría que dedicarle? ¿A qué otras personas afectará esta asignación? Preguntas de Nivel Reflexivo ¿Cuál es mi reacción instintiva sobre esta situación? ¿Qué ventajas tendría el aceptar esta tarea? ¿Qué desventajas se me ocurren? ¿Qué nuevas oportunidades me abriría esta tarea? ¿Qué riesgos tendría? ¿Valdría la pena tomar esos riesgos? Si acepto, ¿cómo se vería afectado mi trabajo actual? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué interrogantes tenga sobre esta decisión? ¿Qué dicen mis propias respuestas sobre esta tarea? Si digo que “sí”, ¿qué consecuencias tendré que enfrentar y estar preparada para ello? Si digo “no”, ¿qué tendría que lamentar? Preguntas de Nivel Decisivo Entonces, ¿hacia dónde apuntan todas mis respuestas? ¿Cuál es mi decisión? Si no estoy dispuesta a decidir en este momento, ¿qué plazo me doy para decidir? ¿Hay alguien más con quien pudiera consultar o conversar? Cierre Me alegro de haber podido enfrentar esta decisión de esta manera. Esto es lo que diré a mi jefe; o bien, necesito hablar con la persona X, después de lo cual revisaré esta conversación, tomaré la decisión y entonces hablaré con mi jefe.

97 G6. Celebrar una gran logro La Situación Un equipo ha cumplido con un contrato en forma extraordinaria, y acto seguido les han asignado un trabajo aún mayor. El jefe del departamento quisiera celebrar el éxito, para lo cual ha ordenado cava, vasos y bocadillos, y ha hecho decorar la sala para la celebración. El grupo está reunido y el gerente ofrece un brindis. Luego invita al equipo a compartir una conversación sobre el logro conseguido. Objetivo Racional Derivar las lecciones de esta victoria Objetivo Experiencial-Vivencial Honrar y agradecer al equipo por su extraordinario trabajo. Sugerencias Algunos querrán servir el cava y hacer los brindis después de la conversación reflexiva. Apertura Somos una organización que extrae lecciones de todos nuestros éxitos, errores y fracasos. Quiero invitarlos a escuchar las reflexiones del equipo sobre este éxito. Preguntas de Nivel Objetivo Bien, aquellos de ustedes que hayan trabajado en este contrato desde el primer día, ¿qué fué, exactamente, lo que hicieron para llegar a un término tan digno de celebrar? ¿Podría alguien contarnos en breve cómo sucedió? Y los demás, ¿se ha omitido algún detalle de la historia? ¿Qué otra cosa agregarían? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Cómo se sintieron al momento de reconocer el logro? ¿Qué decepciones tuvieron en el proceso? ¿Cuál fue el mayor desafío que enfrentaron? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué lecciones derivan de este éxito? ¿Qué han aprendido a lo largo del camino que los llevó al éxito? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué nombre le darían a este gran logro; tal vez un título poético? ¿Qué consejos darían a las personas de este departamento? Cierre Pués, esto ha sido maravilloso. Estoy muy contento de formar parte de este equipo y de este evento. Una vez más, los felicitamos a todos, y les aseguramos que esta será uno de muchos grandes logros que vamos a conseguir. ¡Démosle un gran aplauso a este equipo!

98 G7. Celebrar la jubilación de un compañera/o de trabajo: conversación con la persona que se jubila La Situación Un empleada/o se jubila de la organización después de muchos, o algunos, años de servicio. En la fiesta de despedida en su honor, el maestro de ceremonias pide la atención de los reunidos, golpeando un vaso con su cuchara, y sostiene la siguiente conversación con la persona que se jubila, mientras el grupo escucha. Objetivo Racional Dar un justo reconocimiento a la partida de esta persona. Objetivo Experiencial-Vivencial Permitir que la persona que se jubila exprese lo que le han significado los años que ha dedicado a la organización, y ponderar su futuro fuera de ella. Sugerencias Hay al menos dos posibles conversaciones que se pueden tener en este caso. La presente es una conversación en presencia del grupo con la persona que se jubila – sobre su vida y estadía en la organización y sobre sus planes futuros. Puede ser útil acordar con él o ella las preguntas del nivel decisivo. La otra conversación (G9) es con el grupo, sobre la persona que se jubila. Es importante no mezclar ambas conversaciones. Apertura Es un verdadero placer estar reunidos aquí en honor de Juan Moya, que ha decidido jubilarse. Pensé que nos gustaría escuchar lo que Juan tiene que decir sobre sus muchos años en la empresa, y sobre sus planes para el futuro. Juan, ¿podrías venir aquí adelante, al frente del grupo, para que todos puedan verte bien? Preguntas de Nivel Objetivo Cuéntanos, ¿cuánto tiempo has estado con nosotros? ¿Qué puestos has ocupado? ¿Qué recuerdas de tus primeros días en la organización? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué ha sido lo más gratificante durante este tiempo? ¿Cuál fué la tarea más difícil que tuviste que realizar? ¿Cuál fue una de las cosas más divertidas que te pasaron? ¿En qué momento sentiste que querrías renunciar, pero no lo hiciste? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué ha significado esta organización para ti? ¿Qué ha significado para ti trabajar tantos años aquí? ¿Qué significado das a tu partida? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Qué expectativas tienes para tus años como jubilado? ¿Qué planes tienes que podrías compartir con nosotros? ¿Qué te gustaría lograr en la próxima etapa de tu vida? Cierre Juan, en nombre de todos los presentes, quiero que sepas que tanto nosotros como la organización valoramos tus muchos años de servicio. Te deseamos todo lo mejor en tu nueva etapa y, como muestra de nuestro aprecio, quisiéramos que recibas este regalo. (Entrega el regalo.) También queremos que sepas que, cuando sientas deseos de volver por algunas horas y darnos algunas palabras de sabiduría a los más jóvenes, serás muy bienvenido. Sólo avisanos y lo prepararemos.

99 G8. Celebrar el retiro de un compañera/o de trabajo: reflexión con el grupo La Situación Un empleado, Juan Moya, se jubila de la organización después de muchos, años. Varias personas sienten que “hay que hacer algo” para destacar sus logros y expresar la apreciación del personal. El grupo decide organizar un evento para celebrar el retiro, hacerle una presentación y tener una conversación sobre las contribuciones de Juan a la organización. Objetivo Racional Dar un justo reconocimiento a esta persona por su jubilación. Objetivo Experiencial-Vivencial Honrar su contribución, y su futuro. Sugerencias Las Preguntas de Nivel Decisivo pueden incluir algunas dirigidas directamente a Juan Moya, invitándole a compartir sus planes para el futuro. Esta es la segunda de dos tipos de conversaciones para celebrar una jubilación. La primera (G7) consiste en preguntas que se le harían a la persona que se jubila, en vez de al grupo entero. Apertura Es un verdadero placer estar reunidos aquí en honor de Juan Moya, que ha decidido jubilarse. Queremos expresar nuestra apreciación a Juan y conversar sobre lo que ha significado su presencia entre nosotros a lo largo de estos años. Voy a hacer algunas preguntas a todos los presentes aquí, para que cualquiera responda. Por favor respondan de forma espontánea cuando lo deseen, y sin tener que levantar la mano ni nada por el estilo. Preguntas de Nivel Objetivo ¿Cuándo se encontraron por primera vez con Juan? ¿Cuánto tiempo ha estado Juan con nosotros? ¿Quién tiene alguna breve historia de un encuentro con Juan? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué les ha sorprendido siempre de Juan? Cuando piensan en Juan, ¿qué asocian con su persona? ¿Qué cosas divertidas recuerdan de él? ¿Qué tarea recuerdan en la que Juan estuvo involucrado? ¿Recuerdan algo específico que les dijera Juan? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué ha significado para todos nosotros la presencia de Juan en esta organización? ¿Cómo describiríamos la contribución de Juan a la organización? ¿Qué echaremos de menos cuando ya no esté aquí? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Cuáles son nuestros deseos para Juan, ahora que se jubila? ¿Cuáles son nuestras esperanzas y deseos para su futuro? Cierre Bueno, Juan, te hemos expresado de todo corazón, lo mucho que significó tu presencia en el trabajo para nosotros, y lo valiosa que fue tu contribución a esta organización. Te deseamos todo lo mejor en tu futuro.

100 G9. Celebrar el cumpleaños de un integrante del personal La Situación Los miembros de un equipo se han reunido para celebrar el cumpleaños de uno de ellos. Objetivo Racional Crear una ocasión para honrar la originalidad y la contribución que ha prestado al equipo uno de sus miembros. Objetivo Experiencial-Vivencial Brindar una oportunidad al grupo para que agradezca verbalmente a una compañera/o de trabajo por sus talentos y aportes. Sugerencias Antes de planificar una celebración personal, es preciso obtener el consentimiento de la persona, especialmente si es la primera vez que se hace. La conversación puede ser muy breve, no más de unos cinco minutos. Como facilitador/a, esté preparado para responder a las preguntas reflexivas y comience con los deseos para evitar silencios incómodos. Apertura Sorpresa, sorpresa. Canten el “Feliz Cumpleaños”. Reparta los bocadillos. Preguntas de Nivel Objetivo Bueno, y ahora tenemos que hablar sobre Robin. Cuéntanos, Robin, ¿cuáles han sido los elementos más significativos del año que ha pasado: en el trabajo, en tu familia, en tu comunidad? Como miembros del equipo de Robin, ¿qué situaciones recordamos? Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Qué cosas divertidas recuerdan de Robin? ¿En qué tareas recordamos que estuvo involucrada? Preguntas de Nivel Interpretativo Robin, ¿qué esperas del año que viene? Preguntas de Nivel Decisivo. ¿Qué le deseamos a Robin en este nuevo año de vida? Cierre. Feliz Cumpleaños Robin, y nuestros mejores deseos para el próximo año.

101 G10. Entrevistar al empleado/a del mes La Situación Susana Gazmuri fue nombrada la “Empleada del Mes” por su liderazgo en transformar la oficina de correos en una nueva línea de negocios, ofreciendo servicios de imprenta y de reparto a varios clientes nuevos. Al entregarle su reconocimiento, en presencia de muchos otros empleados, el vicepresidente de la compañía invita a Susana a contarles cómo consiguió tan importante logro. Objetivo Racional Destacar el trabajo de Susana como un modelo de iniciativa laboral. Objetivo Experiencial-Vivencial Honrar a Susana por su contribución, e inspirar a otros a tomar iniciativas similares Sugerencias Será necesario compartir las preguntas con Susana, antes de la actividad, para que pueda preparar mejor las respuestas. Apertura Preguntas de Nivel Objetivo Antes que nada, Susana ¿cómo te surgió la idea? ¿Qué necesitaste para echarla a andar? – Cuéntanos la historia. Preguntas de Nivel Reflexivo y Resonante ¿Cómo te sentiste cuando te decidiste hacerlo? ¿Cuándo te sentiste desanimada? Preguntas de Nivel Interpretativo ¿Qué has aprendido en cuanto a lograr que las cosas sucedan? Preguntas de Nivel Decisivo ¿Nos puedes decir algo sobre tu próxima iniciativa? ¿En qué nueva idea estás pensando? Cierre Bueno, gracias por compartir tus pensamientos. Siempre me impresiona el tipo de visión y liderazgo con el que contamos, y siempre tengo curiosidad por ver quién nos va a sorprender en una próxima ocasión. Démosle a Susana otro aplauso por su excelente liderazgo.

102 Evaluar los primeros dos meses de Berlitz Asunción La Situación En Berlitz Chile se hacen evaluaciones de desempeño de personas y escuelas en momentos importantes. Estas evaluaciones son procesos participativos que buscan descubrir los logros y los sueños de cada uno, y ver cómo Berlitz puede ayudar a lograr esos sueños. Objetivo Racional Verificar el progreso de la unidad y de las personas y ver cómo facilitarlo a futuro. Objetivo Experiencial Que las personas sientan que se les escucha y que su experiencia es valorada, y que queden altamente motivados para tener éxito. Sugerencias Este tipo de evaluación de desempeño supone un tipo especial de cultura corporativa. Si la cultura sigue siendo un poco jerárquica, va a requerir bastante valor y confianza por ambas partes para conducir y participar en este tipo de conversación. No se puede hacer este tipo de conversación en un trimestre y luego volver al estilo antiguo. Apertura Desde el primer entrenamiento de profesores en Julio, ustedes han avanzado una enormidad, y ya tienen varios logros importantes. Quiero conversar con ustedes sobre cómo ha sido ese período, y cómo podemos apoyar sus necesidades durante los próximos meses. Preguntas Objetivas ¿Cuántos pedidos tienen al día? Cuántos son por avisos? ¿Por recomendaciones? ¿Con cuántas empresas han iniciado conversaciones? ¿Cuántos alumnos han matriculado? ¿Cuántos ya terminaron? ¿Cómo se compara esto con sus expectativas iniciales de un centro Berlitz? ¿Cómo han cambiado sus rutinas de trabajo en este período? Cristina? Preguntas Reflexivas ¿De qué logros se sientes más orgullosos? ¿Cuáles son sus mayores frustraciones? Preguntas Interpretativas Cristina, ¿cuál dirías que es tu aporte más importante hasta aquí? Ariel? ¿Cuáles son sus metas para los próximos años en Paraguay? ¿Y cuáles son sus esperanzas y sueños de tipo personal? ¿Qué quisieran lograr en este centro de aquí a Diciembre? En el 2001? ¿Dónde ven dificultades para avanzar hacia esos logros? Para avanzar hacia esos logros, ¿qué están listos para manejar por su cuenta? Para avanzar hacia esos logros, ¿qué ayuda específica necesitan de mí o de Berlitz Chile? ¿Cómo podemos saber nosotros que ‘no todo va bien’, y que debiéramos hablar? Preguntas de Decisión ¿Cuáles son sus “próximos pasos” aquí en Asunción? ¿A quiénes van a preparar para cuando alguno de ustedes esté ausente? ¿Qué le van a decir mañana a Frank Garton de lo que han aprendido desde el primer entrenamiento en Princeton? Cierre Esta conversación ha sido muy valiosa para mí. Espero que también haya sido útil para ustedes. Por favor contactennos en cualquier momento que sienten la necesidad de hablar más sobre estos temas. Preguntas para Asunción…

103 Intercambiar experiencias entre padres de adolescentes La Situación Un grupox de padres de adolescentes se reunirá para intercambiar opiniones y experiencias sobre criterios y valores respecto de la formación de sus hijos. Objetivo Racional Intercambiar experiencias, descubrir criterios en común y delinear algunas acciones conjuntas a futuro. Objetivo Experiencial Que vean que todos estamos en lo mismo, que perciban apoyo de los demás, y aumentar su confianza de su actuar como padres. Sugerencias Apertura Queremos aprovechar de habernos juntado para compartir un momento agradable, y conversar sobre lo que significa ser padres de hijos adolescentes, y todo lo que eso conlleva, como permisos, confianza, libertades, límites … Además recuerdo cuando hablamos hace N años atrás nos juntamos para conversar sobre nuestros hijos y que una de las cosas más importantes era que queríamos que ellos fueran felices… Vamos a usar una metodología de conversación guiada que permite que todos compartamos y aprendamos de nuestras experiencias. Preguntas Objetivas Partamos con que cada uno de nosotros comparta una experiencia reciente con nuestros hijos. Por ejemplo, yo… Entonces, sigue Julia?… Preguntas Reflexivas A ver conversemos un poco sobre estas experiencias que acabamos de oir. ¿Qué les llama la atención de lo que escucharon aquí? ¿En qué situaciones se han sentido bien, porque fueron acertadas? ¿En cuáles sintieron que no estaban en lo correcto? ¿Cuáles decisiones habrían hecho en forma diferente? Preguntas Interpretativas ¿Cómo han cambiado las cosas respecto de cuando nosotros éramos jóvenes? ¿Qué creen ustedes que piensan nuestros hijos sobre nuestro actuar? ¿Qué valores están detrás de todo esto? Educacion, confianza Preguntas de Decisión Entonces resumiendo, ¿qué dirían ustedes que estamos haciendo bien? ¿Qué cosas dirían que sería bueno cambiar, hacer distinto? ¿Cuáles son algunos temas sobre los que les gustaría profundizar a futuro? ¿Qué otra sugerencia tienen? Cierre En realidad estoy muy feliz, porque ha sido una conversación fantástica, siento que todos ahora estamos un poco más seguros de cómo actuamos como padres de estos chicos que van creciendo más rápido de lo que quisiéramos. A lo mejor en una próxima reunión podemos intercambiar también sobre esta gran aventura que será el próximo viaje a Alemania…