Технологии Партисипативной Фасилитации
Сфокусированной беседы
Вступление..............Объективного.............Рефлексивного............Интерпретативного......Принятия ........
Список всех разговоров на английском языке
1
a1 Обзор года русский
Ситуация Наступил конец года, и сотрудники вашей компании, отдела или команды готовы пересмотреть планы на будущий год с учетом продуктивности этого. Вы хотите проанализировать весь год, с его удачными и менее удачными для вас периодами. Рациональная цель Проанализировать уроки, преподнесенные этим годом, и применить полученные знания в году следующем. Практическая цель Почтить прошедший год и убедиться в том, что все его уроки усвоены. Советы Добавьте или удалите из общего списка те вопросы, которые релевантны/ нерелевантны для вашей конкретной группы. Например: совет директоров может сосредоточиться на своей собственной эффективности и ролях; а в случае если беседа ведется в команде, можно добавить вопросы о том, как им работалось вместе. Другие применения Такую беседу может использовать совет директоров, команда, отдел, организация в целом, а также один человек для обзора своих личных впечатлений и размышлений об определенном периоде жизни.
Вступление Перед тем как начать планирование на следующий год, будет полезно проанализировать год прошедший. (Просмотрите все имеющиеся объективные факты о прошедшем годе, такие как финансовые показатели, статистические данные о продажах и объеме предоставленных услуг, информация о клиентах и расстановке кадров).
Какие ключевые для вас события произошли в прошедшем году? (Пусть каждый из присутствующих выскажется по очереди) Над какими крупными проектами мы работали? Какие были проекты поменьше? Какие еще события вы помните важные разговоры, дискуссии и принятые решения? Есть ли события, о которых вы хотели бы узнать подробнее?
Опишите динамику этого года: каким он был для нас? На что он был похож на землетрясение, на медведя, на белку, на кактус, или на что? Что стало самой большой неожиданностью в этом году? В какой период вы были больше всего подавлены? Какие события многое для вас изменили то, как вы думали и как чувствовали? О каких из упомянутых событий вы забыли?
Чему мы научились из того, что нам удалось? А чему научили нас случаи, когда приходилось бороться? Учитывая все это, что бы вы сказали о наших достижениях в этом году?
Как наш опыт и уроки, полученные в этом году, повлияют на то, что мы будем делать в году следующем? Что мы хотим делать по-другому? Заключение Это было продуктивное обсуждение года. Я по-новому взглянул/ла на некоторые вещи из нашего опыта, как, впрочем, и каждый из нас. Я позабочусь о том, чтобы все озвученные идеи были оцифрованы и переданы всем участвовавшим. -russian
fcm
2
a2 Обзор воркшопа
Cитуация Группа только что завершила свое участие воркшопе. Фасилитатор хочет получить от них краткую обратную связь об опыте, приобретенном в ходе этого мероприятия. Рациональная цель Определить влияние воркшопа на группу. Практическая цель По достоинству оценить проделанную работу и лично убедиться в ее важности.
Вступление Давайте оглянемся назад и поговорим об опыте, полученном нами на этом воркшопе.
Вопросы Объективного уровня Чем мы занимались в течение этого мероприятия? Какие слова или фразы вы слышали в групповых докладах?
Вопросы Рефлексивного уровня Какие моменты воркшопа были для вас увлекательными? Какие моменты скучными? В какие моменты нам было сложнее всего?
Вопросы Интерпретативного уровня Что стало поворотным моментом в воркшопе? Какие новые перспективы открыл для нас этот воркшоп?
Вопросы уровня Принятия решений Каким будет наш следующий шаг на пути внедрения того, что мы увидели на этом мероприятии? Заключение Этот воркшоп стал важным шагом на нашем пути.
fcm
3
A3 Ссора на игровой площадке - Пример
Рациональный результат Каждый участник осознает причины ссоры и создаст план решения подобных ситуаций в будущем. Намерение в получении опыта Каждый участник получит опыт разрешения проблемы и получит уверенность, что подобные ситуации также разрешимы в будущем
Открытие Так, остановитесь. Давайте разберемся!
Объективный Джеки, что произошло на самом деле? Сюзанна, теперь ты расскажи, что произошло?
Рефлективный Как ты себя чувствовал, когда она тебя ударила? Как ты думаешь, что она чувствовала, когда ты ее ударил?
Интерпретативный Как вы думаете, почему возникла эта ссора?
Принятие решения Как вы думаете, что можно было бы сделать по-другому в следующий раз? Что бы мы сделали, если бы возвратились к тому, чем мы занимались до ссоры? - russian
208
4
a4 Обзор сессии планирования
Ситуация Вы только что завершили длительную сессию планирования. Руководитель предлагает членам группы обсудить сессию. Рациональная цель Утвердить влияние сессии на участников. Практическая цель Извлечь из мероприятия уроки на будущее. Советы Рефлексивные беседы после групповых мероприятий должны проходить быстро. Вам может понадобиться лишь по одному вопросу на каждом из четырех уровней.
Вступление Каждому групповому мероприятию, такому как отличная сессия планирования, которую мы только что завершили, требуется время для подготовки, время для непосредственного проведения, а также время для обсуждения участников от этого мероприятия. Порой случается, что именно обмен впечатлений о мероприятии и становится наиболее запоминающейся частью. Часто люди хотят уйти, как только закончилось мероприятие, но если они останутся и поразмыслят над ним еще десять-пятнадцать минут, они смогут получить от него гораздо больше пользы.
Вопросы Объективного уровня Что вы помните из нашего планирования? Что происходило на этом собрании? Если бы вы были репортером, как в одном предложении вы бы описали то, что происходило?
Вопросы Рефлексивного уровня Где вам было интереснее всего? А в какой момент вы были расстроены, разочарованы? Что было наибольшей неожиданностью? Как нам пришлось бороться с этим?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие были ключевые элементы процесса? В какую новую ситуацию поставило нас это планирование? Какие изменения произошли в лично каждом из нас во время этого планирования?
Вопросы уровня Принятия решений Как мы можем назвать это время, проведенное вместе? Какими должны быть следующие шаги? Заключение Такие обсуждения могут сделать различные события нашей жизни особенными. Благодарю вас за уделенное дополнительное время, которое позволило провести эту беседу.
fcm
5
a5 Обзор дня
Ситуация После того как команда весь день работала над общим проектом, можно уделить несколько минут обсуждению того, что произошло за этот день. Эта беседа может продолжаться от двух до двадцати пяти минут в зависимости от настроения участников и времени, которым они располагают. Рациональная цель Получить общее для всех понимание того, что произошло в течение дня. Практическая цель Отметить достижения этого дня. Советы Эта беседа должна продвигаться быстро. Для ее проведения вам нужно будет получить разрешение группы. Встаньте и скажите что-то вроде «Друзья, как насчет того, чтобы за две-три минуты выразить свое впечатление от сегодняшнего дня?» и сразу же переходите к первому вопросу, возможно, обращаясь конкретно к одному-двум людям, чтобы запустить дискуссию.
Вступление Итак, после того как мы закончили, давайте за пару минут выразим впечатление от нашей работы сегодня.
Вопросы Объективного уровня Что нам запомнилось из сегодняшнего дня эпизоды, события, разговоры? Какие слова все еще звучат в голове? Что мы сделали?
Вопросы Рефлексивного уровня Какой образ описывает для вас эмоциональный настрой этого дня? Какая часть этого дня была для вас самой лучшей? Какая наихудшей?
Вопросы Интерпретативного уровня Чему мы сегодня научились? Что стало главным открытием, озарением этого дня?
Вопросы уровня Принятия решений Как бы мы назвали сегодняшний день? Какая метафора подошла бы для этого дня? (Попробуйте дать поэтичное название, которое бы описало ваши ответы). Какие незавершенные дела у нас остались на завтра? Заключение Что же, эта беседа позволила отдать должное сегодняшнему дню и подробнее рассмотреть время, которое мы провели вместе. Благодарю вас, что выделили несколько дополнительных минут для этого
fcm
6
A6 Обзор истории компании
Ситуация Перед тем как совет директоров, группа руководителей компании или отдела приступит к долгосрочному планированию, может быть полезным проанализировать историю организации. Эта беседа поможет перенести уроки прошлого в настоящее, по мере рассмотрения группой путей движения в будущее. Рациональная цель Построить диалог с прошлым таким образом, чтобы его уроки стали трамплином в будущее. Практическая цель Сотрудники должны увидеть себя частью большей картины, а также должны «залечить раны», полученные в прошлом. Советы Задавая вопросы о прошлом, достижениях и основных событиях, целесообразно предложить, чтобы старшие сотрудники больше фокусировались на раннем прошлом компании это позволит получить более равномерно распределенные данные о разных периодах истории компании
Вступление Перед тем как приступить к планированию, предлагаю несколько минут уделить внимание прошлому этой организации. Некоторые из нас работают здесь уже много лет, другие меньше. У нас у всех есть свои воспоминания о главных событиях в жизни компании.
Вопросы Объективного уровня Вспомните главные события и достижения этой организации за последние двадцать лет. (Примечание: фасилитатор может отмечать события на временной шкале, под каждым годом, когда произошло то или иное событие).
Вопросы Рефлексивного уровня Какие моменты в жизни компании были для вас самыми лучшими? Что вы ассоциируете с этими моментами? А какие времена были наихудшими? Что вы помните о таких моментах?
Вопросы Интерпретативного уровня Если бы вы собрались разделить последние 20 лет на три части, где бы вы поставили разделительные отметки? Как бы вы назвали эти три периода? Чему мы научились в течение этой 20-летней истории?
Вопросы уровня Принятия решений Что все это говорит нам о том, кто мы, и какое направление нам выбрать в будущем? Заключение Что же, наши прошлые достижения говорят о том, что мы можем иметь блестящее будущее.
fcm
7
a7 Оценка семинара
Ситуация Сотрудники компании только что участвовали в двухдневном семинаре, и теперь они собрались это обсудить. Рациональная цель Помочь группе сотрудников определить преимущества, которые они получили от пройденного курса обучения. Практическая цель Помочь справиться с трудностями, возникшими во время курса, и определить пути применения полученных знаний. Советы Порой, если группа долго не может ответить на вопрос, может помочь предложение высказаться каждому по очереди. Если ваш вопрос все же не вызывает никакой реакции, попробуйте перефразировать его. Если ответа не последует и после этого, можете попробовать вызвать нескольких человек, однако не стоит превращать это в регулярную практику. Очень важно четко понимать, на какой вопрос действительно критично важно получить ответ.
Вступление Мы провели вместе на этом семинаре два дня. Теперь мы поделимся опытом и впечатлениями от пройденного курса. Мы хотим обсудить, чему научились, и как мы можем эти знания применить. Затем нам нужно решить, стоит ли другим нашим сотрудникам пройти это обучение.
Вопросы Объективного уровня Почему вы посетили этот курс? Какие элементы курса были для вас ключевыми? Какие его части дались вам очень легко и были хорошо понятны? Что было непонятным?
Вопросы Рефлексивного уровня Что вам понравилось или не понравилось в этом курсе? Что было для вас в нем интересным? Что было неинтересным? Что вам далось сложнее всего? Где у вас был прорыв в понимании?
Вопросы Интерпретативного уровня Чем этот курс был полезен вам? Другим? Насколько он соответствовал вашим ожиданиям? Как вы примените то, чему научились на этом курсе?
Вопросы уровня Принятия решений Чем еще следует подкрепить полученные знания для более эффективного их применения? Кому еще следует пройти этот курс? Заключение Судя по вашим комментариям, это был хороший образовательный опыт. Я буду рекомендовать сотрудникам, которых вы упомянули, также пройти этот курс, основываясь на убедительности ваших ответов. Спасибо.
fcm
8
a8 Оценка учебного плана
Ситуация Команда составила первый вариант учебного плана нового курса «Отношения с клиентами», и им нужна обратная связь от других сотрудников. Для этого было организовано собрание, и вы являетесь его фасилитатором. Рациональная цель Определить сильные и слабые стороны плана, чтобы помочь его усовершенствовать. Практическая цель Дать команде составителей плана ощущение того, что их ценят, а остальным ощущение вовлеченности. Советы Не допускайте затянутых ответов. Если кто-то хочет произнести речь, предложите ему записать ее и отдать команде составителей. Поддерживайте оживленную беседу. Четко дайте понять, что больше всего авторы учебного плана нуждаются в ответах на вопросы уровня Принятия решений.
Вступление Команда составила первый черновик учебного плана, взяв за основу базовое описание курса отношений с клиентами. Давайте взглянем на результат их работы, после чего вместе его обсудим.
Вопросы Объективного уровня Какие слова, фразы или заголовки бросаются вам в глаза? Какие части учебного плана вам лучше всего запомнились? Что еще есть в этом плане?
Вопросы Рефлексивного уровня Какие части учебного плана кажутся вам наиболее привлекательными? На какие ключевые аспекты делается акцент в этом плане? Какие его части вызывают у вас сомнения?
Вопросы Интерпретативного уровня Чему могут научиться студенты, которых обучают по такому плану? Что еще из того, что должны узнать учащиеся, не включено в план? Насколько этот план может изменить студентов курса? С какими трудностями вы бы столкнулись, преподавая по такому учебному плану?
Вопросы уровня Принятия решений Какие предложения вы можете высказать команде составителей плана? Какие другие важные элементы вы бы включили в него? Какую еще информацию вы бы добавили? Какие еще изменения вы предлагаете? Какие ресурсы вы бы добавили в библиографию? Какие из этих предложений наиболее приоритетны? Учитывая то, что мы сказали, какими, на ваш взгляд, должны быть первые шаги? Заключение Мы отлично поработали. Эта дискуссия действительно прояснила следующие шаги в усовершенствовании учебного плана.
fcm
9
a9 Оценка прогресса проекта
Ситуация Первым пунктом повестки дня на ежемесячном собрании стоит оценка прогресса проекта, над которым компания работала несколько недель. Каждый отдел представил всеобщему вниманию отчет о проделанной им работе на дату собрания. Каждый участник собрания имел возможность предварительно прочесть отчеты и сравнить их с изначальным рабочим планом. Рациональная цель Оценить, как обстоят дела в команде и решить, нужны ли какие-то изменения для того, чтобы обеспечить общий успех. Практическая цель Проверить выполненную работу и определить, можно ли двигаться дальше. Советы Предоставляйте достаточно времени для ответов на вопросы Объективного уровня. Проследите за тем, чтобы фокус сохранялся на четкости объективных фактов. Избегайте догадок, почему что-то было или не было сделано. Сообщите группе, что для выводов и пересмотра приоритетов будет выделено время позднее, после того, как будет четко прояснена реальная ситуация.
Вступление Мы подошли к критичной отметке нашего плана обучения всех отделов работе с новым оборудованием. Сейчас нам нужно оценить наш прогресс на данный момент. Я надеюсь, что каждый из вас изучил общий план и отчеты каждой группы. Нам нужно оценить, чего мы достигли за месяц, и решить, нужно ли нам как-либо адаптировать план для того, чтобы проект продолжался и был завершен в срок.
Вопросы Объективного уровня Во время изучения отчетов, какие утверждения или пункты привлекли ваше внимание? Где отчеты были ясны? В каких местах нет? Учитывая, что мы реализовываем проект в команде, какой еще информацией нам нужно поделиться друг с другом? Сравнивая эти отчеты с нашим рабочим планом, где мы опережаем график? А в каких аспектах мы отстаем от плана?
Вопросы Рефлексивного уровня Какие сюрпризы вы нашли в отчетах? Где работа прошла легко? В чем она оказалась сложнее, чем ожидалось? Где мы неожиданно столкнулись с путаницей или зашли в тупик?
Вопросы Интерпретативного уровня В чем заключаются основные спорные моменты или проблемные зоны? В чем нам понадобится дополнительная помощь? Какого рода помощь нам понадобится? Какие вопросы мы должны проработать совместно как настоящая команда? Как мы можем удержать этот проект в его изначальном направлении или вернуть его туда?
Вопросы уровня Принятия решений Какие изменения мы рекомендуем внести в рабочий план? Что мы можем поменять в характере наших действий? Каковы наши следующие шаги? Кто должен их сделать? Заключение Эта дискуссия очень помогла нам всем получить целостную картину и увидеть, куда нам нужно двигаться дальше.
fcm
10
a10 Анализ продукта, который не удалось продать
Ситуация Команда потратила полгода на разработку нового печенья, его тестирование и проведение дегустаций потенциальными клиентами. Как ни прискорбно, продажи продукт безуспешны. Команда в отчаянии. Руководитель отправил команду разработчиков обратно на стадию планирования. Лидер команды решает провести для своих сотрудников беседу и посмотреть, удастся ли им найти источник проблемы. (Под «печеньем», конечно же, подразумевается ваш продукт) Рациональная цель Сделать попытку проанализировать то, что может быть не так, и определить подходы для решения проблемы. Практическая цель Зарядить команду отвагой и усердием для новой попытки. Советы Нет смысла проводить подобную беседу, если лидер команды смирился с поражением или пребывает в отчаянии. Он должен нейтрализовать в себе подобный настрой до того, как войдет в переговорную комнату. В такой беседе нужно избегать любого намека на чувство вины. На каждом ее этапе акцент должен делаться на причину проблемы и на то, что нужно сделать, чтобы ее преодолеть. Как только кто-то начинает играть в игру с чувством вины или обвинениями, креативность вылетает в окно.
Вступление С возвращением в проект! Это первый раз, что мы снова собрались вместе с тех пор, как наш продукт был выпущен на рынок. Меня радует, что у менеджмента компании достаточно веры в нашу команду и в этот продукт, и они позволили нам попробовать еще раз. Почему бы нам не начать проведение анализа с беседы, которая может открыть для нас стартовую площадку для работы над проблемой.
Вопросы Объективного уровня Что люди говорили об этом печенье? Что они говорили о цвете? О его вкусе? Об упаковке? Какие комментарии они давали относительно ингредиентов печенья? Какие еще комментарии мы слышали? Какими были ваши личные впечатления? Какими еще фактами и статистическими данными рыночного тестирования мы располагаем?
Вопросы Рефлексивного уровня Что людям нравится в продукте? Что им не нравится? Каким было ваше личное впечатление, и что говорила вам интуиция во время проведения маркетинговой кампании?
Вопросы Интерпретативного уровня В чем, на ваш взгляд, заключается основной недостаток этого печенья? Какие ключевые недостатки и проблемы были в маркетинговой компании? Какие выводы мы можем сделать на основании наших ответов?
Вопросы уровня Принятия решений Какие новые направления мы можем исследовать для изменения рецепта или маркетинговой кампании? Каковы наши следующие шаги? Заключение Похоже, мы справились с этой беседой. Мне кажется, что в каждом из нас появилось свежее усердие и желание довести этот проект до конца и создать в итоге потрясающий продукт.
fcm
11
a11 Оценка маркетингового предложения
Ситуация Пришло время оценить маркетинговое предложение компании, которое использовалось на протяжении длительного периода, и посмотреть, нужно ли что-то менять. Рациональная цель Направить первичные впечатления группы от маркетинговых материалов в русло глубокого анализа и рекомендаций по изменениям. Практическая цель Воодушевить группу на создание новых маркетинговых подходов и материалов. Советы Не забывайте удерживать фокус на будущем. Кто-то из группы может начать защищать определенные аспекты старого маркетингового пакета.
Вступление Перед нами копия полного действующего маркетингового предложения: брошюры, флайеры, описания рекламных кампаний, логотипы, каталоги, потребительские оценки. Просмотрите все элементы и сделайте пометки о вашем впечатлении от них.
Вопросы Объективного уровня Что представляют собой отдельные элементы этого предложения? Какой элемент старше всех? Какой самый недавний? Какие картинки, образы из этого набора до сих пор «отпечатаны у вас мозгу»? Какие слова или фразы привлекли ваше внимание? Какие цвета выделяются больше всего? Какие звуки раздавались у вас в голове? Какие хитроумные рекламные приемы особенно выделялись? Когда, в недавнем времени, кто-нибудь из вас использовал этот пакет материалов целиком или по частям? Какими были результаты этого? К созданию какой части этого маркетингового набора вы имели какое-либо отношение?
Вопросы Рефлексивного уровня Что привлекательного все еще есть в этом маркетинговом пакете? Что вас привлекло в нем? А что в нем неинтересно? Что вас не притягивает? Какие ассоциации или воспоминания пришли вам на ум, когда вы просматривали материалы? Какой материал из этого маркетингового набора все еще сохранил свою привлекательность? Какой материал наиболее скучен? Кажутся ли какие-то элементы устаревшими?
Вопросы Интерпретативного уровня Какой эффект производит этот маркетинговый пакет, что он делает? Чего он не делает? Какие его аспекты нуждаются в изменении? Какие изменения нужны? Возвращаясь к тому, что мы говорили ранее, какие элементы этого набора стоит оставить? Что нужно убрать? Давайте попытаемся представить, каким будет новый пакет. Чего там будет больше? Чего там будет меньше? Какие цвета вы видите? Какие послания мы хотим в нем заключить? Какие медиа-средства мы хотим использовать, чтобы передать наше рекламное послание? Какой должен быть тип печати? Какая должна быть графика?
Вопросы уровня Принятия решений Какие должны быть наши следующие шаги? Кого нам назначить ответственным за сведение воедино озвученных мыслей? Когда мы обсудим этот вопрос в следующий раз? Заключение Это была замечательная и очень полезная беседа. Собрав столько идей, мы можем выделить небольшую рабочую группу, которая создаст несколько эскизов и набросков того, что может получиться, и мы взглянем на них перед тем, как передать дизайнерам.
fcm
12
a12 Обзор общего отчета
Ситуация Вы только что получили общий отраслевой отчет, который может значительно повлиять на вашу работу. Вы раздали по экземпляру каждому члену команды и за каждым из них закрепили по одному разделу отчета для изучения и предоставления ответов на следующие вопросы: Какие основные пункты раскрываются в этом разделе? Был ли у нас опыт, подобный тому, что описан в этом отчете? Какое применение для нас может иметь информация, которая содержится в этом разделе? В каких местах нам нужно прояснить, что имел в виду автор? Какие вопросы для вас поднимает этот отчет? Рациональная цель Понять, о чем сообщается в отчете, и как эта информация касается деятельности вашей компании. Практическая цель Оценить релевантность отчета для деятельности команды. Советы Ожидайте, что эта беседа продлится не менее двух часов, поэтому соответственно ее спланируйте. На этапе ответов на вопросы Интерпретативного уровня важно добраться до сути комплексной информации, поданной в отчете, и понять, какое применение она может иметь в вашей ситуации.
Вступление У всех вас была возможность тщательно изучить определенную часть этого отчета. Давайте начнем с того, что каждый присутствующий представит свой раздел, ответив на вопросы, которые были вам предварительно предоставлены. Начнем с Мери, отвечавшей за первый раздел. Пусть каждый человек или группа сделает доклад по своему разделу. Следите за тем, чтобы их доклад соответствовал перечисленным выше вопросам. Предлагайте группе задавать уточняющие вопросы после каждого доклада. После того как будут сделаны все доклады, задайте группе следующие вопросы:
Вопросы Объективного уровня Какие части этого отчета действительно вас заинтересовали?
Вопросы Рефлексивного уровня Слушая доклады, в какие моменты вы думали о каких-либо аспектах нашей текущей работы? Какие ситуации вам вспоминались? Какая часть отчета была для вас увлекательной? Какая часть отчета вызвала у вас недоверие или разочарование?
Вопросы Интерпретативного уровня Как, на ваш взгляд, соотносятся между собой различные части отчета? Какие основные положения в нем содержатся? Какие вопросы поднимают для вас эти положения? Как бы мы ответили на эти вопросы? Можем ли мы применить эту информацию в своей работе? Если да, то каким образом? Какую работу следует проделать, перед тем как мы примем окончательное решение по поводу возможных изменений?
Вопросы уровня Принятия решений Каковы наши следующие шаги по использованию этого отчета? Каким образом мы будем внедрять предложенные изменения? Заключение Это была очень полезная дискуссия. Мы проанализировали влияние этого отчета на нашу деятельность. Я благодарю вас за подготовку и доклады. Я напишу резюме
fcm
13
a13 Оценка программы обслуживания персонала
Ситуация Стали поступать жалобы о качестве внутреннего обслуживания персонала компании (это могут быть, к примеру, дневные группы для детей сотрудников, кафе, предоставление парковочных мест для велосипедов или необходимость душевых кабин). Менеджмент компании запланировал серию бесед для определения возможностей повышения эффективности таких услуг. Рациональная цель Понять проблему. Практическая цель Предпринять шаги по исправлению ситуации. Советы Может быть полезно развить такую беседу в полноценный воркшоп в формате мозгового штурма для обсуждения спорных моментов и выработки решений. Ведущий беседы должен представлять масштаб возможностей, перед тем как начинать такую беседу. Если менеджмент намерен прекратить предоставление услуг по причине существующих проблем, эта беседа только вызовет ложные надежды.
Вступление Мы хотим пересмотреть эффективность этой конкретной услуги. По этому поводу возникали определенные вопросы. Мы ожидаем услышать ваше мнение относительно спорных моментов и путей их разрешения. Мы здесь не для того, чтобы кого-то обвинять. Нас беспокоят структурные проблемы и поиск их решения.
Вопросы Объективного уровня Для начала, немного истории. Когда была введена эта услуга? Кто-то помнит? Почему ее внедрили? Давайте послушаем тех, кто работал здесь, когда запускали эту услугу. Кому на самом деле нужна эта услуга и как часто? Кто недавно воспользовался этой услугой? Что произошло? Какие рассказы или комментарии вы уже слышали относительно того, как это работает?
Вопросы Рефлексивного уровня Что людей устраивает в качестве этой услуги? Что не устраивает? Как вы оцениваете уровень раздражения из-за качества этой услуги?
Вопросы Интерпретативного уровня Из того, что вы услышали, откуда, на ваш взгляд, проистекает проблема? Насколько она критична? Каким образом можно суммировать проблемные моменты, с которыми нужно справиться?
Вопросы уровня Принятия решений Что следует сделать, чтобы улучшить эту услугу? Какими должны быть наши шаги? Какие первые действия нам нужно предпринять? Заключение Это была очень полезная беседа. Благодаря вашей обратной связи, мы непременно сможем сделать услугу более эффективной.
fcm
14
a14 Оценка выставочного мероприятия
Ситуация Команды маркетингового отдела и отдела продаж только что поучаствовали в торговой выставке. Теперь они собрались в переговорной комнате, для того чтобы высказать свои впечатления по поводу прошедшего мероприятия и оценить его пользу. Рациональная цель Получить целостную картину того, что происходило на выставке, оценить ее важность для компании и решить, стоит ли участвовать в таком мероприятии в следующем году. Практическая цель Позволить участникам почувствовать, что их работа воспринимается серьезно, и указать на ценность их вклада в успех компании. Советы Порой люди начинают отвечать на вопросы до того, как вы их зададите. Поэтому очень важно понимать, «где находится» группа в течение беседы. Часто лучше пропустить какой-то вопрос, чтобы догнать их, чем пытаться заставить их ответить на вопрос, который они перескочили. Ведущий беседы должен решить, следовать ли направлению интереса группы, или настоять на том, чтобы они разобрались с определенным вопросом перед тем, как двигаться дальше.
Вступление Мне кажется, нам будет полезно поделиться впечатлениями от выставки «Дом и сад будущего». Мы потратили много времени, денег и усилий на участие в этом мероприятии и хотим посмотреть, чему мы научились, насколько хорошо справилась наша компания, а также решить, стоит ли нам участвовать в этом мероприятии в следующем году. Некоторые из вас более детальной информацией по этому поводу, чем остальные, но каждому из нас есть чем поделиться.
Вопросы Объективного уровня Какую экспозицию вы запомнили на выставке? Что сделало ее запоминающейся? Что показывали мы? Что посетители покупали и брали с собой? К чему они проявляли интерес? Какие продукты или услуги вызывали больше всего вопросов? Какие игнорировались? Сколько контактов мы собрали? Сколько предварительных заказов было оформлено? Какова их стоимость? Какую прибыль мы получили?
Вопросы Рефлексивного уровня Что впечатлило лично вас в этой выставке? Что вас удивило в реакции людей на нашу продукцию? Какие моменты были неудачными? С чем у вас возникли трудности за все время выставки?
Вопросы Интерпретативного уровня Что мы как компания получили от этого мероприятия? Какие новые возможности мы для себя открыли? Чего наша компания не получила от этой выставки? Если бы мы снова принимали участие, что бы мы сделали по-другому?
Вопросы уровня Принятия решений Взвешивая плюсы и минусы нашего участия в этом мероприятии, как бы вы оценили ценность такого участия? Какие рекомендации мы можем вывести для себя относительно участия в следующем году? Заключение Это была очень важная беседа. Всегда полезно услышать, что вы думаете на самом деле. Это поможет нам в оценке нашей стратегии участия в выставочных мероприятиях на следующий год. Спасибо.
fcm
15
a15 Оценка нового формуляра
Ситуация Вы только что начали использовать новый формуляр в своем отделе и хотите оценить его дизайн и эффективность. Рациональная цель Внести первичные правки сотрудников в новый бланк. Практическая цель Увидеть, как применяются комментарии сотрудников, и дать им почувствовать, что их мнение важно. Советы Каждый участник должен иметь перед собой копию формуляра. Вы должны твердо настаивать на получении достаточного количества объективной информации до того, как переходить к Рефлексивному этапу. Приготовьтесь вызывать самых тихих: «Анна, нам бы хотелось услышать Вас по этому вопросу» (повторите вопрос). Не допускайте формального отношения, создания видимости участия. Если становится ясно, что группа предоставила достаточно аргументов к тому, чтобы отправить бланк в мусорный ящик, будьте готовы воспринять такое решение серьезно и скажите что-то вроде: «Что же, я вижу, что у нас имеются серьезные сомнения на счет этого формуляра. Я передам ваши рекомендации руководству и предложу полностью переделать бланк».
Вступление По поводу этого формуляра было много разговоров, были высказаны довольно четкие мнения «за» и «против». Я подумал/ла, что нам будет полезно провести беседу, в которой мы сможем поделиться мнениями о преимуществах и недостатках этого нового бланка. Вы согласны?
Вопросы Объективного уровня Что самое первое вы замечаете в этом бланке? Какие ключевые пункты он содержит?
Вопросы Рефлексивного уровня Что вам нравится или не нравится в нем?
Вопросы Интерпретативного уровня Похож ли он на предыдущий формуляр? В чем его сильные и слабые стороны? Как он изменит наш стиль ведения дел?
Вопросы уровня Принятия решений Что мы можем сделать, чтобы убедиться, что этот бланк будут использовать правильно? Заключение Что ж, давайте продолжим высказываться по этому поводу. Мне бы хотелось услышать какие угодно дополнительный комментарии по этому бланку, которые будут появляться по мере его использования.
fcm
16
B1 Фокусировка группы перед воркшопом
Ситуация Перед тем как провести воркшоп по решению проблемы, модератор хочет сфокусировать группу на проблеме и ее истории. Рациональная цель Привести всех к общему мнению путем обсуждения происхождения корней проблемы. Практическая цель Сфокусировать внимание группы на контексте беседы. Советы Лучше всего направить беседу таким образом, чтобы последним ее вопросом был ключевой вопрос воркшопа. Таким образом, переход от подготовительной беседы непосредственно к воркшопу будет незаметным. Позвольте максимум два-три ответа на вопрос уровня Принятия решений, поскольку весть воркшоп будет построен именно вокруг вопроса «что нам нужно сделать?» Эта беседа не пройдет должным образом, если люди сильно беспокоятся и тревожатся по поводу предмета обсуждения. В таком случае, лучше сразу перейти непосредственно к воркшопу, где использование карточек и структурность умерят тревожность в группе.
Вступление Что же, наконец мы решили выделить время для того, чтобы собраться вместе, рассмотреть эту проблему и определить, чего нам будет стоить ее решение. Ключевым вопросом нашего воркшопа будет следующий: «Что мы можем сделать, чтобы решить эту проблему?». Для того чтобы мудро на него ответить, предлагаю выделить несколько минут и взглянуть, как развивалась эта проблема. Проанализируем, что привело нас к этой ситуации.
Вопросы Объективного уровня Какие события привели нас к этой проблеме? Что еще мы знаем о предпосылках этой проблемы?
Вопросы Рефлексивного уровня Что в этой проблеме огорчает вас больше всего? Как она коснулась лично вас? Как она повлияла на всю нашу работу?
Вопросы Интерпретативного уровня Если эта проблема останется нерешенной, как это может повлиять на нашу организацию и клиентов? Какие еще могут быть последствия? Каковы корни этой проблемы?
Вопросы уровня Принятия решений Что мы можем сделать, чтобы решить проблему? Заключение Что же, это было хорошим началом. Имея такой контекст, давайте сфокусируемся на последнем вопросе он будет ключевым в нашем воркшопе.
fcm
17
C3 Предоставление обратной связи тренерам
Ситуация Руководитель тренинговой компании получил формы обратной связи с негативными отзывами от группы курса, проводимого двумя тренерам из его штата. Комментарии были достаточно серьезными, чтобы побудить его действовать. Руководителю нужно донести до тренеров, что поступили серьезные жалобы, но в то же время он хочет уладить ситуацию таким образом, чтобы они извлекли из нее полезные уроки и могли быть снова привлечены к такой работе. Рациональная цель Сообщить тренерам о жалобах, получить их реакцию и обсудить, как можно уладить ситуацию. Практическая цель Сделать так, чтобы тренеры почувствовали ответственность, и помочь им воспринимать критику как возможность роста и развития. Советы Вопросы Рефлексивного уровня дают тренерам возможность осознать, что не все в тренинге прошло успешно, и самим выявить проблему. Если они не признают существование проблемы, может понадобиться несколько дополнительных вопросов Рефлексивного уровня. Невозможно чему-то научиться, пока человек самостоятельно не признает существование проблемы.
Вступление Здравствуйте. Я рад/а, что вы оба/е смогли прийти на эту встречу. Мы получили несколько негативных комментариев о последнем курсе, который вы вели вдвоем. Я бы хотел/а, чтобы мы вместе взглянули на формы обратной связи, обсудили, что произошло, и подумали, как можно было иначе поступить в той ситуации. Копии комментариев участников курса перед вами.
Вопросы Объективного уровня Посмотрите на эти формы и скажите, в чем именно заключается критика курса и вашего преподавания.
Вопросы Рефлексивного уровня Какова ваша первичная реакция на эти комментарии? Какие конкретные события или ситуации, возникшие во время курса, могли вызвать эти комментарии? Как каждый из вас чувствовал себя после этого курса? Каково ваше мнение о происшедшем?
Вопросы Интерпретативного уровня Что из этих критических замечаний действительно заслужено и «в точку»? Какие из них не заслужены? Можете что-нибудь добавить? Что участники действительно вынесли из этого курса? Какие идеи на будущее мы можем получить из всего этого? Какие уроки мы должны извлечь из этой ситуации?
Вопросы уровня Принятия решений Что бы вы сделали иначе, если бы преподавали этот курс в следующий раз? Заключение Эта беседа помогла мне оценить все, что вы делаете, и понять, как я могу вас поддержать в этом. Каждый может совершить ошибку или заблуждаться в чем-то. Самое худшее ничему не учиться на этих ошибках. Я считаю, что эта беседа поможет всем нам многому научиться из этого курса. Спасибо за вашу честность. Я с нетерпением жду нашего дальнейшего сотрудничества.
fcm
18
B2 Представление новой темы обучения
Ситуация Участники интенсивной учебной программы готовы перейти к новой теме. Эта беседа поможет сделать вступление. Рациональная цель Привязать новую тему к их прошлому опыту. Практическая цель Сделать так, чтобы группа конструктивно отнеслась к вызовам и возможностям, содержащимся в новой теме. Советы Если вам кажется, что группа может быть сбита с толку рефлексивными вопросами о цвете или о животном, можете дать небольшой пояснительный контекст. «Следующий вопрос, возможно, прозвучит несколько несерьезно, но относитесь к нему как к эксперименту и повеселитесь, отвечая на него». Ответы на такие вопросы дают больше информации, чем вы можете себе представить. Метафора может быть очень эффективной.
Вступление Итак, сегодня мы переходим к новой теме (Назовите тему). Предлагаю немного поговорить о ней. У всех нас есть некоторый опыт в этой сфере.
Вопросы Объективного уровня Когда вы впервые услышали об этой теме? Когда вы думаете об этом, какие образы у вас возникают? Что мы уже знаем об этом?
Вопросы Рефлексивного уровня Какие чувства у вас возникают в связи с этой темой? Какие случаи из вашего опыта были связаны с этой темой? Какой цвет вы ассоциируете с ней? Какое животное напоминает вам эта тема? Какие ее аспекты вам нравятся? Что вам в ней не нравится? Что в этой теме составляет для вас наибольший вызов?
Вопросы Интерпретативного уровня Почему эта тема так важна? Как она повлияет на вас? На вашу работу? На другие аспекты вашей жизни? Какие наиболее значимые вопросы у вас есть в этой сфере?
Вопросы уровня Принятия решений Как мы можем помочь друг другу в изучении этой темы? Заключение Делясь вот так друг с другом своими мыслями, мы уже сделали первый шаг на пути к постижению этой темы.
fcm
19
B3 Подготовка короткой презентации
Ситуация Вы готовите короткую презентацию с демонстрацией слайдов о продукции вашей компании. Ваши клиенты предоставили вам для этого пятнадцать минут. Вы сидите в одиночестве в своем гостиничном номере, пытаетесь понять, как вести себя с этими клиентами, и ведете внутренний диалог с самим/самой собой. Рациональная цель Презентовать продукты, передавая информацию и восторг от их пользования. Практическая цель Убедить клиентов приобрести вашу продукцию с помощью визуализации преимуществ. Советы Этот формат подходит лишь для коротких презентаций, когда у вас нет много времени, чтобы прописать ее или перефразировать.
Вступление Для того чтобы подготовить эту презентацию, я задам себе несколько вопросов. Ответы на них я использую в своей речи для мотивации слушателей.
Вопросы Объективного уровня Какую объективную информацию о продукте мне нужно представить факты, графики и исторические данные, технические характеристики, примеры использования и преимущества?
Вопросы Рефлексивного уровня Почему мне так интересен этот продукт, и почему он кажется мне таким потрясающим?
Вопросы Интерпретативного уровня Что я могу сказать такого, что выразительно подчеркнет преимущества продукта для этих клиентов? Каким образом этот продукт поможет им удовлетворить их потребности?
Вопросы уровня Принятия решений Какой диапазон вариантов возможен в качестве реакции на мою презентацию? Какие из них больше всего подходят ситуации? В каком порядке они должны следовать? Заключение Я представляю, как я шаг за шагом провожу презентацию к ее успешному завершению.
fcm
20
B4 Сбор мнений для рецензии на книгу
Ситуация Исследовательская группа в компании изучила недавно вышедшую очень полезную книгу. Они хотят, чтобы другие сотрудники компании тоже узнали об этой книге, поэтому планируют разместить рецензию в внутренней рассылке. Они собирают мнения для составления рецензии. Рациональная цель Прояснить, о чем книга и что она в себе несет. Практическая цель Выразить, чем бы эта книга могла заинтересовать читателя и организацию. Советы Не позволяйте критиковать книгу, пока не дойдете до последнего интерпретативного вопроса. Если кто-то начнет говорить о том, что ему не понравилось в книге, скажите: «Для этого у нас позднее будет выделено отдельное время». Всегда важно четко определить, что сообщает книга, какие ее основные моменты и как она касается вас, перед тем как задавать критикующие вопросы.
Вступление Я предлагаю обсудить наши впечатления от книги и определить, что мы хотим подчеркнуть в рецензии. В ходе нашего изучения книги я заметил/ла, что многие из вас делали пометки, а некоторые даже сделали потрясающие мозговые карты. Давайте обсудим их в течение десяти минут. Если у вас нет никаких заметок, просто просмотрите первый и последний абзацы как можно большего количества глав. Мы сделаем аудиозапись этой беседы, для того чтобы можно было обратиться к ней в будущем, а Джек составит письменный протокол.
Вопросы Объективного уровня Какие слова или фразы особенно выделялись из того, что вы прочитали? Какие основные мысли высказывает автор? В какой главе или главах, на ваш взгляд, содержится вся суть того, о чем говорит автор?
Вопросы Рефлексивного уровня Как эта книга повлияла на вас лично? А в какие моменты вас больше всего задело то, что говорит автор? Почему? Какая часть была для вас самой увлекательной?
Вопросы Интерпретативного уровня В каком более широком контексте нам нужно рассматривать эту книгу? Какие аспекты рабочего места автор ставит под сомнение? Что он рекомендует? Чего, по-вашему, не хватает в этой книге? Итак, что же нам нужно подчеркнуть в рецензии?
Вопросы уровня Принятия решений Представьте, что рецензия состоит из пяти абзацев. Кто сможет предложить тему каждого абзаца. Какие еще есть идеи? О чем эти пять абзацев? Кто еще может предложить что-нибудь еще? Кто хотел бы войти в команду по написанию рецензии и создать первый черновик, который мы сможем разобрать на следующей встрече. Двух человек достаточно. Какие советы в заключение мы хотим дать добровольцам? Заключение Благодаря этой беседе у нас должна получиться рецензия, которая обязательно впечатлит читателей и нашу организацию.
fcm
21
B5 Подготовка группы к написанию отчета
Ситуация Небольшая группа готовит квартальный отчет для руководства компании и инвесторов. Команда обсуждает, какую информацию поместить в отчет и что в нем подчеркнуть. Рациональная цель Прояснить содержание отчета, его основные темы и базовую структуру. Практическая цель Получить удовлетворение от того, что отчет достигнет своей цели. Советы Следует учитывать, что комплексный Объективный уровень содержит в себе все четыре уровня вопросов, поскольку он напрямую относится к предмету отчета. Существует множество объективных вопросов для того, чтобы определить содержание отчета. Интерпретативные вопросы очень важны, поскольку они укажут вам, как стоит подать информацию. Назначьте двух сотрудников, которые смогут вести протокол или используйте диктофон. Вам нужно будет многократно обращаться к идеям, озвученным во время этой беседы, когда будете работать над составлением отчета. На Интерпретативном уровне используйте стираемую доску или карточки для визуализации будущего отчета. Это длинная и комплексная беседа. Объективные вопросы могут быть центром самой беседы, а Интерпретативный уровень можно провести в форме воркшопа.
Вступление Начнем с того, что подумаем вслух о том, что мы хотим сказать в этом отчете, и что хотим в нем подчеркнуть. Джим и Аннет будут делать заметки и одновременно принимать участие в беседе.
Вопросы Объективного уровня О чем этот отчет? Кто будет его читать? Как его будут использовать? О каких наших главных достигнутых результатах нужно рассказать? Какая специфика предмета нашего отчета? О каких важных уроках мы должны сказать? С кем нам обязательно нужно поговорить, прежде чем писать отчет?
Вопросы Рефлексивного уровня Что нужно знать нашим читателям о проекте, по которому мы готовим отчет? Какие части нам будет легко написать? Какие части сложно? Что в написании этого отчета будет для нас основной сложностью?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие основные положения нам нужно описать в этом отчете? В какой последовательности мы их подадим? Кто-нибудь сможет рискнуть и от всех нас предложить сюжет отчета, соединив между собой все пять выше упомянутых моментов в единое предложение? Кто еще попробует выразить это по-другому? Кто-нибудь еще? Из того, что вы только что услышали, что кажется стратегической целью этого отчета?
Вопросы уровня Принятия решений В каком стиле мы хотим делать презентацию? Какое художественное наполнение мы бы хотели добавить фотографии, цитаты, графики и прочее? Что вы видите в заглавии? Когда вы думаете мы сможем закончить этот отчет? Каковы наши следующие шаги или задачи? Заключение Это была долгая беседа, но она действительно настроила нас на нужный лад. Мне кажется, что мы готовы приступить к работе над отчетом прямо сейчас.
fcm
22
B6 Разработка эмблемы и лозунга
Ситуация Небольшая сервисная компания стоит на пороге запуска пятимесячной спонсорской кампании и нуждается в мотивирующих эмблеме и лозунге. Рациональная цель Разработать варианты эмблемы и лозунга, которые действительно символичны для организации и спонсоров кампании. Практическая цель Как следует повеселиться и покреативить над задачей. Советы На Рефлексивном уровне хорошенько повеселитесь. Шутите, надевайте бумажные колпаки и делайте все, что потребуется, чтобы люди расслабились и не блокировали поток идей и образов.
Вступление Несмотря на то, что среди нас здесь нет художников или писателей, мы наверняка можем выдать несколько хороших идей для лозунга и эмблемы. Такие визуальные образы могут чрезвычайно мотивировать потребителей. Если мы придумаем то, что действительно будет «говорить» с людьми, мы сможем начать битву, уже наполовину ее выиграв.
Вопросы Объективного уровня Какие лозунги из тех, что вам попадались, вы запомнили больше всего? Какими образами они сопровождались? Какие задачи мы будем решать в течение этой кампании? В чем наша конечная цель?
Вопросы Рефлексивного уровня Какой части этой кампании вы ждете с нетерпением? Какая ее часть будет веселой? Какая непростой задачей? Как мы будем себя чувствовать в начале кампании? На ее пике? Непосредственно перед завершением? Что будет самым лучшим результатом успешной кампании? Как бы он выглядел на фотографии? Теперь, в связи с этими образами, какие лозунги или картинки, виденные вами по телевизору или на рекламных щитах, всплывают в памяти?
Вопросы Интерпретативного уровня Что вам нужно говорить себе, чтобы оставаться мотивированными? Какую картинку вы бы поместили у себя в уме на начало каждого дня, чтобы продолжать двигаться дальше? Подумайте минуту, набросайте на листе эмблему и держите рисунок так, чтобы было видно всем.
Вопросы уровня Принятия решений Какую из этих идей мы могли бы превратить в удачный лозунг или эмблему? Как бы мы могли сделать их еще более мощными и заряжающими? Каким будет наш следующий шаг на пути к окончательному оформлению эмблемы и лозунга? Заключение Возможно, один из вас может взять ручку и нарисовать ощущение того, что мы вот-вот начнем. Это запомнится нам на долгие годы, надолго после того, как кампания завершится.
fcm
23
B7 Создание группы обучения на рабочем месте
Ситуация Организации часто нуждаются в создании собственных профессиональных учебных групп на местах, для того чтобы поддерживать перемены и соответствовать им. Заинтересованные сотрудники проводят первое совещание для согласования учебного плана. Рациональная цель Определение целей и содержания учебной программы на рабочем месте. Практическая цель Вызвать воодушевление по поводу совместного обучения и нацеленность на создание группы. Советы Эта беседа нацелена на достижение согласия создать учебную группу, поэтому она больше эмоциональная, чем практичная. Следующая встреча будет гораздо более ориентированной на внедрение. Она будет включать разработку учебного плана и расписания, а также задания. Это тоже может происходить в формате воркшопа.
Вступление В течение некоторого времени мы вели разговоры о том, что нам необходимо помогать друг другу быть в курсе событий и новшеств в нашей профессиональной сфере, с ее постоянно меняющимися ценностями, технологиями и требованиями к навыкам. Сегодня мы сделаем первый шаг на пути к формированию учебной группы мы обсудим цели и содержательную часть обучения. Мы поговорили об этом с руководителем, и он пришел в восторг от этой идеи. Итак, давайте обсудим, чего мы хотим.
Вопросы Объективного уровня Какие недавние события или ситуации навели вас на мысль, что вам следует больше следить за новшествами или что следует освежить знания? Что говорит вам о том, что будет полезно изучать эти темы в группе коллег? Как вы представляете себе работу этой учебной группы? Что в ней должно происходить?
Вопросы Рефлексивного уровня Каковы преимущества такой группы? В чем могут быть недостатки? У кого из вас имеется опыт организации такой группы?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие учебные потребности, по нашим ощущениям, являются наиболее срочными? Какие темы мы хотим охватить? Какой тип медиа-ресурсов мы хотим использовать? Какие методы?
Вопросы уровня Принятия решений Когда мы хотим начать? Где бы мы могли встретиться? Когда мы хотим встречаться? До работы, в обед, после работы дома у кого-то из нас? Кто соберет все наши решения воедино и сформирует предложения относительно модели и концепции группы, чтобы мы могли на них еще раз взглянуть? Когда мы встретимся в следующий раз, чтобы рассмотреть учебный план, принять окончательное решение, а также выбрать лидера? Заключение Что же, это была отличная беседа, она действительно помогла
fcm
24
B8 Подготовка повестки дня к собранию
Ситуация Вы руководите небольшой командой, которая должна подготовить повестку дня для ежемесячного корпоративного собрания. Рациональная цель Создать повестку дня, которая позволит группе разобраться с возможными проблемами и другими рабочими моментами. Практическая цель Устранить беспокойство и вызвать предвкушение, ожидание будущего собрания. Советы Исходный объективный вопрос может потребовать сбора информации об участниках или беседы с несколькими людьми, для того чтобы составить список пунктов повестки дня. Продолжительность собрания важный фактор. Короткое собрание может состоять из нескольких кратких пунктов, или одного пункта, содержащего несколько важных идей. Продолжительное собрание требует более тщательной оркестровки. Удобно будет писать список пунктов на флипчарте по мере их озвучивания, чтобы вся группа имела перед собой единый список.
Вступление Нам нужно разработать повестку дня к грядущему корпоративному собранию и подготовить список пунктов для рассмотрения.
Вопросы Объективного уровня Какие пункты повестки остались с предыдущего собрания? О каких еще темах мы знаем?
Вопросы Рефлексивного уровня С какими аспектами повестки дня будет легко разобраться? С какими будет разобраться сложно?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие из этих пунктов критично необходимо разобрать на этом собрании? Какие из них можно решить другим способом или в другом формате? Какой из них нужно разобрать первым, чтобы перейти к следующим? Сколько примерно времени нужно будет потратить на разбор каждого пункта?
Вопросы уровня Принятия решений Как наилучшим образом организовать этот перечень вопросов, чтобы иметь уверенность в том, что это позволит нам выполнить необходимые задачи? Кто будет вести это собрание? Заключение Что же, мы охватили большой материал и приняли важные решения. Пришло время и для обеда.
fcm
25
B9 Организация сервисной группы на рабочем месте
Ситуация Организации часто нуждаются в создании формальной или неформальной добровольческой организации, такой как профессиональный клуб, обеденный форум, дневная группа для детей, группа юридической консультации, или оперативная группа для решения особых потребностей персонала. В данном случае, сотрудники корпорации собрались организовать в компании дневную группу для своих детей. Рациональная цель Сделать первые шаги в организации этой специальной группы. Практическая цель Вызвать воодушевление и нацеленность на создание детской группы. Советы Эта беседа смоделирована специально для предварительной встречи. Она не подойдет для следующей встречи, которая должна быть больше нацелена на сбор информации и планирование процессы, для которых больше подойдет формат мозгового штурма и сортировка информации.
Вступление Мы хотим обсудить создание дневной группы для детей наших сотрудников. Руководство компании открыто для этой идеи и готово внести необходимые поправки в бюджет или поддержать другие изменения, которые мы порекомендуем. Итак, приступим к обсуждению.
Вопросы Объективного уровня Вспомним, для начала, как мы к этому пришли. В чем заключаются проблемы сотрудников компании, которые определили потребность в создании дневной детской группы? Что именно нам нужно от этой группы? Изначально, чья это была идея? Кто еще, по нашим сведениям, заинтересован в этом проекте?
Вопросы Рефлексивного уровня Какую картинку вы видите перед собой в качестве результата наших усилий? В чем преимущества создания такой группы? В чем могут быть недостатки? У кого из присутствующих имеется подобный опыт?
Вопросы Интерпретативного уровня Какую еще реакцию мы можем ожидать от других? Что это будет для нас означать? Что будет по-другому? Почему вы заинтересованы в этой группе? Для чего предназначена эта группа? (На этот вопрос может понадобиться всего один или два ответа)
Вопросы уровня Принятия решений Как мы можем обеспечить большую поддержку этого проекта от других людей? Какие должны быть следующие шаги, чтобы запустить этот проект? Кто должен будет внедрить эти шаги? Когда нам нужно встретиться в следующий раз? Где? Кто должен присутствовать на следующей встрече? Заключение Что же, это была отличная беседа и хороший старт для нашего предприятия. Спасибо всем за то, что пришли. Пожалуйста, приходите на следующую встречу и приводите с собой коллег.
fcm
26
B10 Планирование корпоративной вечеринки
Ситуация Руководство компании назначило группу сотрудников для планирования новогоднего корпоратива. Рациональная цель В общих чертах обрисовать предстоящее мероприятие. Практическая цель Приблизить веселье. Советы Если у вас много времени, эта беседа может строиться чисто на эмоциях и быть первой из нескольких собраний по этой теме. В таком случае, эта беседа завершится после первого вопроса уровня Принятия решений. После этого нужно попросить участников подумать о содержании предстоящего празднования и предложить, чтобы на следующую встречу они приходили со своими предложениями. Если же у вас немного времени для такого планирования, то в конце этой беседы вам следует иметь общую картину и распределить обязанности.
Вступление Давайте поговорим о том, какой вечеринкой мы хотим завершить этот год на работе.
Вопросы Объективного уровня Для кого устраивается это мероприятие? Каковы его временные рамки? Что мы знаем о бюджете этого мероприятия? Какие ресурсы у нас уже есть для этой вечеринки? Где мы можем ее провести?
Вопросы Рефлексивного уровня Какое настроение мы хотим придать этой вечеринке? Какие цвета, блюда, декорации помогут создать это настроение?
Вопросы Интерпретативного уровня Что мы хотим чтобы происходило с участниками этого мероприятия? В какое путешествие мы хотим их отправить? Каким будет начало? Середина? Конец? Какие активности смогут это обеспечить? Какие нужны роли?
Вопросы уровня Принятия решений Создание сценария вечеринки: подумайте минуту и скажите, как должна происходить эта вечеринка от начала до конца. На какие части она разделена? Что происходит в каждой части? Кто-нибудь еще, можете добавить что-то? Кто еще? Итак, мы говорим, что вечеринка должна состоять из трех частей: 1____, 2____ , и 3____ . Верно? Прекрасно. Как мы начнем вечеринку? А как завершим? Какие базовые приготовления нам нужно сделать, перед тем как встречаться для следующего обсуждения этой темы? Что нам нужно уточнить у руководства? Как мы разделим обязанности? Когда мы встречаемся в следующий раз? Заключение Что ж, мы уже охватили значительную часть темы. Какие же мы все творческие! Уверен, мы точно повеселимся на славу.
27
B11 Разработка брошюры
Ситуация Четыре человека обсуждают создание простой недорогой брошюры для своего бизнеса. Рациональная цель Провести продуктивную беседу и разработать черновик брошюры для последующего обсуждения. Практическая цель Более четко осознать общую цель. Советы Графические дизайнеры говорят, что общее видение основного назначения и ощущение того, что вы следуете этому видению, залог создания хорошей брошюры.
Вступление Давайте обсудим, какой должна быть наша брошюра.
Вопросы Объективного уровня Кто будет читать эту брошюру? Что мы хотим поместить в ней? Какие конкретно пункты вы хотите в нее включить? Как она будет распространяться?
Вопросы Рефлексивного уровня Расскажите о брошюрах, которые вы видели раньше, и они вам особенно понравились? Чем они вам понравились? Какая ваша первая реакция на такие брошюры и на наши идеи?
Вопросы Интерпретативного уровня Что мы хотим донести до аудитории этой брошюрой? Какой один главный посыл мы пытаемся передать? В каком стиле должна быть эта брошюра?
Вопросы уровня Принятия решений Какие пункты из упомянутых нами должны особенно выделиться? Какая структура, то есть какой конкретный порядок пунктов будет поддерживать нашу основную идею? Какие наши следующие шаги? Заключение Я считаю, что теперь мы имеем достаточно материала и можем смело передать его Джиму для дальнейшей обработки.
fcm
28
B12 Составление бюджета
Ситуация Вы находитесь в процессе составления бюджета компании на следующий год. Каждый отдел вашей компании попросили о следующем: 1. Подготовить свою часть бюджета 2. Привязать свой бюджет к рабочим планам и целям на год 3. Описать прогнозы, сделанные отделом в процессе создания бюджета 4. Сравнить новый бюджет с показателями доходов и расходов в прошлом году Рациональная цель Согласовать общую версию бюджета и определить критерии для рекомендуемых изменений. Практическая цель Получить уверенность в реализуемости бюджета и удовлетворить сотрудников в том, что их сомнения и пожелания были услышаны. Советы Может возникнуть потребность в новых вопросах для согласования критериев или других аспектов Интерпретативного уровня.
Вступление У каждого из нас стоит задача подготовить бюджет на следующий год, определить цели и рабочие планы. Я разместил эту информации в рабочий лист для каждого отдела, который вы сейчас видите перед собой. Наш задача на сегодня понять, на чем основывается бюджет каждого отдела, определить, какие вопросы нам нужно решить, чтобы завершить работу над бюджетом, а также критерии, по которым мы будем регулировать и согласовывать ваши отдельные бюджеты. На данный момент мы на ____ % превышаем/не достигаем бюджетного предела по статье расходов и на _____% превышаем/не достигаем цели по статье доходов.
Вопросы Объективного уровня Презентация бюджетов каждого отдела с объяснением, как он отображает цели отдела на следующий год и на каких предположениях он базируется. Задавайте разъяснительные вопросы после каждого доклада.
Вопросы Рефлексивного уровня Какие прогнозы или допущения удивили вас, когда вы слушали доклады о бюджетах? Что вызвало беспокойство?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие вопросы у вас возникли по мере рассмотрения бюджетов? (Пока только вопросы дискуссия по ним будет позднее) Какие предположения вызывают у вас сомнения? (Записывайте ответы) Где, на ваш взгляд, нам нужно изменить прогнозы, чтобы увеличить прибыль и сократить расходы? Где нам нужно отрегулировать бюджеты (уменьшить или увеличить), чтобы обеспечить отделам соответствующие ресурсы? На основании нашего обсуждения, как вы думаете, какие критерии мы используем для рекомендаций? О чем еще нам следует помнить при внесении правок?
Вопросы уровня Принятия решений Что можно порекомендовать для улучшения этого бюджета? Каковы наши следующие шаги? Заключение Я внесу рекомендованные правки. Если понадобятся дополнительные изменения, я создам модель на основе критериев, которые мы согласовали. Следующая наша встреча по этому вопросу состоится через две недели.
fcm
29
B13 Обустройство рабочего пространства
Ситуация Только что было принято решение о перемещении вашей команды в другую часть офисного здания, и вы получили разрешение обустроить там все так, как хотите. Перед тем как переезжать, команда нуждается в плане организации нового рабочего пространства, который бы всех устроил. Рациональная цель Определить, что важно для команды в обустройстве нового рабочего пространства. Практическая цель Воодушевить новым рабочим местом и работой. Советы Ведущий беседы должен делать пометки или попросить кого-то это делать. Несмотря на то, что вопросы Объективного уровня будут подразумевать то, что участники думают и предполагают, это все же объективные вопросы.
Вступление Нам дают абсолютно новое помещение. Мы можем обустроить его так, как пожелаем. Давайте же представим, каким мы хотим его видеть. Давайте пойдем туда и посмотрим на наше новое рабочее пространство.
Вопросы Объективного уровня (По прибытии на место) Представьте, что мы уже переехали на это место. Давайте обустроим его так, как мы хотим. Если кто-то сюда войдет, что он увидит? Какое здесь освещение? Какие элементы декора можно увидеть, войдя сюда? Какие знаки, символы находятся в помещении?
Вопросы Рефлексивного уровня Какое настроение вызывает у вас это помещение? Глядя на все пространство в целом, что привлекает ваше внимание больше всего?
Вопросы Интерпретативного уровня Как разбить это пространство на зоны различного предназначения например, место общего пользования, тренинговая зона, приватные зоны? По каждой зоне спросите: Какие ощущения вызывает эта зона? Что здесь происходит? Какова планировка этой зоны? Что теперь, на ваш взгляд, является самыми важными факторами обустройства этого пространства?
Вопросы уровня Принятия решений Кто хочет объединиться в небольшую рабочую группу для разработки конкретных предложений по интерьеру каждой комнаты? Заключение Что ж, креативность этой группы меня всегда поражает. Я обсужу наши идеи с архитектором на встрече на следующей неделе.
fcm
30
B14 Разработка нового интерьера
Ситуация Сотрудники пришли к общему мнению, что интерьер офиса компании морально устарел и нуждается в косметическом ремонте. Была сформирована небольшая рабочая группа, призванная обсудить вопрос с каждым отделом и департаментом и собрать мнения каждого. Рациональная цель Понять, как должен выглядеть обновленный офис. Практическая цель Побудить воображение и получить консолидированное мнение о том, какой должна быть новая обстановка. Советы Несмотря на то, что объективные вопросы здесь апеллируют к воображению, они, все же, остаются объективными вопросами. В этой беседе делается попытка сочетать ответы, поступающие из правого и левого полушарий мозга. Ее нужно вести мягко. Если придать этой беседе жесткости и требовательности, это заблокирует поток интуитивных ответов участников. Лидер должен уважительно принимать все ответы.
Вступление Задача нашей команды - пообщаться со всеми отделами о новом интерьере офиса. Наверняка у вас есть множество идей по этому поводу. Закройте глаза и попытайтесь представить обстановку, в которой вы бы хотели работать. Не открывая глаз, расскажите, что вы видите в своем воображении.
Вопросы Объективного уровня Что вы видите? Какие цвета? Какие фигуры? Какие звуки слышите? Какие образы видите? Что вы видите на стенах? Какого, или каких цветов покраска? Что еще вы видите или чувствуете?
Вопросы Рефлексивного уровня Теперь откройте глаза. Какие ощущения возникли у вас от этого пространства по мере того, как мы описывали его? Чем эти ощущения отличаются от того, что вы испытываете сейчас? Что в новой обстановке вызывает разницу в восприятии? Каких недостатки существующей обстановки там отсутствуют? Каким образом новая обстановка разжигает ваше воображение? Насколько легче будет в ней работать? Что именно этому способствует?
Вопросы Интерпретативного уровня Что вы услышали от группы относительно нового дизайна? Что именно мы хотим изменить? Что мы хотим оставить как есть?
Вопросы уровня Принятия решений Какие существенные рекомендации мы хотим дать относительно нового дизайна офиса? Чего в новой обстановке точно не должно быть? А что там должно быть обязательно? Заключение Какая отличная беседа! Мы суммируем ваше мнение с мнениями других отделов и представим руководству. Спасибо вам за идеи и уделенное время.
fcm
31
B15 Выбор темы для предстоящей конференции
Ситуация Вы возглавляете группу, которой поручили составить план ежегодной корпоративной конференции. Рациональная цель Определить наиболее полезную тему для конференции. Практическая цель Вызвать воодушевление, мотивацию и ощущение командного духа. Советы В построении этой беседы следует учитывать все инструкции или установки, которые были предоставлены предварительно. Группа должна начать обсуждение с четкого предписания. На уровне Принятия решений фасилитатор должен аккуратно направить дискуссию к реальному выбору. Это может предполагать определение путей комбинации идей и принятие конкретных решений. Это может быть несколько беспорядочно, но, тем не менее, продуктивно. Определение названия мероприятия это кульминационный момент беседы. Он придает достигнутому согласию художественную форму. Название конференции должно нести в себе не только тему мероприятия, но также и его характер, острую актуальность темы, а также потенциальные преимущества для участников.
Вступление Нам поручили планирование ежегодной корпоративной конференции. В этой беседе мы сконцентрируем наше внимание на выборе наиболее подходящей темы для мероприятия в этом году.
Вопросы Объективного уровня Какие планы у нас уже есть на этот счет? Кого мы хотим (или ожидаем) видеть в качестве участников конференции? Какие темы сейчас обсуждаются? Какие сейчас стоят вопросы или проблемы в этой сфере?
Вопросы Рефлексивного уровня Какие темы были интересны участникам на прошлой конференции? Каких тем они избегали? Что люди извлекли для себя из предыдущих конференций? Что сейчас горячо, а что нет?
Вопросы Интерпретативного уровня Что люди хотят и ожидают получить от конференции, или в чем они нуждаются? Учитывая все, что мы сказали ранее, какие темы кажутся вам наиболее подходящими? Мне нужен краткий список из 3-5 тем, с которыми мы сможем работать дальше. Почему бы нам всем не составить собственные краткие списки? Потом попросим поделиться своим перечнем. (Дайте группе несколько минут). Кто готов прочесть свои идеи? Давайте послушаем Майкла. (Записывайте ответы на флипчарте) Давайте послушаем еще два-три человека. (Дописывайте ответы к уже имеющимся). Посмотрите на этот список и скажите, как информация по этим темам и их обсуждение может быть полезна для участников мероприятия? Какие темы вдохновят людей на действительно творческие и инновационные идеи?
Вопросы уровня Принятия решений Основываясь на этой беседе, что может быть фокусом этой конференции? Какое название можно предложить? Какие наши следующие шаги, задачи и график встреч по этому вопросу? Заключение Благодарю вас за ваши идеи. На следующей неделе мы поработаем над мероприятиями, соответствующими этой теме, и согласуем с вами наш первоначальный план.
fcm
32
B16 Разработка руководства по обслуживанию клиентов
Ситуация В связи с существенным увеличением телефонных, факсимильных и интернет-обращений со стороны потребителей, отдел по работе с клиентами выходит за рамки своих возможностей. Уже поступали жалобы на не отвеченные запросы. Необходимо разработать новый свод процедур в виде готового руководства для работы с клиентами. Супервайзер созывает собрание подразделения и проводит беседу для сбора идей сотрудников по этому вопросу. Рациональная цель Получить от сотрудников обратную связь для прояснения ситуации и сгенерировать идеи, что следует включить в руководство. Практическая цель Сделать обслуживание клиентов менее стрессовым и наилучшим образом применить опыт сотрудников. Советы Не забудьте назначить человека, который будет вести протокол беседы.
Вступление Я собрал/ла вас здесь во время продленного обеденного перерыва для того, чтобы получить ваши мнения по поводу проблем с коммуникацией в отделе и по поводу того, что должно быть включено в новое руководство по обслуживанию клиентов. Благодарю вас за то, что выделили это время для такой цели.
Вопросы Объективного уровня Какой недавний опыт отношений с клиентами подсказывает вам, что мы нуждаемся в новой процедуре? С какими новыми ситуациями мы сталкиваемся сейчас в общении с клиентами? Какие аспекты сложившейся ситуации не позволяют быстрее отвечать на запросы клиентов?
Вопросы Рефлексивного уровня Что вас удивляет в наших процедурах обслуживания клиентов? С чем вам приходится бороться больше всего? Какие из вызовов, сейчас стоящих перед нами, вам кажутся захватывающими и интересными?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие новые процедуры нам нужны? Что не охватывает существующее руководство? Какие новые главы или разделы нам нужно в него добавить?
Вопросы уровня Принятия решений У кого из присутствующих имеется опыт написания процедур для какого-нибудь из этих процессов, или нам стоит привлечь эксперта в написании процедур? Кто еще нам нужен в этой команде? Когда эта команда может встретиться? Заключение Спасибо всем еще раз за то, что выделили это время для беседы. Я думаю, что это поможет нам улучшить общение с клиентами. Мы привлечем несколько временных сотрудников для написания этого руководства.
fcm
33
B17 Маркетинговое планирование
Команда маркетингового отдела занимается созданием плана на следующие три года. Для начала, они проводят первичную беседу с целью обсудить маркетинговые программы последних трех лет. Рациональная цель Посмотреть, как прошлые маркетинговые успехи и неудачи могут стать для нас трамплином в будущее. Практическая цель Одобрить работу, проделанную за последние три года, и отметить извлеченные за то время уроки. Советы На вопросы по поводу уроков из прошлого, как в Интерпретативной секции, можно получить несколько размытые ответы. Добивайтесь максимального разъяснения таких ответов и конкретики. Если участник говорит «я научился быть командным игроком», будьте готовы задать уточняющие вопросы, например «Чему именно вы научились?», «Что значит для вас работать в команде?», или «Какая ситуация или событие заставили вас максимально четко осознать и применить эти знания?
Вступление Нам поручили через три года прийти в пункт Z. Мы проведем выходные, планируя, как попасть туда, но для начала давайте вспомним прошедшие три года и посмотрим, что мы делали правильно, какие уроки мы можем извлечь из наших ошибок, а также отпразднуем нашу командную работу.
Вопросы Объективного уровня Какие события вы помните из нашей работы за последние три года? С какими людьми или клиентами мы работали? Какое из наших действий было самым смелым? Какие ключевые маркетинговые успехи у нас были за прошедшие три года? Что стало успешным, вопреки нашим ожиданиям?
Вопросы Рефлексивного уровня Что было наиболее радостным за те три года? Когда мы были наиболее оживленными? Когда нам приходилось нелегко в работе? С чем мы тогда боролись? Что приводило нас в самый большой восторг?
Вопросы Интерпретативного уровня Что сработало хорошо? Почему это сработало хорошо? Что сработало не так хорошо? Почему? Что мы узнали о маркетинговых процессах за эти три года? Что мы узнали о маркетинговых тенденциях? Что мы узнали о том, как быть командой?
Вопросы уровня Принятия решений Основываясь на этой беседе, скажите, с какими проблемами нам придется побороться в нашем планировании? В каких направлениях маркетинга наша находчивость будет наиболее востребована? С какими новыми вызовами мы встретимся? Какие одну-две непростых задачи нам придется решить в процессе предстоящего планирования? Заключение Это была непростая беседа. Думаю, она настроила нас на правильный лад, и мы можем переходить к планированию.
fcm
34
B18 Подготовка стратегической презентации нового продукта
Ситуация Команда потратила много времени на разработку пилотного продукта. Они создали, как им кажется, превосходный продукт и хотят, чтобы компания наградила их за старания. Они представят свой продукт менеджменту компании на встрече на следующей неделе. Сейчас команда готовит ответы на возможные вопросы и возражения. Рациональная цель Наметить возможные возражения и спрогнозировать «зондирующие» вопросы, которые, вероятно, поступят от руководства. Практическая цель Дать всей команде воодушевление, уверенность и нацеленность, необходимые для подготовки отличной презентации, будто они «прочитали мысли» комитета. Советы Суть этой беседы заключается в Рефлексивных вопросах. Объективные вопросы в данном случае просто инструмент разогрева группы. Позаботьтесь о том, чтобы беседу протоколировали два человека. Если они напишут возражения на небольших карточках, ответы можно будет легко организовать и сгруппировать для использования в следующей части совещания
Вступление В следующий понедельник мы представим наш продукт Управляющему комитету. Разумеется, после всех наших усилий в прошлом году, мы хотим, чтобы он вышел на рынок. Если мы хотим сделать потрясающую презентацию, нам нужно заранее продумать, какие могут возникнуть вопросы, возражения и критические замечания у комитета по отношению к нашему продукту. Мы сможем задать эти вопросы себе и ответить на них, а также предположить возражения и подготовить аргументы. После того как мы продумаем, как справляться с возможными возражениями, мы сможем разделиться на небольшие группы для подготовки доклада. И в конце мы обсудим, каким образом представить это все так, чтобы убедить всех.
Вопросы Объективного уровня Для начала, сделаем для себя самих обзор характеристик нашего продукта. Какие инновационные идеи были воплощены в дизайне? Что делает этот продукт? Чего он не делает? Из каких материалов он изготовлен? Чем он отличается от конкурирующих продуктов? Какими данными мы располагаем по этому рынку? Какой доход мы прогнозируем?
Вопросы Рефлексивного уровня Попробуйте пробраться в умы комитета руководителей. Что они будут думать во время презентации этого продукта? Я попрошу двоих из нас вести протокол нашей беседы. Какие ассоциации у них будут возникать? («Это что-то вроде того «лимона», который мы выпустили в 1985?») Какие конкретные вопросы они захотят задать? Какие конкретные возражения у них могут возникнуть? Какие преграды они могут поставить на пути развития этого продукта? Теперь углубимся: какие еще не очевидные вопросы, возражения и препятствия они могут придумать? Обдумайте возражения, которые только что услышали. Какие из них заставили вас занервничать или действительно указали на недоработки?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие из озвученных вопросов, возражений и препятствий потребуют наиболее осторожных и продуманных ответов? На какие будет ответить легче? Что нам нужно для того, чтобы подготовить все ответы за следующие несколько дней?
Вопросы уровня Принятия решений Какие предложения у вас есть относительно того, как мы можем подойти к подготовке? Заключение Что же, мы получили несколько больше, чем намеревались, но это значит, что мы можем быть более подготовленными. Это поставит нас в положение реального превосходства. Теперь нам нужно сделать перерыв, после чего вернемся и составим план, который позволит дать ответы в нашей презентации на все перечисленные вопросы.
fcm
35
C1 Коучинг коллеги
Ситуация Всем нам периодически нужна помощь на работе, но мы либо не осознаем, что нуждаемся в ней, либо нам неловко попросить об этом. Это непрямая беседа с коллегой, который перешел работать в другую команду одного общего проекта и столкнулся со сложностями. В самом проекте также не все гладко. Рациональная цель Задать полезные вопросы, которые раскроют состояние дел и подскажут, что вы можете сделать, чтобы помочь. Практическая цель Позволить коллеге почувствовать, что он может вам открыться и попросить о помощи, если она ему нужна. Советы Для некоторых людей сама возможность поговорить об их ситуации уже многое для них проясняет и позволяет двигаться дальше. Это очень непрямой коучинг. Если коллега не испытывает затруднений, принимая помощь или обсуждая свои проблемы, вы можете быть более прямолинейны и быстро переходить к вопросам Интерпретативного уровня и уровня Принятия решений. Всегда начинайте беседу с допущения, что ваш/а коллега не нуждается в коучинге, и ждите, пока он/она сам/а расскажет вам о своих проблемах.
Вступление Я помню, вы говорили мне, что собираетесь работать с командой из отдела коммуникаций над общим проектом. Мне очень интересно, как все идет. Не возражаете, если мы поговорим об этом?
Вопросы Объективного уровня Какие задачи вы решаете? Какая ваша персональная роль? Кто еще работает над проектом? Что они делают? Как там применяются ваши навыки и время?
Вопросы Рефлексивного уровня Какое настроение царит в работе над проектом? Воодушевление? Подавленность? Как думаете, почему?
Вопросы Интерпретативного уровня Какой прорыв нужно совершить в проекте? Что позволит ему двигаться дальше? Что вы можете сделать для этого? Что еще может сделать проектная команда для успеха проекта?
Вопросы уровня Принятия решений Какие ресурсы, п-вашему мнению, вам необходимы? Что вы будете делать дальше? Как я могу помочь? Заключение У вас очень интересная проблема. Если есть какой-то способ, как я могу помочь, пожалуйста, сообщите мне. Мне кажется, вам будет полезно поговорить еще с (имя).
fcm
36
C2 Пересмотр должностной инструкции
Ситуация Руководитель отдела бухгалтерии узнал, что некоторые сотрудники работают сверхурочно по несколько часов, выполняя работу, которая не относится напрямую к их обязанностям. Руководитель принимает решение поговорить с каждым из них и добраться до истоков ситуации. Он надеется, что эти беседы приведут к более рациональному распределению работы и ответственности. Рациональная цель В разговоре один-на-один с сотрудником прояснить, какие задачи он выполняет, и разработать схему лучшего распределения обязанностей. Практическая цель Дать сотруднику почувствовать, что его ценят и поддерживают в команде. Советы Некоторые люди могут занимать оборонительную позицию в ответ на вопросы. Другие могут с большим удовольствием говорить о том, чем они занимаются. Поэтому, очень важно сразу объяснить, почему вы задаете этот вопрос. В прояснении чьей-то роли вопросы уровня Принятия решений иногда опускаются, поскольку никакого решения может и не требоваться.
Вступление Я понимаю, что вы выполняете много очень важных задач, и что в последнее время вы вынуждены работать сверхурочно. Вы не возражаете, если я задам несколько вопросов, чтобы получить полную картину того, что вы делаете?
Вопросы Объективного уровня Перечислите, пожалуйста, все задачи, которые вы выполняете. Какие из них отнимают больше всего времени? От каких ваших задач зависят другие люди? Какие задачи вы выполняете, которые кроме вас, никто в компании не знает, как это сделать?
Вопросы Рефлексивного уровня Чем вам действительно нравится заниматься? Какая часть работы кажется вам тяжелой ношей? За что, как вам кажется, вас не поощряют? Что на ваш взгляд необходимо поменять в этой ситуации?
Вопросы Интерпретативного уровня Насколько ваша работа важна? Как бы вы описали роль, которую вы выполняете в подразделении? Насколько, по-вашему, то, что вы делаете, важно? Какие из ваших задач вы считаете не подходящими для себя или для этого отдела?
Вопросы уровня Принятия решений Как бы вы реально описали свою должность? Как мы можем поддержать вас в этой роли? Заключение Эта беседа помогла мне понять и оценить то, что вы делаете, и подумать, как мы можем вас поддержать. Спасибо вам большое. Я обсужу некоторые вопросы вашей рабочей нагрузки с коллегами. Мы либо пересмотрим то, как выполняются некоторые задачи, либо изменим вашу должностную инструкцию.
fcm
37
C4 Проведение разъяснительной беседы с сотрудником
Ситуация До руководства компании дошла информация о том, что один сотрудник неэффективно выполняет свою работу и постоянно не укладывается в сроки. В связи с этим, его руководитель решил провести эту беседу. Рациональная цель Донести до сотрудника серьезность ситуации, услышать его мнение и определить, какие действия следует предпринять. Практическая цель Побудить сотрудника измениться и взять на себя ответственность за свои действия. Советы Эта беседа может потребовать разбивки на две части. Первая может быть направлена на сбор фактов, когда руководитель узнает, в чем заключается проблема. Во второй беседе руководитель может пояснить сотруднику рабочие директивы и нормы, обсудить их с сотрудником и получить от него согласие соответствовать требованиям его позиции.
Вступление Меня тревожит то, что мы не уложились в срок с проектом, и мне поступили некоторые жалобы на качество вашей работы. Я хочу понять, что происходит, чтобы мы могли это уладить.
Вопросы Объективного уровня Что вы можете мне сказать о том, что происходит с вашей работой? В какие сроки вы не уложились? Каких успехов вы достигли в недавнем времени? Что произошло, с вашей точки зрения?
Вопросы Рефлексивного уровня Вам нравится ваша работа? Что в ней для вас сложнее всего? В чем вы испытываете давление или разочарование?
Вопросы Интерпретативного уровня В чем, на ваш взгляд, заключаются причины этих сложностей? Вы замечали, как другие люди справляются с такими проблемами? Какие практические меры мы можем предпринять для того, чтобы вы могли делать свою работу вовремя?
Вопросы уровня Принятия решений Что мы с вами можем сделать для того, чтобы вы могли эффективно выполнять свою работу? Какой первый шаг мы можем сделать вместе? Заключение Я верю, что эти действия сработают. Спасибо. Если у вас снова возникнут трудности, пожалуйста, обратитесь ко мне, и мы вместе подумаем, что можно будет сделать.
fcm
38
C5 Обсуждение набора инструкций с сотрудником
Ситуация Сотрудник не делает работу в соответствии со стандартами и постоянно не укладывается сроки. После серьезной беседы с ним руководитель составил для этого сотрудника список норм и инструкций, чтобы прояснить требования к качеству работы. У сотрудника было несколько дней для того, чтобы изучить директивы. Руководитель проводит эту беседу с целью получения от сотрудника обратной связи по поводу инструкций и согласия с ними. Рациональная цель Ответить на все вопросы по директивам и прояснить, как должен измениться сотрудник, чтобы улучшить качество своей работы Практическая цель Сотрудник должен принять инструкции и обязаться им соответствовать. Советы Вы хотите, чтобы сотрудник внимательно изучил и проанализировал эти инструкции. Если он предлагает внести изменения в них, это можно рассмотреть позднее. Выполнение предложенных директивы должно служить неким экспериментом, который покажет, приемлемы ли они как для сотрудника, так и для руководителя.
Вступление Во время нашей прошлой беседы выяснилось, что проблема по большей части коренилась в нечеткости описания того, чего от вас ожидают. Поэтому я разработал/а дополнительные инструкции, которые предоставил/а вам на прошлой неделе. Мы оба тогда подумали, что будет полезно выделить время и обсудить их вместе. Перед вами еще одна копия документа к нашему обсуждению.
Вопросы Объективного уровня Какие слова или фразы вы отметили? Какие пункты инструкции выделяются больше всего? Какие ясны? Какие нет?
Вопросы Рефлексивного уровня Какие положения инструкции вам кажутся наиболее полезными? С какими у вас возникают трудности? Какие положения кажутся самыми сложными? Почему так? Какие пункты инструкции кажутся пустяковыми, «проще простого»?
Вопросы Интерпретативного уровня Какой посыл вы получили из этих директив? Какие изменения вам необходимы для того, чтобы соответствовать этим стандартам? Какую ценность вы видите в инструкции? Есть ли среди них такие положения, которым вы не сможете соответствовать? Какие именно? Почему?
Вопросы уровня Принятия решений Какие изменения (если таковые нужны) мы должны сделать в этих инструкциях, чтобы они работали? Какая структура поддержки была бы для вас полезной? Когда мы сможем встретиться снова и посмотреть, как у нас обстоят с этим дела? Заключение Что же, мне кажется, мы проделали немалый путь к результату этой беседы. Спасибо вам. Пожалуйста, обращайтесь ко мне, когда возникают вопросы.
fcm
39
C6 Размышление над сложной ситуацией
Ситуация К вам как к руководителю по отдельности подошли два сотрудника, у которых завязался спор. Они попросили вас вмешаться. Вы берете немного времени, чтобы обдумать ответ. Поэтому это беседа, которую вы как руководитель ведете мысленно у себя в голове. Рациональная цель Рассмотреть ситуацию, оценить и взвесить все, чтобы вы смогли решить, как ответить сотрудникам. Практическая цель Приготовиться вмешаться конструктивным, необоронительным образом. Советы Беседа в вашей голове может легко стать отвлеченной и вращаться по кругу. Если вы будете записывать ответы на каждый вопрос, это поможет сохранить фокус. Вы всегда можете уничтожить эти записи, когда они уже не будут нужны.
Вступление Мне нужно прекратить ходить по кругу и начать мыслить поэтапно.
Вопросы Объективного уровня Что мне известно об этой ситуации? Какая у нее предыстория? Что сказал каждый из сотрудников?
Вопросы Рефлексивного уровня Какой мой интуитивный ответ на это? Что меня в этом пугает? Почему?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие у меня варианты? В чем преимущества и недостатки каждого варианта? Каких ключевых принципов мне нужно придерживаться?
Вопросы уровня Принятия решений Что мне делать? Что мне нужно проверить? Как я им это скажу? Каков мой первый шаг? Заключение Как бы болезненно это ни было, мы справедливо разберемся с этой ситуацией.
fcm
40
C7 Менторская беседа с сотрудником по поводу семейного кризиса, влияющего на работу: #1
Ситуация Вы встречаетесь с сотрудником, член семьи которого нуждается в постоянном уходе, требующем нерегулярного отсутствия вашего сотрудника в непредсказуемое время. Рациональная цель Рассмотреть альтернативные рабочие режимы, чтобы сотрудник мог продолжать работать, и в то же время имел возможность отвечать на срочные семейные запросы, и убедиться в том, что сотруднику известно о существовании соответствующих служб помощи в пределах компании и вне ее. Практическая цель Помочь сотруднику справиться с рабочими и семейными вопросами. Советы Эта беседа может быть использована для диалога двух людей для обмена информацией. Снимая немедленный стресс, сотрудник может стать продуктивнее, чем он думает, или быстрее вернуться к работе. Вы можете добавить вопросы, которые смогут помочь вам получить другую информацию или альтернативы. Сотрудник может делать определенную часть работы из дома, или решать некоторые семейные вопросы с работы. Не делайте никаких предположений до того, как начнете этот разговор. Вам также нужно четко описать организационную политику управления подобными ситуациями.
Вступление Я хочу поговорить о ситуации с вашей матерью. Я понимаю, что ей понадобится уход, и это время не всегда получится спланировать. Мне бы хотелось, чтобы мы с вами рассмотрели альтернативные пути, при которых вы сможете делать свою работу и сможете вовремя реагировать на потребности матери, по мере их поступления. Я хочу, чтобы вы с самого начала понимали, что мы хотим помочь вам чем только сможем (здесь вам нужно прояснить политику компании или подход к такого рода ситуациям). Итак, давайте обсудим ситуацию, посмотрим, какова она и какие решения мы можем найти.
Вопросы Объективного уровня Какова реальная ситуация? (Узнайте подробности о болезни и о возможных ситуациях, которые могут возникнуть и потребовать вашей реакции). Какую помощь и поддержку сейчас оказывают другие родственники и друзья? К каким еще вспомогательным мерам вы прибегли, или какие рассматриваете?
Вопросы Рефлексивного уровня Вам когда-нибудь приходилось решать подобную ситуацию? Вы знаете кого-то, кто оказывался в такой ситуации? Как вы справляетесь? Чем вам управлять сложнее всего? А с чем в этой ситуации вам справляться проще?
Вопросы Интерпретативного уровня Что в этой ситуации оказывает на вас самое большое давление, вызывает наибольший стресс? Какие вопросы долгосрочной перспективы сейчас вас беспокоят? Если вы приспособитесь к этой новой реальности в ближайшие сроки, как, вы думаете, это повлияет на вашу работу? Какие изменения мы можем внедрить, чтобы удовлетворить ваши потребности? Как это повлияет на вашу работу в долгосрочной перспективе? Что нам нужно учитывать, думая о долгосрочной перспективе? Вам известно о службах поддержки, которые могут помочь вам с этими долгосрочными проблемами?
Вопросы уровня Принятия решений Какие шаги нам нужно предпринять в последующие неделю-две? Как мы можем реально это сделать? Когда мы снова можем поговорить? Заключение Давайте подведем итоги. Мы согласовали (перечень действий, которые вы решили предпринять, и кто их будет предпринимать) Мы также договорились поговорить об этом (когда) Если ситуация изменится, пожалуйста, сообщите мне, и мы подумаем, как реагировать на нее.
fcm
41
C8 Наставничество сотрудника по поводу семейного кризиса, влияющего на работу: #2
Ситуация Эта беседа будет разниться в зависимости от того, кратковременный это кризис (смерть в семье или крупная кратковременная проблема со здоровьем), или долгосрочный (престарелый родитель, который страдает болезнью Альцгеймера; смертельно больной член семьи). Это пример беседы в случае кратковременного кризиса. Вы встречаетесь с сотрудницей, чей супруг неожиданно попал в больницу из-за сердечного приступа, и есть вероятность того, что ему понадобится серьезная операция на сердце. Рациональная цель Определить, какие изменения в рабочей ситуации помогут ей в этой семейной ситуации временно уменьшить стресс, а также сообщить сотруднице о существовании соответствующих служб помощи в пределах компании и вне ее. Практическая цель Показать сотруднице, что ее проблема небезразлична компании, и что это не угрожает ее работе. Советы Часто, когда сотрудник внезапно оказывается в кризисной ситуации, он сразу же представляет себе наихудший сценарий что ему придется бросить работу, чтобы разобраться с проблемой. Вы хотите извлечь достаточно объективной информации о ситуации и о способности человека справиться с ней, чтобы вы могли открыть перед ней другие сценарии и варианты, которые дадут ей понять, что она может справиться с проблемой и при этом не потерять работу. С помощью беседы ментор и сотрудник запускают процесс и формируют партнерские отношения, которые помогут справиться с кризисной ситуацией. Вероятно, понадобится несколько встреч. Ментор должен быть готов к тому, чтобы оставаться «над ситуацией» и продвигать процесс дальше.
Вступление Я хочу поговорить о ситуации с вашим мужем. Я понимаю, что он болен, и что вам нужно проводить с семьей теперь больше времени. Я хочу узнать, каким образом мы можем максимально поддержать вас в это нелегкое время. Я хочу, чтобы вы с самого начала знали, что мы надеемся помочь вам всеми возможными способами, чтобы вы могли уделять семье необходимое время. (Здесь проясните политику компании или ее подход в таких ситуациях).
Вопросы Объективного уровня Давайте обсудим вашу ситуацию. Чем болен ваш супруг? Сколько примерно времени ему понадобится, чтобы выздороветь? Какую поддержку вы сейчас получаете от других членов семьи?
Вопросы Рефлексивного уровня Вам когда-либо приходилось справляться с подобной ситуацией? С чем вам справляться сложнее всего?
Вопросы Интерпретативного уровня Что в этой ситуации оказывает на вас самое большое давление, вызывает наибольший стресс? Какие вопросы долгосрочной перспективы сейчас беспокоят вас? Если вы приспособитесь к этой новой реальности в кратчайшие сроки, как это повлияет на вашу работу? Какие из проблем в ближайшее время может решить кто-то другой, чтобы облегчить ваш стресс? Какие варианты вы рассматриваете для решения в долгосрочной перспективе? Вам известно о существовании служб поддержки, которые могут помочь вам с этими долгосрочными проблемами?
Вопросы уровня Принятия решений Какие шаги нам нужно предпринять в последующие неделю-две? Как мы это сделаем? Когда мы сможем поговорить в следующий раз? Заключение Подведем итоги, к чему мы с вами пришли. Давайте перечислим действия, которые мы решили предпринять, и отметим, кто будет их внедрять (Составьте список). Мы также договорились встретиться по этому поводу снова . . . (назовите дату). Если ситуация изменится, дайте мне знать, и мы посмотрим, как можно будет реагировать на новые обстоятельства.
fcm
42
C9 Менторство нового сотрудника
Ситуация Когда новый сотрудник только приступает к работе, в середине или в конце испытательного срока руководителю полезно провести беседу с этим сотрудником, чтобы получить его видение работы и того, что может улучшить его эффективность. Рациональная цель Узнать, как сотрудник чувствует себя в новой должности. Практическая цель Подтвердить первый опыт и старания, помочь справиться с возможными сложностями. Советы По мере развития этой беседы вам, вероятно, понадобится выбрать только самые подходящие вопросы на каждом уровне. В противном случае, сотруднику может показаться, что на него нахлынул поток вопросов.
Вступление В мои должностные обязанности входит проводить какое-то время с каждым новым сотрудником, для того чтобы узнать, как у вас дела, и убедиться, что у вас есть все необходимое.
Вопросы Объективного уровня Какой работой вы занимаетесь с тех пор, как начали у нас работать? С кем вы работаете, и над чем?
Вопросы Рефлексивного уровня Что вам больше всего нравится делать? Что еще? Почему? Что вам нравится меньше всего? Почему? Когда вы были действительно довольны и горды результатом своей работы? Какими были ваши ожидания от этой работы? Что вам здесь нравится? А с чем вы испытываете сложности? В какие моменты вам казалось, что ваши усилия не были оценены должным образом?
Вопросы Интерпретативного уровня Что вы узнали об этой работе? В чем вам сложно отыскать смысл? Что вы узнали о себе нового на этой работы?
Вопросы уровня Принятия решений Каковы ваши цели на этой работе на следующие несколько месяцев? Что конкретно вам могло бы помочь в достижении этих целей? Вы знаете, к кому вы можете обратиться, если понадобится помощь или совет? Вам бы хотелось, чтобы такие беседы проводились чаще/ реже? Заключение Спасибо за ваше время и мнение. Это была полезная беседа. Пожалуйста, обращайтесь ко мне, когда вам захочется поговорить.
fcm
43
C10 Разрешение давнего недоразумения
Ситуация Более года назад компания провела мероприятие, которое предполагалось как тренинг по анти-расизму. Однако сессия привела к серьезному недоразумению между представителями двух разных этнических групп в компании. Спустя год им все еще неловко и неприятно, они в растерянности и не знают, как по-хорошему выйти из сложившейся ситуации. Рациональная цель Прийти к общему пониманию проблемы. Практическая цель Залечить раны и предпринять следующие шаги. Советы Этот тип беседы требует определенной гибкости. Следовать схеме, которую вы составили заранее, здесь крайне сложно. Приготовьте побольше вопросов и попробуйте представить различные версии ответов на них.
Вступление Я организовал эту встречу, потому что я в растерянности и не знаю, как исправить недоразумения, которые образовались у нас в офисе. Я опасаюсь, что мои попытки помочь будут восприняты неправильно. Сейчас мы должны сфокусироваться на очень сложной теме. Для начала, нужно установить базовые правила. Мы применим методику натуральной прогрессии вопросов. Теперь, самое важное: если вы не согласны с тем, что кто-то говорит, сперва выслушайте. Мы не будем прерывать друг друга. Мы получим как можно больше вариантов видения каждой стороны этой ситуации. Наш результат будет не в точности тем, что думает один человек, - он будет включать в себя мудрость каждого. Какие еще базовые правила нам нужны, чтобы начать?
Вопросы Объективного уровня Когда вы впервые заметили, что что-то пошло неправильно? Что произошло? Что было сказано? Давайте рассмотрим эту ситуацию с различных точек зрения. Мы все могли слышать разные вещи.
Вопросы Рефлексивного уровня Что в этой ситуации больше всего огорчило вас? Что вас меньше всего волновало? Какой опыт из прошлого это пробудило в вас? Как вы на это реагируете сейчас? Что удивляет вас в реакции людей? Почему?
Вопросы Интерпретативного уровня Что, по-вашему, кроется за этим? Что вы имели на самом деле в виду? Что, по-вашему, имел в виду кто-то еще? Почему? Чему можно научиться в этой ситуации?
Вопросы уровня Принятия решений Что нам нужно сделать, чтобы прийти к примирению? Каковы наши следующие шаги? У каждого из нас? Заключение Недоразумения это естественно. Очень важно прояснять их и принимать ответственность за решение конфликта.
fcm
44
C11 Ответ на личную жалобу
Ситуация Кто-то из сотрудников написал письмо руководителю, перечислив то, что ему в вас не нравится. Руководитель предоставил вам копию письма. Вы решили провести беседу с человеком, который написал это. Рациональная цель Узнать, почему такое произошло. Практическая цель «Исцелить раны». Советы Невероятно сложно вести эту беседу и оставаться объективным. Вам поможет, если представите себя приглашенным со стороны фасилитатором и будете записывать ответы на флипчарте или просто на на листе бумаги. Но сперва вам следует получить согласие человека на использование вами такого метода объективности.
Вступление Руководитель только что показал мне письмо, которое вы обо мне написали. Мы можем об этом поговорить? Мне это действительно неприятно, и я хочу понять, в чем дело.
Вопросы Объективного уровня
Вопросы Рефлексивного уровня О чем вы думали, когда писали это письмо? К каком настроении вы прибывали? Как вы думаете, что я почувствовал, увидев это письмо?
Вопросы Интерпретативного уровня Чего вы хотели этим добиться? Какая проблема стоит за всем этим, которую нам обоим нужно устранить?
Вопросы уровня Принятия решений Что нам нужно делать по-другому после этого разговора? Заключение Давайте запишем наше решение и оба подпишем этот документ.
fcm
45
C12 Работа с разочарованным клиентом
Ситуация Клиент разъярен из-за обслуживания в вашей компании и выливает свою жалобу на вас. Рациональная цель Успокоить клиента, узнать, в чем проблема и решить ее в его пользу. Практическая цель Показать клиенту, что его жалоба была услышана и решена. Советы Первый шаг попытаться успокоить клиента, показав ему, что вы видите его гнев и хотите услышать, в чем дело, и что вы готовы сотрудничать, чтобы найти решение. Как только клиент поймет это, вы можете продвигаться к первому вопросу Объективного уровня, который тоже довольно часто имеет успокаивающий эффект.
Вступление Я вижу, что вы очень огорчены. Я хочу понять проблему и решить ее в вашу пользу.
Вопросы Объективного уровня Расскажите мне, пожалуйста, что произошло?
Вопросы Рефлексивного уровня Какие сложности это для вас создало?
Вопросы Интерпретативного уровня На данный момент, как вы видите решение этой проблемы, какие действия с нашей стороны могут ее решить?
Вопросы уровня Принятия решений Хорошо, насколько я понимаю, вы желаете: А.________, Б.________ , верно? Какие шаги с нашей стороны вы бы хотели увидеть? Что еще? Мы движемся в правильном направлении? Что еще нам нужно сделать? Заключение Я очень признателен вам за то, что обратили на это наше внимание. Мы сделаем все возможное, чтобы решить эту проблему в вашу пользу.
fcm
46
d1 Интерпретация истории
Ситуация Многие люди думают, что рассказывать истории это только для детей. Руководитель этой команды думает иначе. Ее команда упустила крупный контракт и пребывает в подавленном состоянии. Она долго думала, как изменить их настрой, и решила использовать для этого историю, которая косвенно связана с ситуацией. Она полагает, что ее группа должна услышать эту историю. Рациональная цель Донести символическое значение истории (мораль) до группы. Практическая цель Помочь группе справиться с их ситуацией через рефлексию истории. Советы Важно прочитать историю как можно более выразительно. Перечитайте ее несколько раз перед этой встречей. Лучше всего это работает, когда вы не раскрываете источник истории до самого конца.
Вступление Я хочу рассказать вам историю. Она попалась мне на глаза на днях, и я решила, что вы все должны ее услышать. Некоторые считают, что истории только для детей. Я считаю, что такие истории, как эта, полезны каждому. Она называется «Принц Пяти Оружий». Просто сядьте поудобнее и позвольте себе углубиться в эту историю. Она может иметь отношение и к нашей ситуации.
Вопросы Объективного уровня Какие слова или фразы выделились для вас? Какие строки диалога вы запомнили? Кто были главными героями? Что происходит в истории? Что происходит в начале? А потом? Потом? (Продолжайте, пока не будут пересказаны все основные части истории)
Вопросы Рефлексивного уровня Какие ассоциации у вас возникли? Что вас в ней удивило? Что вы почувствовали в конце истории?
Вопросы Интерпретативного уровня Что значит для вас эта история? Имеет ли она какое-нибудь отношение к вашей жизни?
Вопросы уровня Принятия решений Если бы вы были свидетелем последней сцены истории, что бы вы сказали? Каким образом эта история перекликается с нами? К каким действиям она нас побуждает? Кем побуждает стать? Что узнать? Заключение Такие истории можно слушать для развлечения, но они могут также помочь нам узнать больше о своей жизни довольно неожиданным и приятным образом.
fcm
47
d2 Обсуждение статьи
Ситуация Один сотрудник нашел очень хорошую статью в газете. Она касается проекта, которым сейчас занимается команда. Он вырезал ее, сделал копии и хочет обсудить с командой. После утверждения лидером команды, он проводит следующую беседу. Рациональная цель Донести до команды главную мысль статьи. Практическая цель Применить это к их ситуации. Советы Для удобства необходимо, чтобы у каждого участника был экземпляр статьи, к которому можно будет обращаться в течение беседы. Кто будет читать статью ведущий беседы или каждый участник понемногу можно решить путем жеребьевки. Если требуется эмоциональное прочтение, лучше чтобы это сделал ведущий.
Вступление Эта статья недавно попалась мне на глаза, и я подумал/ла, что она может быть интересна всем вам. Давайте прочтем ее, а потом обсудим. (Раздайте копии)
Вопросы Объективного уровня Какие слова, фразы или строки вам запомнились? Какие слова поразили вас больше всего?
Вопросы Рефлексивного уровня Какие картинки представали перед вами по мере прочтения этого текста? Когда вы действительно «включились» в прослушивание этой истории? Что вы чувствовали, пока слушали этот текст? Где он был наиболее актуальным, близким, понятным для вас? Какие моменты вывели вас из состояния комфорта?
Вопросы Интерпретативного уровня О чем эта статья? В чем ее основная мысль? В чем ее значимость для нашей работы?
Вопросы уровня Принятия решений Кому, на ваш взгляд, нужно прочесть эту статью? Почему? Что эта статья предлагает нам изменить у себя? Как бы вы назвали ее? Заключение Отличная беседа. Я рад/а, что у нас была возможность высказать свои мысли по поводу этой статьи.
fcm
48
d3 Обсуждение обучающего видео
Ситуация Группа только что посмотрела обучающее видео. Руководитель хочет, чтобы участники выразили свое мнение по поводу увиденного. Он заранее разработал эту беседу и предупредил группу перед показом о том, что после демонстрации видео будет его обсуждение. Рациональная цель Понять содержание видео. Практическая цель Вовлечь группу в дискуссию от первых впечатлений к реальному диалогу по поводу путей применения в их работе информации, полученной из видео. Советы Если в видео раскрывается сложный, комплексный материал, вам понадобится уделить больше времени Интерпретативному уровню и уровню Принятия решений. Это потребует два-три дополнительных вопроса. Очень важно, чтобы беседа не превышала запланированное время. Если группа действительно увлеклась обсуждением, и требуется больше времени, убедитесь, что все участники согласны продолжить обсуждение сверхурочно.
Вопросы Объективного уровня Какие сцены из видео до сих пор стоят у вас перед глазами? Какие слова или фразы привлекли ваше внимание? Какие цвета вы видели в видео? Какие звуки слышали? Какие эпизоды по-настоящему вас увлекли? Какие персонажи были показаны в видео?
Вопросы Рефлексивного уровня В какой момент видео больше всего вас заинтриговало? Когда вы были максимально вовлечены? А что было неинтересно? Какие события или моменты из вашего опыта вы ассоциировали с какой-либо частью этого видео?
Вопросы Интерпретативного уровня Назовите несколько ключевых идей этого видео. Какие образы изменились в вашем восприятии после просмотра этого видео? Что стало казаться более важным, чем казалось ранее? Что нового вы узнали?
Вопросы уровня Принятия решений В чем конкретная польза этого видео? Что бы вам хотелось узнать более подробно? Как бы вы назвали это видео? Заключение Что же, после учебных сессий всегда очень полезно делиться впечатлениями и идеями. Давайте сделаем перерыв и продолжим работу в одиннадцать.
fcm
49
d4 Обсуждение фильма
Ситуация Для сплоченности отдела, сотрудники отправляются в кино, а после завершения сеанса планируют обсудить фильм за выпивкой. Рациональная цель Собрать мнения о фильме. Практическая цель Развлечься, обсуждая смысл и значение фильма. Советы Перед тем как задать вопрос «С кем вы себя действительно отождествляете?», вы можете дать небольшой контекст, сказав что-то вроде «В психологии существует теория, которая утверждает, что наш первый ответ на этот вопрос никогда не является действительным нашим ответом». Вопрос «Где этот фильм проигрывается в вашей жизни?» - ключевой вопрос всей беседы. Если вы получаете на этот вопрос лишь легкомысленные ответы, можете пустить его по кругу, но сделайте это как бы небрежно, иначе будет казаться, что вы наказываете людей за несерьезность.
Вступление Мы все знаем, как проходят стандартные обсуждения кино: «Мне понравилось. А тебе?» - «А мне совсем не понравилось. Я терпеть не могу ту актрису». Это, безусловно, существенные комментарии о фильме, но хорошее обсуждение кино может зайти гораздо дальше, чем «понравилось/не понравилось». Поэтому, давайте-ка усядемся поудобнее, запасемся поп-корном и отправимся в повторное путешествие по всему фильму.
Вопросы Объективного уровня Какие эпизоды из фильма вы помните? Сцены на улице? Сцены в помещениях? Какие предметы вы помните? Какие звуки из фильма вам запомнились? Кто были главные герои? А помните какие-нибудь строки из диалогов? Что в этом фильме было символично?
Вопросы Рефлексивного уровня Кто вам понравился? Кого вы возненавидели? В какие моменты на экране были особенно эмоциональными? Когда вы эмоционально реагировали на сцены в фильме? Какое настроение у вас было в конце фильма? С кем из героев вы себя отождествляете? С кем вы себя действительно отождествили, несмотря на то, что не хотели этого?
Вопросы Интерпретативного уровня В чем заключался конфликт главного героя? Как он с ним боролся? О чем на самом деле был фильм?
Вопросы уровня Принятия решений Как бы вы его назвали? Где этот фильм «проигрывается» в вашей жизни? Заключение Что же, это был отличный фильм. Разве не удивительно, как кино может заставить нас говорить о наших жизнях?
fcm
50
d5 Оценка социальных трендов
Ситуация Руководство компании приняло решение начать новый рабочий год с беседы о трендах на рынке и в обществе. Рациональная цель Обменяться наблюдениями о зарождающихся тенденциях, их влиянии на жизни людей и на бизнес. Практическая цель Определить пути нестандартного, креативного реагирования на тенденции. Советы Для первого вопроса вам нужно иметь два-три события в качестве примеров. Чем они точнее и конкретнее, тем лучше, поскольку участники, вероятнее всего, будут привязываться к вашим примерам, отвечая на вопрос.
Вступление Некоторые американские исследователи утверждают, что тенденции движутся снизу вверх, и что зарождаются они в Калифорнии, Британской Колумбии и других ключевых трендовых центрах, и далее движутся восточнее. Но я считаю, что тенденции двигаются снизу вверх, сверху вниз, изнутри наружу, и что зародиться они могут где угодно. Для того чтобы определить тенденцию, мы смотрим не только на демографические исследования, но и на экономические, социальные и политические события. Если тенденция это «направление» или «порядок событий», тогда одно событие не составит тренда. Вам понадобится по меньшей мере два пункта для отслеживания направления и как минимум два события для определения порядка. Поэтому вы не можете сразу же знать, является ли то, что вы видите, тенденцией. Представим, вы читаете в газете, что 85% выпускников вузов, которые пытались устроиться на работу в местную компанию, не прошли тест базовых способностей. Это событие, но не тенденция. Год спустя вы читаете, что 90% выпускников не прошли этот же тест. Вот это уже похоже на тенденцию. Итак, поговорим о трендах, с которыми мы сталкиваемся.
Вопросы Объективного уровня О каких ключевых событиях мы слышали в новостях за последний год? Какие события происходят в нашей сфере?
Вопросы Рефлексивного уровня О чем разговаривают люди во время кофе-брейков или за обедом? О чем люди сейчас беспокоятся, чем озабочены? Что происходит в обществе, что вызывает кризисные ситуации с детьми, с трудоспособным населением, со стариками? Что их обнадеживает?
Вопросы Интерпретативного уровня В чем из сказанного вы усмотрели какое-либо зарождающееся направление? Как мы можем его назвать? Кто-нибудь еще: где еще просматривается этот тренд? Как мы можем его назвать? Кто-нибудь уловил еще какое-нибудь направление? Как мы его назовем? Выберите одну из этих тенденций и скажите, как она влияет на экономическую, политическую ситуацию или на культуру этой страны. Кто-нибудь еще. Еще кто-нибудь.
Вопросы уровня Принятия решений Итак, мы выделили три (или около того) новых движений в обществе, то есть, три тренда. Что для нас значит влиться в одно из этих течений и в нем попасть в будущее? Как бы вы использовали возможности этих тенденций и с пользой отреагировали на них? Заключение Один из признаков образованного человека знание знаков времени и реакция на них. Эту беседу нам следует продолжать неформально, если мы хотим оставаться в ритме времени, в котором живем.
fcm
51
d6 Обсуждение новостей
Ситуация Команда решает начать совещание с разговора о новостях, которые происходят в мире. Рациональная цель Создать контекст для решения рабочих вопросов или планирования. Практическая цель Проявить чувствительность организации ко времени, в котором она работает. Советы Приготовьтесь, если потребуется, пустить первый вопрос по кругу. Обязательно записывайте ответы на этот вопрос, чтобы вы могли повторно перечислить группе события, которые они назвали. Важно будет выбрать из этого списка для обсуждения самое комплексное новостное событие, чтобы ему можно было посвятить всю беседу. (Остерегайтесь таблоидных заголовков)
Вступление Давайте уделим немного времени обсуждению событий, происходящих в мире в контексте нашей совместной работы. Поговорим о новостях. Под «новостями» я не обязательно подразумеваю непосредственно медиа публикации. Каждый день приносит нам определенные новости через медиа-ресурсы, но лишь некоторые из них представляют собой действительно новые события. Большинство новостей это те же старые повторяющиеся снова и снова события. Но некоторые сообщения указывают на существенные изменения в чем-то привычном, и возможно, стимулируют нас тоже измениться соответственным образом. Поэтому, давайте поделимся друг с другом чем-то действительно новым из того, что мы недавно услышали.
Вопросы Объективного уровня Итак, какие новости нескольких последних недель действительно взбудоражили вас? (Записывайте ответы) Хорошо. Сейчас я зачитаю список новостей, которыми мы только что поделились, и попрошу вас выбрать одну, которая всеми нами будет признана самой масштабной и важной. (Зачитайте список) Какая из этих новостей была настолько существенной, что повлияла на всех нас? (Выберите два ответа. Далее выберите одну новость, которая довольно комплексна, чтобы вокруг нее развить беседу) Хорошо. Кто может рассказать нам немного больше об этом событии?
Вопросы Рефлексивного уровня Как, вы считаете, это событие влияет на вас?
Вопросы Интерпретативного уровня Какое послание нашему времени содержит в себе это событие? Какие старые представления это событие ставит под сомнение? Каких новых идей оно требует?
Вопросы уровня Принятия решений Каким образом это событие и его послание требуют от нас по-новому взглянуть на вещи или действовать по-другому? Заключение Исторические события всегда сотрясают наши представления о мире и заставляют нас менять наши понятия о том, что такое жизнь.
fcm
52
d7 Обсуждение организационных изменений
Ситуация Организации и корпорации это некие социальные миры, в которых изменения никогда не прекращаются. Если компания хочет сохранять свое конкурентное преимущество, она должна находиться «в гуще» событий и в авангарде новшеств и изменений. Множество журналов, деловых изданий и телепередач неустанно сообщают такие новости широкой публике. Беседа о том, что происходит в деловом мире, может быть ценным элементом подготовки к планированию или к совещанию совета директоров. Рациональная цель Прояснить изменения, происходящие в организациях и в бизнес-среде в целом. Практическая цель Определить, какие из этих изменений релевантны для деятельности данной компании в контексте ее миссии, концепции и ценностей. Советы Ведущему беседы нужно записывать ответы на первый вопрос, чтобы иметь возможность обратиться к ним, когда нужно будет решить, какой из них выбрать для обсуждения.
Вступление Перед тем как приступить к планированию, может быть полезно нам всем вместе обсудить то, что происходит сегодня в организациях. Поскольку это напрямую и косвенно влияет на нас и нашу деятельность, нам, как «учащейся компании», необходимо оставаться на вершине перемен и отслеживать их влияние.
Вопросы Объективного уровня Какие заголовки о различных организациях попадались вам на глаза в последнее время? Какие статьи или заметки в этой области привлекали ваше внимание? Какие события в них описывались? О каких изменениях вы читали? Что еще из этой области привлекло ваше внимание?
Вопросы Рефлексивного уровня Что из этого напугало или шокировало вас? А что показалось хорошей новостью? Что из прочитанного заставило вас сказать: «Вот бы и нам это попробовать!»?
Вопросы Интерпретативного уровня Что из того, о чем вы узнали, показалось вам действительно новым и важным? (Запишите ответы и перечитайте их группе) Какое влияние эти изменения окажут на общество в целом? Как они могут повлиять на нашу организацию? Какие из перемен, которые мы озвучили, подходят нашей миссии и философии? Какие не подходят?
Вопросы уровня Принятия решений За какими событиями в этой области нам нужно продолжать следить? Какой нестандартной реакции эти перемены требуют от организаций? Что нам нужно делать для того, чтобы наша компания могла впитать в себя или отвергнуть эти перемены? Заключение Мы, как «учащаяся организация», должны внимательно следить за тем, что сейчас происходит в деловом мире.
fcm
53
d8 Оценка коммерческого предложения
Ситуация Компания Х прислала вам видеоролик о своем новейшем потрясающем товаре. Вы собрали группу коллег для совместного просмотра и обсуждения этого видео. Рациональная цель Собрать мнения о продукте. Практическая цель Решить, стоит ли приобретать этот продукт. Советы Перед началом беседы ведущему следует собрать всю доступную информацию, чтобы иметь ответы на вопросы, которые не охватит видеоролик.
Вступление Представитель компании Х прислал нам это видео их оборудования для офиса. Нам нужно решить, действительно ли это то оборудование, что нам нужно. Я хочу дать ему ответ в следующий вторник. Итак, давайте вместе посмотрим видео и обсудим его.
Вопросы Объективного уровня Какие эпизоды из видео вам запомнились? Какие слова и фразы вы помните? Как называется продукт, который презентуется в этом ролике? Что особенного вы отметили? Что делает этот продукт? Как он это делает? Чего он не делает? Что известно о ценах покупки и эксплуатации этого оборудования? Какая еще информация о продукте есть в этом видео?
Вопросы Рефлексивного уровня Что вас удивило в этом продукте? Что вам понравилось в этой презентации? Что не понравилось? Что вас смутило в этом видео?
Вопросы Интерпретативного уровня В чем преимущества приобретения этого продукта? Как мы можем его использовать? Чем он может быть нам полезен? В чем будут недостатки использования этого продукта?
Вопросы уровня Принятия решений Есть ли у нас еще какие-нибудь вопросы, на которые нужно получить ответ, перед тем как рекомендовать этот продукт нашему руководству? Каковы ваши рекомендации? Заключение Я передам ваше мнение руководству. Благодарю всех за то, что выделили время для просмотра и обсуждения этого ролика.
fcm
54
d9 Моделирование ваших услуг под потребности клиента
Ситуация Вам позвонили по телефону и интересуются вашими консалтинговыми услугами. В разговоре с этим человеком вы хотите понять, какие потребности у этого клиент. Рациональная цель Четко понять, почему этот потенциальный клиент заинтересован в ваших услугах и выяснить его потребности. Практическая цель Дать звонящему понять, что его запрос и потребности услышаны, и что вы действительно можете ему помочь. Советы Одна из ключевых задач узнать у звонящего, как в его компании решались подобные проблемы в прошлом. Это позволит вам сделать акцент на новых подходах, а не просто повторить то, что он уже и так знает.
Вступление Спасибо, что обратились к нам. Как я могу помочь? Что же, звучит интересно. Могу я задать вам еще несколько вопросов, перед тем как предложить варианты решения?
Вопросы Объективного уровня Вы могли бы рассказать более подробно о вашей ситуации? Кого эта проблема коснулась больше всего?
Вопросы Рефлексивного уровня С какими подобными ситуациями вы сталкивались в прошлом? Как вы справлялись с такими ситуациями в прошлом? Что говорили об этом сотрудники компании? Что вы об этом думали? О чем вы сейчас беспокоитесь больше всего?
Вопросы Интерпретативного уровня Какой подход вы бы избрали на этот раз? Какой результат вы ожидаете получить? Какие последствия этот результат будет иметь в будущем? Кого еще коснется это решение? Кто будет принимать решение?
Вопросы уровня Принятия решений Если бы вам нужно было резюмировать ваш запрос, что бы вы сказали? Заключение У меня определенно есть несколько идей относительно вашей ситуации. Мы можем обсудить их прямо сейчас, или же назначить для этого другое время как вам удобнее.
fcm
55
d10 Интерпретация рекомендаций после системного аудита
Ситуация По завершении годового аудита компании во все отделы направляется пакет рекомендаций по контролю качества. Вашим сотрудникам нужно понять предложенные рекомендации и то, какие изменения необходимо внедрить. Рациональная цель Понять рекомендации и связанные с ними изменения. Практическая цель Сделать так, чтобы отдел разобрался с рекомендациями, определил возможности и ограничения, которые они несут, и внес их в свою работу, не чувствуя себя пострадавшими. Советы Если вы обнаружите, что на Рефлексивном уровне логические связи образовались после трех первых вопросов, можете опустить несколько или все последующие вопросы и переходить на следующий уровень. Вопросы это инструмент для погружения группы на нужную глубину, а не бусины четок, которые нужно перебирать одну за другой.
Вступление Рассмотрение рекомендаций, предоставленных аудиторами, может быть довольно неприятным занятием. Очень важно то, как мы применим результаты отчета. Давайте начнем с объективных фактов и опишем, в чем, собственно, заключаются рекомендации.
Вопросы Объективного уровня Просматривая документ, скажите, какие конкретные рекомендации мы получили? В чем они заключаются? Мы ничего не упустили? По какому пункту вы бы хотели получить больше информации?
Вопросы Рефлексивного уровня Если бы вы собрались раскрасить эти рекомендации, какие бы вы выделили красным для определения опасности? Какие зеленым «двигаться дальше»? Какие серым «нужно прояснить»? Что вас удивило? Какие из этих рекомендаций мы приветствуем? Относительно каких у вас есть сомнения? Какие вы признаете необходимыми, но они вам не нравятся?
Вопросы Интерпретативного уровня Попробуйте думать как аудиторы, которые составляли эти рекомендации. Почему, по-вашему, они дали такие рекомендации? Какие из них повлияют на нас больше всего? Меньше всего? Что в целом они изменят в организации? Как повлияют на присутствующих здесь сотрудников?
Вопросы уровня Принятия решений Что нам нужно сделать с этими рекомендациями? Каков наш первый шаг? Какое название мы бы дали этому перечню рекомендаций? Заключение Я полагаю, что мы все помогли друг другу понять, что содержится в этом документе, и что это значит для нас. Думаю, всем нам сейчас нужно включить воображение и подумать, как работать с этими новыми стандартами
fcm
56
d11 Оценка выполнения бюджета
Ситуация Готовясь к встрече с финансовым комитетом, вы как руководитель собираетесь обсудить с бухгалтером квартальный доход компании в соотношении с бюджетом. Ваш диалог это взаимный обмен информации, вы оба задаете вопросы и отвечаете друг другу. Рациональная цель Определить текущее состояние финансов в рамках годового бюджета, оценить переменные в доходных/ расходных статьях и поделиться информацией о прошлом квартале. Практическая цель Сформировать реалистичные ожидания от бюджета. Советы В дополнение к цифрам бюджета в этой беседе пригодится также список критических факторов успеха и бюджетные ожидания.
Вступление Взглянем на эти цифры и сравним их с бюджетом, который мы прогнозировали.
Вопросы Объективного уровня Если посмотреть общий отчет о доходах, какие суммы выделяются больше всего? Какие отклонения в доходах самые большие вверх и вниз? Какие самые значительные отклонения в расходах? Какие цифры совпали с целевыми? Какие расчеты нужно проверить?
Вопросы Рефлексивного уровня Какими цифрами мы довольны? Какие из них вызывают беспокойство? Чем мы удивлены? Что заставляло нас волноваться в течение этого квартала? В какой части нашего финансового состояния мы ощутили резкий рост?
Вопросы Интерпретативного уровня Теперь давайте взглянем на статьи с большими доходами. Какие факторы сделали их высокими? Теперь взглянем на статьи с низкими доходами. Какие факторы сделали их низкими? Теперь расходы. Что могло стать причиной их повышения? А почему эта сумма такая низкая? Если взять весь квартал, насколько хорошо мы справились? Что это говорит нам о рациональности общей производственной деятельности компании?
Вопросы уровня Принятия решений Каковы последствия этой беседы? Что нам нужно поменять в следующем квартале? Какие действия могут иметь существенный эффект, если мы начнем внедрять их сейчас? Заключение Мы используем протокол этой беседы в отчете для финансового комитета.
fcm
57
d12 Обсуждение беспорядка на собрании
Ситуация Менеджер смены только что провел собрание по теме контроля качества. Некоторые сотрудники уклончиво отвечали на вопросы, другие внезапно взрывались смехом, но отказывались сказать, что такого смешного услышали. Менеджер решил собрать некоторых из тех сотрудников и еще раз и разобраться, что происходило на совещании. Рациональная цель «Докопаться» до сути того, что происходило в действительности. Практическая цель Отметить то, что происходило на предыдущей встрече, и определить, какие проблемы нужно решить. Советы Лидеру нужно отразить недоумение группы. Он должен отметить, что он скорее заинтригован, чем расстроен; он хочет разобраться в происшедшем и предполагает, что группа хочет того же.
Вступление Я решил собрать вас вместе этим утром, чтобы поговорить о вчерашнем собрании. Вчера я долго не мог уснуть, потому что никак не мог понять, что же произошло на той встрече. Помогло мне только решение, что нам необходимо собраться сегодня снова и все обсудить. Начнем с объективных фактов. Представьте, что вы пересматриваете видеозапись или прослушиваете аудиозапись вчерашней встречи.
Вопросы Объективного уровня Какие темы мы обсуждали на вчерашнем собрании? Что говорилось? Что еще вы видели или слышали на встрече жесты, побочные разговоры, смех, хихиканье и прочее?
Вопросы Рефлексивного уровня Что вас удивляло в ответах сотрудников? В какой момент встречи вы были раздражены или возмущены? Из-за чего?
Вопросы Интерпретативного уровня Чего мы достигли на той встрече? Чего не достигли? Что на самом деле происходило? Я хочу услышать как минимум три разных варианта. Подумайте минуту. Давайте послушаем: что действительно происходило? Кто добавит? Кто еще хочет сказать? Кто еще не высказался по этому вопросу: что вы только что услышали? Пусть кто-нибудь резюмирует то, что было сказано.
Вопросы уровня Принятия решений Как нам разобраться с этой ситуацией? Какими будут наши первые три шага? Заключение Что же, мы, возможно, еще не добрались до сути проблемы, но мы стали на правильный путь. Я благодарю вас за выделенное время. Это помогло разобраться в сложившейся ситуации.
fcm
58
d13 Рассмотрение влияния новых государственных стандартов на продукт
Ситуация Правительство только что внедрило новый набор стандартов относительно состава продуктов. Группа из менеджеров, дизайнеров и производителей собралась для обсуждения влияния новых правил на их продукт. Рациональная цель Обсудить новые правила, определить, как они повлияют на продукцию компании, и наметить первые шаги производства в соответствии с новыми стандартами. Практическая цель Отработать первичную реакцию страх, тревогу или злость чтобы достичь состояния принятия и готовности действовать. Советы Не ожидайте, что эта беседа выльется в полноценный план действий. В чем она действительно поможет это запустить процесс приведения продукта в соответствие с новыми нормами при помощи сбора мнений заинтересованных лиц. Следующая часть процесса потребует некоторой оценки, вероятно, преимущественно технической.
Вступление Благодарю, что смогли прийти на эту встречу, несмотря на короткое уведомление. Я подумал, что нам лучше разобраться с этим как можно раньше и посмотреть, влияет ли это каким-то образом на наш продукт, а также решить, как внедрить изменения, если таковые понадобятся. Перед вами копии новых стандартов. Пожалуйста, в следующие двадцать минут просмотрите их. Вы можете делать пометки в своих экземплярах.
Вопросы Объективного уровня (После того как прошло достаточно времени) Хорошо, теперь давайте обсудим это. Какие из этих норм касаются нашего продукта? Какие еще пункты вы отметили?
Вопросы Рефлексивного уровня Что вас расстроило в этом списке? Почему? А в каких пунктах вы усмотрели новые возможности? Расскажите об этом немного больше.
Вопросы Интерпретативного уровня В чем заключается суть этих стандартов? Как они конкретно влияют на наш продукт? Что нам придется изменить в нашей деятельности? Какое исследование или тестирование нам может потребоваться? Что это значит для нас в следующие несколько недель/ месяцев?
Вопросы уровня Принятия решений Какие первые шаги нам нужно предпринять, чтобы разобраться с этим? Когда нам нужно собраться в следующий раз? Что у нас должно быть сделано к тому времени? Какое наше домашнее задание? Кто возьмет на себя ответственность за конкретные аспекты подготовки к следующей встрече? Заключение Что же, эта беседа была очень полезной. Нам понадобятся технические отчеты от инженеров, но похоже, что мы сможем разобраться с этим без больших проблем. Благодарю вас за уделенное время. Увидимся (дата следующей встречи).
fcm
59
d14 Обсуждение предложения о реорганизации отдела
Ситуация Отдел в вашей компании требует реструктуризации, для того чтобы предоставлять новые услуги. Небольшая рабочая группа разработала соответствующее предложение, и теперь настало время остальным сотрудникам отдела ознакомиться с ним и дать свои комментарии. Для этой беседы сотрудники отдела разбились на группы по 7-8 человек. Эта беседа ведется в каждой такой группе. Рациональная цель Определить точки согласия, а также аспекты, над которыми еще придется поработать. Практическая цель Услышать мнение каждого сотрудника. Советы В этой беседе может быть особенно сложно сохранять фокус на вопросах Объективного уровня. Вам нужно концентрировать внимание участников на том, что действительно говорится в предложении. Когда предложение касается работы людей, ключевым становится Рефлексивный уровень. Позаботьтесь о том, чтобы участники высказали как свои позитивные, так и негативные реакции. Это поможет обойти поверхностные, несущественные жалобы. На уровне Принятия решений есть опасность того, что люди дадут рекомендации, которые всего лишь защищают их старые роли. Вам может понадобиться больше вопросов, чтобы вселить в них уверенность и готовность принять всю картину целиком.
Вступление Мы все слышали о предложении реструктуризации отдела. Нам всем интересно узнать, как оно может повлиять на нас. Сейчас у каждого есть возможность высказать свое мнение о том, как нам лучше справляться с новыми задачами. У вас есть несколько минут для того, чтобы прочесть предложение, после чего мы вместе его обсудим.
Вопросы Объективного уровня Когда вы читали это предложение, какие слова или фразы бросались вам в глаза? Какие основные заголовки в этом документе? В чем главные идеи предложения? Что еще предлагается?
Вопросы Рефлексивного уровня Что в этом предложении вызывает у вас воодушевление? Что вызывает тревогу или ощущение дискомфорта? С чем у вас возникли наибольшие трудности?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие новые роли могут потребоваться в этом отделе? Какие преимущества вы здесь видите? Какие возможности предоставляет это предложение для нашего отдела? Для сотрудников? Какими принципами руководствуются авторы этого предложения? Каким принципам не следуют?
Вопросы уровня Принятия решений Над какими основными аспектами нужно еще поработать, на ваш взгляд? Что вы посоветуете? С какой частью этой работы вы готовы помочь? Заключение Это была оживленная беседа. У нас есть несколько действительно творческих идей. Протокол беседы будет передан группе составителей предложения, которые снова покажут нам доработанный вариант, как только он будет готов. Если у вас и дальше будут появляться рекомендации, пожалуйста, записывайте их и передавайте мне.
fcm
60
e1 Помощь коллеге в принятии решения
Ситуация Коллега рассказал вам о непростом выборе, который ему предстоит. Он не знает, что делать, очень огорчен и, похоже, желает, чтобы кто-то другой принял за него это решение. Он хочет, чтобы вы ему помогли. Рациональная цель Помочь ему разобраться с проблемой шаг за шагом. Практическая цель Вселить в него силы взвесить варианты и сделать свой собственный выбор. Советы Это не так просто, как кажется. Принять смелое решение может быть чрезвычайно сложно. Беседа, вероятнее всего, будет больше напоминать упражнение по сбору фактов и озвучивание вашего мнения. Маловероятно, что в результате этого разговора действительно будет принято окончательное решение. Ваш коллега будет искать сопереживания, понимания и четкого представления последствий своего решения. Возможно, вам потребуется решить, в какой момент ваша роль исчерпана. Эту беседу, вероятно, лучше всего проводить в неформальном стиле. Например, на Объективном уровне: «Расскажи мне, что происходит?», «А, ясно. Но мне не понятно вот что: . Ты имеешь в виду, произошло вот это: ?», «Хмм. Ну что ж, из того, что я услышал, ты говоришь, что это состоит из , верно? Что я упустил?»
Вступление Давай поговорим об этом, Джордж. Сейчас у меня есть время. Пойдем в кафетерий и обсудим твою проблему.
Вопросы Объективного уровня Какова предыстория решения, которое тебе сейчас нужно принять? Что за ним стоит? Как бы ты описал эту ситуацию и проблему? Какие аспекты она имеет?
Вопросы Рефлексивного уровня В чем заключаются требования и давление, с которыми ты сейчас столкнулся? Что делает выбор таким сложным? Каково это, быть в такой ситуации?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие варианты реагирования на эту ситуацию у тебя есть? Какими принципами ты хочешь руководствоваться в принятии этого решения? Возьмем первый вариант. В чем его преимущества? В чем недостатки? Второй вариант. В чем его преимущества? В чем его недостатки? Какой из вариантов ты бы хотел обсудить подробнее? Хорошо, давай поговорим об этом. Точно ли это поможет разобраться с ситуацией? Как будет заметен успех в этом варианте? Поможет ли это разобраться с ситуацией успешно?
Вопросы уровня Принятия решений Как это решение повлияет на твою жизнь? К каким последствиям тебе нужно быть готовым? Какими будут первые шаги внедрения этого решения? Заключение Это очень непростое решение. Вероятно, ты будешь сомневаться в том, правильное ли оно. Тебе нужно принять действенное решение, ты рассмотрел все возможные варианты и сделал свой выбор. Это было мужественно.
fcm
61
e2 Распределение обязанностей в команде
Ситуация Ваша команда определила задачи и роли, необходимые для нового проекта. Теперь пришло время распределить эти роли и обязанности. Каждый уже имеет существенную рабочую нагрузку, и предыдущий процесс распределения обязанностей был неудачным. Рациональная цель Рационально распределить обязанности. Практическая цель Позаботиться о том, чтобы это распределение обеспечило выполнение работы без неоправданных переработок и дополнительного стресса для сотрудников. Советы Очень поможет, если у каждого будет разработана своя модель всего этого проекта. Это позволит каждому человеку разобраться с проблемой в целом, а не только с теми ее аспектами, которые лежат в поле их должностной компетенции.
Вступление Мы определили список задач, которые необходимо выполнить по этому проекту. Теперь нам нужно распределить эти задачи между собой. Ранее, наши попытки делать это лишь впустую отнимали время и заставляли нервничать. В этот раз мы попытаемся сделать это в положенных временных рамках и без срыва нашей текущей работы. Мы рассмотрим все альтернативы и выберем ту, которая покажется нам самой эффективной.
Вопросы Объективного уровня Посмотрите на схему наших задач и скажите, на какие части мы можем разделить этот проект? Какие задачи потребуют больше всего времени? Над какими другими текущими задачами нам нужно работать параллельно?
Вопросы Рефлексивного уровня Как мы разделяли обязанности по таким проектам в прошлом? Что из этого срабатывало хорошо? Что в таком процессе вас угнетало больше всего?
Вопросы Интерпретативного уровня Что мы поняли о том, как нам нужно организовываться, чтобы выполнить проект? Какими критериями нам следует руководствоваться для распределения обязательств по этому проекту? Нам нужна дополнительная информация? Поделите группу на три подгруппы, в которых бы пересекались направления деятельности членов. Пусть каждая подгруппа оперативно разработает модель того, как должна выполняться работа по проекту, и кто может это делать. После получаса работы ведущий беседы просит команды вернуться к общему обсуждению. Итак, пусть каждая команда сделает доклад о своей модели. Команда A? У аудитории есть вопросы для разъяснения модели? Давайте послушаем команду B, и т.д. Что выделяется в этих трех моделях? В чем просматриваются связи между ними или общие элементы? В чем главные различия? Какие последствия применения этих моделей? Какие преимущества вы видите в каждой модели?
Вопросы уровня Принятия решений Давайте сведем все преимущества в единое решение. (Записывайте компоненты на флипчарте) Что еще нам нужно урегулировать, чтобы обеспечить успех? Какие наши следующие шаги? Заключение Это был хороший опыт. Мы увидели, когда мы работаем как команда, можем быть гибкими в распределении обязанностей и можем выполнить проект, справедливо распределив задачи и ответственность.
fcm
62
e3 Расстановка приоритетов по проекту
Ситуация Ваша команда только что получила контракт на крупный проект, который, по сути, состоит из нескольких проектов. Его нужно завершить через три месяца, и это буквально на грани ваших возможностей. Вы беседуете со своими сотрудниками с целью расставить приоритеты. Рациональная цель Разработать план для всей команды, который позволит успешно и вовремя завершить проект. Практическая цель Вселить в вашу сомневающуюся команду уверенность в том, что они смогут это сделать. Советы Подобная беседа может проводиться для определения действий и обязанностей по каждой части проекта. Вы можете начертить общий временной график работ проекта, отобразив на нем задачи и обязанности, и поместить его перед глазами у группы.
Вступление Мы столкнулись с непростым вызовом на следующие несколько недель. Но мне кажется, это будет довольно увлекательно, и мы можем со всем справиться, если правильно расставим приоритеты. Давайте посмотрим, что нам нужно сделать, чтобы успешно выполнить наше задание. Давайте посмотрим контракт.
Вопросы Объективного уровня Из каких основных частей состоит контракт? Какие результаты от нас ожидаются?
Вопросы Рефлексивного уровня Что нам относительно легче сделать? Что будет сложно? Какой похожий опыт мы имели с такого рода задачами?
Вопросы Интерпретативного уровня В чем заключаются главные задачи выполнения этого контракта? Какие навыки и таланты требуются? Каких навыков или ресурсов нам не хватает? Какие навыки или ресурсы нам понадобится привлечь из других команд или компаний? Какие вопросы нужно будет решить? Хорошо. Посмотрим на наш список главных задач. Какие из них наиболее приоритетны? Как мы можем их связать, каким образом одна задача ведет к следующей?
Вопросы уровня Принятия решений Учитывая то, что нам нужно завершить этот проект через три месяца, какими будут главные задачи на первый месяц? На второй и третий? Кто будет работать над каждой задачей? Посмотрите на список приоритетов. Что важного мы могли упустить? Теперь, давайте все по кругу скажем о приоритетах по вашей части проекта, и что вам нужно сделать, чтобы ваша часть была успешной. Заключение Меня всегда впечатляет, что у нас получается, когда мы все вместе обдумываем задачу. Я пришлю вам протокол этой беседы и напишу наши приоритеты на большой доске.
fcm
63
e4 Обсуждение реакции персонала на стратегический документ
Ситуация Сотрудникам компании представляется новая маркетинговая стратегия, созданная внешним консультантом. Рациональная цель Собрать рекомендации сотрудников по корректировке маркетинговой стратегии консультанта. Практическая цель Позволить сотрудникам почувствовать, что они участвуют в создании маркетинговой стратегии и вселить в них ощущение, что это продукт их совместной деятельности. Советы Следует ожидать, что в некоторой степени сотрудники займут оборонительную позицию относительно этого документа. Поэтому ваша вступительная речь очень важна для побуждения их отвечать более активно.
Вступление Я раздаю вам копии нового чернового варианта маркетинговой стратегии, подготовленного для нас внешним консультантом. Несмотря на то, что этот план был составлен в тесном сотрудничестве с нашим руководством, он должен быть пересмотрен и «подчищен» теми, кто будет непосредственно его использовать и кто лучше всего знает ситуацию, то есть вами
Вопросы Объективного уровня Ознакомьтесь с документом в течение десяти минут. Подчеркните слова, фразы, образы, которые привлекли ваше внимание. Какие слова и фразы вы подчеркнули? Что бы вы хотели прояснить с автором?
Вопросы Рефлексивного уровня Что вас заинтересовало? Что обеспокоило? Что кажется знакомым? Чем это отличается от того, что мы делаем сейчас?
Вопросы Интерпретативного уровня Как эта маркетинговая стратегия может помочь нам? Какие ограничения или недочеты вы видите в ней? Как внедрение этой стратегии отразится на наших процессах?
Вопросы уровня Принятия решений Какие правки вы рекомендуете? Что нам нужно сделать для внедрения этой исправленной стратегии? Заключение Мы благодарны консультанту за подготовку этой стратегии. Эта беседа помогла нам «подогнать» этот план под нашу ситуацию. Нам еще нужно сгладить некоторые мелочи, но мы уже можем начинать работать с этой стратегией.
fcm
64
e5 Выход из тупика в процессе принятия решения
Ситуация Когда группа заходит в тупик в процессе принятия решения, это, как правило, происходит из-за столкновения ценностей. Для того чтобы разблокировать процесс, нужно помочь группе согласовать ценности участников. Рациональная цель Помочь группе прийти к общему списку ценностей и продвинуть ее к принятию группового решения. Практическая цель Позволить группе почувствовать облегчение и преодолеть блок в процессе принятия решения. Советы В этой беседе участникам лучше отвечать короткими фразами. Позволяйте группе задавать разъяснительные вопросы, которые позволят им понять идею, но не атаковать чужие утверждения. Очень важно принимать мнение каждого и располагать их рядом, чтобы видеть, какую картину они образуют вместе.
Вступление Меня пригласили сюда в качестве нейтральной стороны для того, чтобы помочь вам разобраться с проблемами, о которых вы говорили. Я подготовил/ла несколько вопросов, которые помогут нам найти выход из этого тупика и прийти к групповому решению.
Вопросы Объективного уровня Давайте перечислим аспекты проблемы, с которой мы столкнулись. Что вы пробовали до этого времени? К какому результату мы хотим прийти?
Вопросы Рефлексивного уровня Какие чувства у вас вызывает все это? В какие моменты вы злились? В какие моменты вы расстраивались, разочаровывались? Что в предыдущих попытках было для вас интересным? Какое эмоциональное настроение царит в группе на данный момент?
Вопросы Интерпретативного уровня Каких ценностей мы хотим придерживаться в принятии этого решения? (Перечислите на флипчарте) О чем еще нам нужно помнить? (Добавьте в список)
Вопросы уровня Принятия решений Какие из этих ценностей наиболее важны для этого решения? (Отмечайте на флипчарте) В каком свете эти приоритетные ценности показывают это решение? И к какому решению пришла группа? Мы в этом единодушны? (Если ответ «нет») Тогда, может быть, кто-то предложит вариант, которой бы соответствовал этим ценностям? Что нам нужно делать, чтобы двигаться дальше в соответствии с принятым решением? Какие наши следующие шаги? Заключение Эта беседа была очень полезной и многое прояснила. Я думаю, что вы все пришли к общей точке зрения и нашли путь движения вперед.
fcm
65
e6 Выбор профильной выставки или конференции для участия
Ситуация Отдел маркетинга и отдел продаж исследуют рынок в поисках выставочных мероприятий, в которых можно поучаствовать. Руководитель решает провести беседу с сотрудниками для ознакомления с вариантами и получения мнения группы. Рациональная цель Провести обзор профильных выставок или конференций на весь год, сформировать перечень критериев для расстановки приоритетов и сделать предварительный выбор мероприятий для участия. Практическая цель Разбудить у сотрудников воображение и стратегическое мышление в контексте маркетинга на выставочных мероприятиях. Советы Некоторые могут удивиться, почему информация с этой беседы должна быть передана другой группе, и почему эта группа не может самостоятельно сделать всю работу. Причина в том, что только беседа всем коллективом может привести к определенному решению. Для более комплексных или технических подробностей дальнейшее планирование должно быть делегировано меньшей рабочей группе. Рабочей группе потребуется подготовить анализ затрат на участие в каждом мероприятии, получить прошлогодние расчеты от бухгалтерии, получить от маркетинговой группы информацию о продуктах для демонстрации на выставке и о расходах, связанных с этим, и пр. Все это рутинная работа, которая подразумевает короткие встречи, отчетность и частое бегание туда-сюда все это, определенно, не тема для обсуждения в фасилитируемой беседе.
Вступление Этим утром мы собрали вместе команды маркетингового отдела и отдела продаж, чтобы сделать обзор выставочных мероприятий этого года и решить, какие из них соответствуют нашим целям и бюджету. Перед вами лежат пакеты материалов по каждому мероприятию. Давайте выделим пятнадцать минут на ознакомление, после чего обсудим их.
Вопросы Объективного уровня Ну что ж, мы просмотрели большую часть материалов, и перед каждым из вас находится список мероприятий. Какое мероприятие привлекло ваше внимание? Какие из этих мероприятий близки нам? Какова стоимость участия в них?
Вопросы Рефлексивного уровня Какие из этих выставок могут быть наиболее привлекательными и релевантными для наших клиентов? Какие из этих мероприятий нам нужно вычеркнуть? Какие из них синхронизуются с нашей продукцией/ услугами?
Вопросы Интерпретативного уровня Есть ли что-то, чего мы не учли? Каким ключевым принципом нам нужно руководствоваться, выбирая мероприятие? Какие еще параметры нужно учитывать? Какие из перечисленных выставок соответствуют этим параметрам?
Вопросы уровня Принятия решений Нам нужно выбрать десять мероприятий, с которыми потом можно продолжать работать. Внимательно соизмеряйте ценность нашего участия и расходы. Какие выставки наиболее соответствуют определенным нами параметрам? Какие соответствуют меньше? Какие десять выставок мы рекомендуем рабочей группе рассмотреть более подробно? Заключение Было очень весело и познавательно. Дальше мы поручим небольшой рабочей группе подготовить анализ преимуществ и стоимости каждого из десяти выбранных вами мероприятий. На основании этого, а также учитывая другие упомянутые вами параметры, мы согласуем окончательный график, чтобы каждый отдел мог провести свое планирование в соответствии с ним.
fcm
66
E7 Пересмотр миссии команды
Ситуация В стремлении получить несколько различных контрактов, персонал компании разрывается между их разными целями и приоритетами. Руководители спорят между собой, в каком бизнесе они работают и что является более приоритетным. Поэтому они решают посвятить некоторое время и усилия пересмотру миссии команды. Рациональная цель Вспомнить их изначальную миссию, резюмировать то, как изменились их задачи и, в свете этого, заново сформулировать их уникальное предложение рынку. Практическая цель Получить общую картину того, куда движется компания. Советы Поменять утверждение, отображающее миссию команды, довольно сложно, если только организация кардинально не меняет сферу деятельности. Убедитесь, что фокус в этой беседе лежит на миссии команды в чем заключается ее работа а не на миссии компании в целом.
Вступление Уже некоторое время я чувствую разрозненность между нашими задачами и целями. Порой, мне кажется, что мы несколько различных команд с разной миссией. Сегодня мне хотелось бы услышать ваши идеи относительно новой формулировки нашей миссии, которое прояснит наше видение и задачи.
Вопросы Объективного уровня Для начала давайте вспомним, как изначально звучало определение миссии нашей команды? Какими были конкретные задачи? Каким был последний отчет, сделанный по любому из аспектов этой миссии? Как далеко зашла команда в выполнении этой миссии? Какие были победы и удачные действия? Что случилось потом, что изменило нашу роль?
Вопросы Рефлексивного уровня Насколько вам комфортно находиться в этой команде в последнее время? В решении каких приоритетных задач вам приходилось бороться больше всего? Когда вам казалось, что вы сдаетесь?
Вопросы Интерпретативного уровня Что изменилось в нашей команде с тех пор, как мы запустили новые проекты? Какие общие цели или услуги мы распространили на все наши проекты? Как бы вы описали, в каком мы бизнесе работаем, и что выдающегося мы собираемся сделать в этой сфере?
Вопросы уровня Принятия решений Как бы вы объединили все сказанное в одно утверждение, отображающее нашу миссию? Хорошо. Если это наша миссия во всяком случае, сейчас, - то как она влияет на наши приоритеты? Как это повлияет на наши текущие контракты? Как это повлияет на то, как мы работаем вместе? Как нам использовать это описание миссии? Заключение Что ж, это была сложная, но очень полезная беседа. Давайте поживем некоторое время с этой миссией, и вернемся к ее обсуждению во время нашего планирования на следующий квартал.
fcm
67
e8 Внедрение новой директивы
Ситуация Совет директоров направил вам новую политику, и мы должны решить, как ее эффективно внедрить. Рациональная цель Понять новую директиву совета директоров. Практическая цель Прийти к общему мнению о том, что означает новая политика, и каким образом мы как персонал будем ее внедрять. Советы Перед тем как группа перейдет к ответам на вопрос о внедрении, людям нужно в некоторой степени «побороться» с этой новой директивой и на базовом уровне ее принять. Не заставляйте их внедрять эти правила. Если они очень противоречивы, понадобится несколько сессий, чтобы разработать модель внедрения. Если вы встречаете сопротивление или нерешительность в группе по отношению к новой политике руководства, можно добавить в Интерпретативную секцию следующие вопросы: В чем сильные стороны этой политики? В чем ее слабые стороны? В чем преимущества ее внедрения? Какие ее уязвимые места? Что вас больше всего беспокоит в этой концепции? Какие еще есть мнения по поводу этих факторов обеспокоенности и политики в целом?
Вступление Как вы уже, вероятно, слышали, в прошлую пятницу руководство компании приняло решение о новой директиве. Перед каждым из вас лежит ее копия. Пожалуйста, ознакомьтесь с ней и затем мы ее все вместе обсудим.
Вопросы Объективного уровня Какие слова или фразы привлекли ваше внимание, когда вы читали этот документ? Какие компоненты новой политики вы можете выделить, прочтя этот документ? Какие пункты этой директивы требуют прояснения?
Вопросы Рефлексивного уровня Что вам кажется интересным в этой политике? Что вас в ней озадачивает? Какие вопросы у вас возникают по этой концепции?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие вопросы ставит перед нами эта политика? В чем заключается цель этой директивы, на ваш взгляд? Какие последствия будет иметь эта политика для нашего отдела? Какие изменения могут понадобиться с нашей стороны?
Вопросы уровня Принятия решений Что нам нужно сделать, чтобы внедрить эту политику? Что нам нужно прояснить? Заключение Думаю, мы отыскали творческие и ответственные пути внедрения этой политики. Я передам наши идеи руководству.
fcm
68
e9 Определение приоритетных программ
Ситуация Ваша компания работает в нескольких направлениях. Для того чтобы определить, сколько времени, энергии и средств нужно вложить в каждую программу, вам нужно разработать систему приоритетов. Рациональная цель Помочь менеджменту компании достичь консенсуса относительно трех уровней приоритетности программ. Практическая цель Вселить уверенность в то, что ресурсы компании используются стратегически. Советы Во время подготовки соберите всю необходимую информацию для создания большого графика, где будет отображена текущая информация и затраты человеческих, временных и финансовых ресурсов. Во вступительной речи не забудьте четко установить рамки этой беседы. Если какие-то аспекты не нужно рассматривать, не забудьте предупредить участников об этом перед началом беседы. Может быть полезно записывать ответы Интерпретативного уровня. Следите, чтобы они были простыми и четкими. На уровне Принятия решений помогут цветные точки или пометки «высокая», «низкая», «средняя» приоритетность.
Вступление На данный момент нам необходимо получить четкую картинку того, куда направляются наши ресурсы, и как это сопоставимо с нашими первостепенными задачами. На флипчарте мы видим основную информацию о фактическом распределении сотрудников, расходов, сверхурочных часов и доходов по каждой нашей программе.
Вопросы Объективного уровня Давайте коротко обсудим, что мы видим на флипчарте. Какие цифры вы видите? Где мы видим наибольший расход времени персонала? Финансовых ресурсов? Что вы скажете по поводу доходов?
Вопросы Рефлексивного уровня Давайте несколько минут поговорим о наших программах. Что идет хорошо? Какие сложности мы сейчас испытываем?
Вопросы Интерпретативного уровня Хорошо. Теперь давайте дадим эмоциональную оценку нашим программам. Какие из них для нас самые простые? Какие из них требуют наименьших затрат энергии? Времени? Денег? На какие программы клиенты реагируют и ценят больше всего? Какие программы дают немедленные и наиболее заметные результаты? Какие наши программы будут иметь наиболее стойкие результаты и обеспечат самые лучшие долгосрочные перспективы?
Вопросы уровня Принятия решений Давайте теперь используем эти идеи для определения трех уровней приоритетности: высокая, средняя и низкая. Какие программы однозначно, несомненно имеют наивысшую приоритетность? (Отметьте их) Какие из них имеют низкую важность? (Отметьте их иначе) Теперь, когда у нас есть понимание противоположных полюсов спектра важности, давайте распределим остальные программы по уровням высокий, средний и низкий. Когда мы это сделаем, какие последствия это будет иметь для нашей работы? Какие следующие шаги нам нужно предпринять немедленно? Заключение Это ценная работа очень поможет нам на следующих этапах нашего анализа.
fcm
70
e10 Разработка модели исходных требований для оценки выполнения крупного проекта
Ситуация Несколько человек собрались, чтобы создать модель исходных требований для предстоящей оценки выполнения проекта. В ходе проекта появились проблемы возможно, они даже более серьезные, чем известно сотрудникам. Эти коллеги знают, что такая оценка важна, но никогда не обсуждали критерии или способы оценки выполнения проекта. Им нужно определить условия для анализа, который будет сделан внешним консультантом. Рациональная цель Написать требования и критерии для сфокусированной оценки. Практическая цель Организовать площадку для обсуждения, где каждый сотрудник сможет высказать свое мнение по поводу того, каким образом должна оцениваться их работа. Советы Сообщите участникам всю необходимую информацию о встрече заранее. Попросите их составить их собственные списки вопросов и предложений того, как на них можно ответить.
Вступление Я знаю, что все мы заинтересованы в оценке выполнения проекта X. Сегодня нам представилась возможность совместно разработать критерии, по которым будет сформирована модель требований для внешнего консультанта. Непосредственную работу проведет независимый аналитик, но мы можем повлиять на то, по каким критериям она будет проведена.
Вопросы Объективного уровня Каким образом вы участвовали в Проекте X? Чем вы занимались? Что для вас стало самым интересным и нестандартным аспектом этого проекта? Какие темы должны быть охвачены этой оценкой?
Вопросы Рефлексивного уровня Что для вас было приятным или воодушевляющим в этой программе? Что в Проекте X вызывает у вас волнение и стресс? Какие аспекты Проекта Х вас по-настоящему озадачивают, ставят в тупик?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие вопросы продолжают возникать вокруг Проекта X? Какие компоненты Проекта Х нужно оценить? На какие самые важные вопросы необходимо ответить во время оценки выполнения проекта?
Вопросы уровня Принятия решений Как можно подойти к этим вопросам? Что нам действительно нужно узнать из этой оценки? Где мы можем получить необходимую информацию? Как мы ее получим? Заключение Эта беседа обеспечила нам хорошую стартовую площадку для создания нашей модели требований для оценки Проекта Х.
fcm
71
e11 Составление годового бюджета
Ситуация Вы находитесь в процессе составления бюджета компании на следующий год. Каждый отдел вашей компании попросили о следующем: 1. Подготовить свою часть бюджета 2. Привязать свой бюджет к рабочим планам и целям на год 3. Описать прогнозы, сделанные отделом в процессе создания бюджета 4. Сравнить новый бюджет с показателями доходов и расходов в прошлом году Рациональная цель Согласовать общую версию бюджета и определить критерии рекомендуемых изменений. Практическая цель Позволить сотрудникам разных отделов понять их взаимозависимость и почувствовать себя частью целого. Советы Может возникнуть потребность в новых вопросах для согласования критериев или других аспектов Интерпретативного уровня.
Вступление У каждого из нас стоит задача подготовить бюджет на следующий год, определить цели и рабочие планы. Я разместил эту информацию в рабочем листе для каждого отдела, который вы сейчас видите перед собой. Перед нами сегодня стоят три цели: понять, на чем основывается бюджет каждого отдела определить, какие вопросы нам нужно решить, чтобы завершить работу над бюджетом определить критерии, по которым мы будем регулировать и согласовывать ваши отдельные бюджеты. На данный момент мы превышаем бюджет по статьям расходов и «не добираем» по статьям доходов.
Вопросы Объективного уровня Позвольте каждому отделу представить свой бюджет и привязать его к их рабочему плану и целям на год. После каждого доклада задайте докладчикам следующие вопросы: Какие допущения и прогнозы были у вас при подготовке этого бюджета? Спросите у всей группы: Что нам необходимо прояснить по этому отчету?
Вопросы Рефлексивного уровня Что удивило нас в этих бюджетах? Что вызвало беспокойство?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие вопросы у вас возникли по мере рассмотрения бюджетов? Где наши допущения и прогнозы требуют некоторых поправок? Какие изменения в наших допущениях могут улучшить нашу позицию в целом либо увеличить доход, либо снизить расходы? Где нам нужно отрегулировать бюджеты (уменьшить или увеличить), чтобы обеспечить отделам соответствующие ресурсы? На основании нашего обсуждения, как вы думаете, какие критерии мы используем для рекомендаций по изменению бюджета? О чем еще нам следует помнить при внесении правок?
Вопросы уровня Принятия решений Какие рекомендации мы согласовали? Каковы наши следующие шаги? Заключение Я внесу рекомендованные правки. Если понадобятся дополнительные изменения, я создам модель на основе критериев, которые мы согласовали. Мы поговорим об этом снова через две недели.
fcm
72
e12 Решение проблем, связанных с рабочим пространством
Ситуация Новая ситуация требует от некоторых сотрудников делить рабочее пространство. Раньше у этих людей были свои кабинеты. После того как они начали работать в одном кабинете, возникли некоторые проблемы. Коллегам нужно понять, как эффективно и справедливо делить пространство, чтобы были удовлетворены потребности каждого. Первый шаг прийти к согласию относительно критериев и принципов разделения пространства. Рациональная цель Беседуя, прийти к общему видению использования пространства. Практическая цель Вселить в группу коллег благожелательность друг к другу, чтобы им было комфортно работать в одном помещении. Советы Ответы на вопрос «Каких принципов нам следует придерживаться?» вам нужно будет записать на флипчарте, чтобы потом иметь возможность зачитать их группе на этапе Принятия решений, когда нужно будет расставить приоритеты.
Вступление Мы все согласились с тем, что нужно собраться и обсудить наши потребности в пространстве, необходимые для нашей эффективной работы в этом помещении. Следует помнить, что то, чего требует один человек для своей работы, может значительно отличаться от требований другого. Нам не нужно долго философствовать по этому поводу. На этой встрече мы хотим определить критерии и принципы использования этого пространства. Нам точно придется делить между собой этот кабинет, пока не построят новое крыло в следующем году. Вероятно, мы не выработаем идеальный набор критериев, но все же, очень важно перечислить ценности и потребности, на основе которых мы сможем построить некую модель. Начнем с вопросов.
Вопросы Объективного уровня Какие у вас потребности в пространстве? (Получите ответ от каждого человека) Скажите, какие ответы вы только что слышали от других участников?
Вопросы Рефлексивного уровня О чем вам напомнили эти ответы? Какие потребности удивили вас? Какие порадовали? Что вам не нравится в том, как организовано это пространство сейчас?
Вопросы Интерпретативного уровня Основываясь на том, что вы услышали, скажите, что вам нравится в текущей организации пространства? В чем заключаются основные проблемы? В чем вы видите возможные решения этих проблем и потребностей? Каких принципов нам следует придерживаться в выработке этих решений?
Вопросы уровня Принятия решений Позвольте я зачитаю эти принципы, а вы скажете, какие из них первостепенные, а какие второстепенные. Кто хочет поработать со мной над созданием модели, основанной на том, что мы здесь сказали? Заключение Это была хорошая беседа. Я думаю, что теперь мы гораздо лучше представляем себе, как решить возникнувшие проблемы. Спасибо всем за ваше время. Рабочая группа подготовит отчет о беседе к следующей среде.
fcm
73
F1 Регулярная беседа руководителя с сотрудниками
Ситуация Руководитель решила, что один раз в месяц она будет проводить беседу с каждым сотрудником в ее отделе. Рациональная цель Узнать, как дела, с какими препятствиями сталкиваются сотрудники, что нового узнают о своей работе. Практическая цель Поощрить высказывание своего мнения, инновационные идеи и обмен опытом. Советы Очень важно, чтобы эта беседа не воспринималась сотрудниками как допрос или снисходительность. Слушайте внимательно, делайте записи. Оборонительная реакция на их ответы, скорее всего, пресечет возможность честной обратной связи в дальнейшем.
Вступление Доброе утро. Сейчас я провожу регулярные беседы со всеми, чтобы узнать, как обстоят дела в вашей работе. Не возражаете, если я займу пять-десять минут вашего времени? Отлично.
Вопросы Объективного уровня Фокус вашей работы, как я понимаю, заключается в , верно? Чем вы еще занимаетесь? Что появилось нового (или что поменялось) недавно в вашей работе?
Вопросы Рефлексивного уровня Что идет действительно хорошо? Какие жалобы вы имеете, или с какими проблемами сталкиваетесь?
Вопросы Интерпретативного уровня Что не позволяет вам выполнять свою работу так, как вы бы хотели ее выполнять? В чем вы видите возможности улучшения? Что могу сделать я, чтобы вам помочь?
Вопросы уровня Принятия решений Исходя из ваших наблюдений, что может облегчить работу этого отдела? Каковы ваши рекомендации? Может, вы хотите что-нибудь добавить к нашей беседе? Заключение Я действительно очень ценю возможность поговорить с вами, и благодарю за то, что вы сказали. Я прослежу, чтобы о ваших предложениях узнали другие. Ну что ж, увидимся позднее.
fcm
74
F2 Пересмотр должностных инструкций
Ситуация В подготовке к планированию более эффективного распределения работы, сотрудники самостоятельно написали свои должностные инструкции. Теперь они делятся этим в небольших рабочих группах. Рациональная цель Рассмотреть должностные инструкции каждого сотрудника и выявить совпадения или устаревшие обязанности. Практическая цель Позволить сотрудникам почувствовать признание их работы и показать, что с ними консультируются в принятии важных управленческих решений. Советы Отдельные части этой беседы лучше всего проводить персонально, в зависимости от уровня доверия и напряжения в группе. Для этой беседы очень важно объективно слушать друг друга.
Вступление Сегодня мы хотим отметить работу, которую делает каждый из нас. Кроме этого, мы хотим лучше скоординировать роли, чтобы еще больше повысить нашу эффективность.
Вопросы Объективного уровня Просматривая эти должностные инструкции, какие основные виды деятельности мы видим? Какую роль выполняет сейчас каждый из присутствующих, согласно инструкциям?
Вопросы Рефлексивного уровня Удивило ли вас что-нибудь в какой-то из этих инструкций, и если да, то что? Где вы сказали про себя: «Да, это действительно так!»? Что осталось не указанным в этих инструкциях?
Вопросы Интерпретативного уровня Если подумать о задачах, стоящих перед нами на следующие несколько месяцев, какие вопросы у вас появляются по поводу этих должностных инструкций? Где в нашей командной работе могут быть пробелы? А в чем могут быть накладки (повторения функций)? С какими новыми вызовами мы сталкиваемся, которые могут оказать существенное влияние на нашу работу? Какие изменения вы лично хотели бы внести в наши должностные инструкции?
Вопросы уровня Принятия решений Какие изменения мы могли бы внести, чтобы заполнить пробелы в нашей командной работе? Как мы можем справиться с накладками (повторениями функций)? Основываясь на этой беседе, какие непростые личные решения вам нужно принять? Заключение Спасибо вам за то, что поделились своим мнением. Я понимаю, что в таком разговоре непросто принимать участие, но получить точку зрения каждого чрезвычайно полезно.
fcm
75
F3 Проведение собеседования с кандидатом на новую должность
Ситуация Вы проводите интервью с финальными претендентами на новую должность. Вы продумали критерии, на которых будет основано ваше решение: опыт, вклад в командный результат, опыт управления и соответствие ценностям компании. Рациональная цель Получить полное понимание того, «впишется» ли этот кандидат в команду и в организацию. Практическая цель Позволить кандидату самому представить, насколько он подходит на эту позицию. Советы Вопросы уровня Принятия решений будут разниться в зависимости от критериев, которые вы определили для поиска кандидата на эту позицию.
Вступление Спасибо за то, что пришли. Мы рассматриваем еще четверых кандидатов на эту позицию. В этом интервью мы хотим понять, какой уникальный вклад вы могли бы сделать в успех этой организации и на этой позиции в частности.
Вопросы Объективного уровня Из чего, на ваш взгляд, состоит эта работа? (Предоставьте описание должностных обязанностей) У вас есть вопросы относительно фокуса и содержания этой должности?
Вопросы Рефлексивного уровня Расскажите о похожем опыте работы на подобной позиции? Что было самым сложным в той работе? Что было самым увлекательным?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие ваши навыки помогут вам достичь успеха на этой должности? Какое дополнительное обучение вам может понадобиться, чтобы быть более эффективным на этой работе? Что вы знаете об эффективной командной работе? Опишите ваш стиль управления. Как вы решаете сложные проблемы с персоналом, например ? (Приведите типичный пример из вашей компании) Какой у вас стиль принятия решений? Что для вас важно в рабочей среде? Каким образом вы лучше всего учитесь новому? Какие ключевые открытия вы сделали и какие полезные уроки вы извлекли за последние 6-12 месяцев?
Вопросы уровня Принятия решений Есть ли у вас вопросы ко мне/нам? Учитывая то, что мы сейчас проговорили, как бы вы резюмировали свои сильные стороны, которые могли бы быть полезны этой компании? Заключение Спасибо за уделенное время. Мы примем решение в течение следующих пяти дней и сообщим вам о решении.
fcm
76
F4 Размышления над сорванным собранием
Ситуация Вы собрались с несколькими коллегами обсудить очень неприятную ситуацию, сложившуюся на собрании, которое проходило днем ранее. Рациональная цель Понять, что произошло на собрании, и извлечь уроки из сложившейся ситуации. Практическая цель «Залечить раны» участников и лидера встречи, чтобы этот негативный опыт не поглотил их энергию и не перерос во что-то большее. Советы Такого рода рефлексию сложно производить самому или только с еще одним человеком. В таком случае очень легко прекратить мыслить четко и начать винить кого-то другого во всех проблемах, а это не позволит научиться чему-то или «залечить раны». Полезно проводить такую беседу, когда есть больше мнений. Кроме этого, полезно письменно подготовить вопросы заранее это поможет вам дисциплинированно управлять процессом.
Вступление Я думаю, нам нужно вспомнить вчерашнее собрание и подумать, какой урок оно нам преподнесло.
Вопросы Объективного уровня Что было на повестке дня на вчерашнем собрании? Что было изначальной целью того собрания? Поскольку все произошло быстро, то довольно сложно все вспомнить, но нам все же для начала нужны факты. Давайте восстановим в памяти то, что действительно произошло. Что мы сделали первым делом? Что было потом?
Вопросы Рефлексивного уровня В какой момент вы начали расстраиваться? Когда вы заметили это за другими участниками? Какие образы всплывают у вас перед глазами, когда вы вспоминаете это собрание? Какие моменты встречи прошли лучше всего?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие поведенческие модели вы наблюдаете в этой ситуации? Что может быть причиной того, что произошло? (Если ответом будет «Потому что Джордж подлец», или другие личные обвинения, спросите: «Почему, на ваш взгляд, он вел себя так?») Если кто-то усложнял работу группы, какими принципами он мог руководствоваться? Как можно разобраться с этой ситуацией? Что мы можем сделать иначе в другой раз? Чему мы можем из этого научиться?
Вопросы уровня Принятия решений Попытаемся вместить наши уроки в одно или два утверждения, например: «Эта ситуация научила нас ». Что мы можем себе пообещать после этого? Заключение Я действительно рад/а, что мы способны учиться на своих ошибках.
fcm
77
F5 Оценка работы сотрудника
Ситуация В компании X каждый сотрудник получает персональную оценку своей работы один раз в год. Эта оценка призвана раскрыть надежды, мечты и цели сотрудников и помочь определить, каким образом организация может способствовать им в достижении этих целей. Рациональная цель Оценить прогресс в профессиональном развитии сотрудников и определить, как им помочь. Практическая цель Показать сотрудникам, что их ценят и доверяют им, а также мотивировать их на достижение успеха. Советы Такая оценка работы сотрудника предполагает наличие в компании особой организационной культуры. Если культура все еще сохранила свою иерархичность, потребуется немалая отвага и доверие с обеих сторон, чтобы провести такую беседу. Невозможно в одном квартале провести такую беседу, а в следующем вернуться к старой системе.
Вступление Я подумал/ла, что вы уже заждались оценки вашей работы, поскольку мы давно не беседовали. Я хочу узнать, как у вас дела, и как мы можем оправдать ваши ожидания от работы здесь.
Вопросы Объективного уровня Как продвигалась ваша работа с тех пор, как мы говорили в последний раз? Изменились ли ваши должностные инструкции с того времени?
Вопросы Рефлексивного уровня Какими достижениями вы больше всего гордитесь? А что стало самым большим разочарованием?
Вопросы Интерпретативного уровня Что вы можете назвать своим самым важным и значимым вкладом в успех этой компании? Какие у вас цели на будущие несколько лет работы в этой организации? Какие у вас надежды и мечты? Чего бы вы хотели достичь с нашей помощью в грядущем году? С чем вы имеете проблемы или сложности на пути к этим целям? Что в этой организации больше всего помогает вам в продвижении к этим целям? Какого конкретно участия вы ожидаете от меня или от компании в реализации ваших целей? Какие сигналы могут сообщить мне, что у вас не все в порядке, и что мне следует прийти и поговорить с вами?
Вопросы уровня Принятия решений Каковы ваши собственные следующие шаги? Заключение Такая беседа для меня очень много значит. Я надеюсь, вам она тоже помогла. Пожалуйста, не раздумывая обращайтесь ко мне в любое время, когда вам нужно будет поговорить больше по этим вопросам.
fcm
78
F6 Оценка рабочих потребностей сотрудников
Ситуация Менеджмент компании обсуждает неудовлетворенность персонала и что следует с этим делать. Рациональная цель Определить, что происходит с сотрудниками, и что необходимо сделать для исправления ситуации. Практическая цель Побудить менеджеров оставить оборонительную позицию, прекратить отклонять жалобы сотрудников и взять на себя ответственность за решение проблем. Советы Беседа с сотрудниками об их жалобах позволит узнать истинные их причины и сравнить их с вашим видением этих проблем. Для лидера важно быть открытым и выслушивать все причины недовольства до тех пор, пока не будут высказаны все мнения. Следите за своими словами и тоном голоса, чтобы участники не подумали, что вы отдаете предпочтение чьему-то ответу, а чьи-то ответы не хотите принимать в противном случае они закроются и не станут делиться тем, что знают и думают. Продлите Интерпретативный уровень, чтобы группа могла копнуть глубже и более подробно рассмотреть свои первичные предположения. После этого переводите беседу на уровень Принятия решений.
Вступление Нам всем известно, что наши сотрудники не очень удовлетворены. Может, это потому, что сейчас зима? Они обижаются на нас за что-то? Возможно, некоторые из нас слишком строги с ними? Давайте поговорим об этом и посмотрим, сможем ли мы добраться до сути происходящего, а потом решим, что нам следует делать с этим, если нужны какие-то действия.
Вопросы Объективного уровня Что говорят о происходящем наши сотрудники? Можете ли вы привести примеры ситуаций или поведения, которые бы говорили, что наши сотрудники чем-то не довольны? Что в их поведении говорит нам о том, что их потребности не удовлетворены?
Вопросы Рефлексивного уровня Как вы реагируете на эту ситуацию? Какие аспекты этой ситуации удивляют вас? Какие аспекты вас раздражают? В каких аспектах вы сочувствуете сотрудникам? Почему?
Вопросы Интерпретативного уровня Как вы интерпретируете для себя происходящее? Каким образом мы как руководство можем быть причастны к этой проблеме? Какие потребности есть у наших сотрудников? В чем, на ваш взгляд, они на самом деле нуждаются?
Вопросы уровня Принятия решений На какие выводы вас наталкивает вся эта ситуация? Что нам нужно сделать? Какими будут наши первые шаги? Кто может взять на себя ответственность за эти шаги? Заключение Это была полезная беседа. Всегда удивительно, как встреча умов может помочь избежать опрометчивых выводов. Мне кажется, мы все здесь обрели необходимые знания для того, чтобы помочь нам и нашим сотрудникам справиться со сложившейся ситуацией.
fcm
79
F7 Поиск реальных проблем в проекте, зашедшем в тупик
Ситуация Два подразделения в одной организации слились в одно. Люди из каждого бывшего отдела имеют очень разное представление о том, как следует вести проект, над которым им сейчас нужно совместно работать. Ситуация дошла до руководства, поскольку эта новая объединенная проектная команда не вложилась в сроки по проекту. Сотрудники отдела попросили вас, как третью сторону, помочь разобраться в ситуации и вернуться на правильный путь. Рациональная цель Высказать мнения о ситуации, определить проблемы, понять, кто за что отвечает, выяснить, на каком они находятся этапе и принять решения относительно следующих шагов. Практическая цель Сделать так, чтобы участники увидели себя в новой, нестандартной и обнадеживающей ситуации. Советы Эта беседа имеет несколько составляющих: разные команды, все подразделение и проект. Поэтому для прояснения видения с точки зрения каждой из этих сторон нужно довольно много вопросов на Объективном уровне. Но если группа готова двигаться быстрее, вам могут и не понадобиться все эти вопросы.
Вступление Что же, мы все оказались в непростой ситуации. Меня попросили помочь разобраться с сложившейся ситуацией в проекте, чтобы разные команды смогли вместе обсудить проблему и вместе найти пути ее решения. Нас всех объединяют обязательства по этому проекту и ответственность за его успешное завершение. Поэтому, давайте приступим к обсуждению.
Вопросы Объективного уровня Пусть каждый из присутствующих ответит на первый вопрос. Начнем с тебя, Питер. В чем заключается твоя часть ответственности по этому проекту? (Приглашайте каждого по очереди ответить на этот вопрос) Что мы скажем о масштабах проекта, из каких частей он состоит? Что у нас сделано по проекту на данный момент? Что не сделано? Хорошо. Пусть выскажется каждая команда этого проекта. Пусть сотрудники бывшего подразделения А опишут свое видение проекта. Каких принципов вы придерживаетесь в своей концепции? Сотрудники бывшего подразделения B, как вы видите этот проект? (Получите несколько ответов от подразделения В). Каким принципам следуете вы в своем видении? В чем, на ваш взгляд, заключается проблема с этим проектом? (Получите ответы от обоих подразделений) Какие аспекты включает в себя решение этой проблемы? Хорошо. Теперь давайте снова рассмотрим проект как единая проектная команда. Что вы отметили в услышанных только что ответах?
Вопросы Рефлексивного уровня Что вас удивило в видении этой ситуации другой командой? Что вас больше всего раздражает в этой ситуации? Что нам кажется самой большой сложностью в этой ситуации? Как изменилось наше настроение с начала беседы?
Вопросы Интерпретативного уровня Насколько подробно мы рассмотрели проблему? Какие идеи у нас появились относительно причин этой проблемы? Какой урок мы намерены извлечь из всей этой ситуации?
Вопросы уровня Принятия решений Что должно произойти? Что мы можем сделать, чтобы направить проект в новое, нестандартное русло в этой ситуации? Какие новые принципы, ценности нам нужны для этого? Какие следующие шаги мы должны предпринять, чтобы продвинуться вперед с этим проектом? Заключение Я благодарю вас за вашу открытость в этой беседе. Я многое узнал/а. Желаю, чтобы ваши следующие шаги были успешными.
fcm
80
F8 Разбор взаимных жалоб сотрудников
Ситуация Вы руководитель отдела на предприятии. Шесть рабочих ворвались в ваш кабинет с жалобами друг на друга. Они все громко говорят и перебивают друг друга. Вы просите их присесть, предлагаете выпить кофе и говорите, что хотели бы разобраться, в чем дело. Вы ведете эту беседу. Рациональная цель Показать им ваше желание выслушать их, но также и ваше желание добраться до причин проблемы. Практическая цель Помочь группе перейти от гнева к принятию ответственности и поиску решения. Советы Очень важно настоять на том, чтобы сотрудники говорили по очереди. Участники должны почувствовать ваше желание услышать их и помочь им совместно решить проблему.
Вопросы Объективного уровня Давайте по очереди расскажем, что произошло. Люси, почему бы тебе не начать? Дальше, по очереди. Когда это случилось? Кто участник ситуации? Давайте воспроизведем на словах то, что произошло. Все это непросто вспомнить, поскольку все случилось так быстро, но нам действительно нужны для начала все факты. Что случилось сначала? А потом? Что было дальше? Какие слова вы помните?
Вопросы Рефлексивного уровня В какой момент вы начали нервничать? Когда вы заметили, что и другие нервничают? В какой момент ситуация дошла до точки кипения? Какие еще эмоции вы помните?
Вопросы Интерпретативного уровня Итак, как вы можете объяснить то, что здесь происходит? Почему это произошло? Какие проблемы нам нужно решить? Какие составляющие у этих проблем?
Вопросы уровня Принятия решений Что мы можем сделать, чтобы решить проблему? Что мы можем сделать, чтобы исправить ситуацию? Каким новым принципам и ценностям нам нужно следовать для этого? Какие следующие шаги нам необходимо предпринять, чтобы вернуться к работе? Заключение Спасибо за вашу открытость в этом разговоре. Очень важно помнить, что решать подобные проблемы мы должны вместе. Руководитель может помочь разобраться, но первыми, кто предлагает решение, когда что-то идет не так, должны быть непосредственные участники ситуации.
fcm
81
F9 Обзор перемен на рынке
Ситуация Перед тем как перейти к планированию, команда маркетингового отдела обсуждает поведение потребителей на рынке и то, как оно влияет на их бизнес. Рациональная цель Сгенерировать основные идеи как базис для маркетинговой стратегии. Практическая цель Расширить контекст для маркетингового планирования. Советы Эта беседа, как и остальные в этой книге, предполагает, что группа сотрудников обладает значительными знаниями и мудростью. Некоторые организации прибегают к услугам внешних консультантов для получения нестандартных идей. Консультанты знают много, но ведь группа тоже. Если группа не привыкла к такого рода беседам, будет полезно вкратце рассказать им о применяемом методе. Также полезно попросить каждого ответить на первый вопрос.
Вступление Давайте взглянем на наш рынок в более широкой перспективе, и на то, как крупные тенденции повлияли на бизнес-климат 00-х годов.
Вопросы Объективного уровня Какие недавние события в деловом мире существенно повлияли на рынок? Какие изменения в потребительских предпочтениях вы стали замечать в последнее время? Что люди покупают? Что им нравится, что не нравится? Как они реагируют на различные факторы? Как влияют на рынок глобализация, онлайн-маркетинг и другие крупные тренды? Возможно, кто-то из вас читал таких авторов, как Фэйт Попкорн? Что они говорят о том, что популярно на рынке в 00х? Какие новые тенденции появляются в бизнесе? Какие новые формы продаж существенно влияют на ситуацию? Кто является флагманом и образцовым участником этих событий и тенденций?
Вопросы Рефлексивного уровня Что нас удивляет в этих переменах на рынке? Как эти перемены влияют на нас в последнее время? Какие из них вы считаете особенно интересными? Какие из них вызывают у вас тревогу? Почему?
Вопросы Интерпретативного уровня Как могут эти новые веяния повлиять на наш сегмент на рынке? Какие преимущества есть у нашей компании в этой ситуации? А в чем мы уязвимы? Какие нововведения могут от нас потребоваться?
Вопросы уровня Принятия решений Какие у нас варианты реакции на эту рыночную ситуацию? Какие идеи этой беседы нам нужно включить в планирование? Кто желает подготовить отчет, который резюмирует эту беседу? Заключение Что же, я думаю, что этот разговор открыл нам новое видение ситуации на рынке, что поможет нам в подготовке маркетинговой стратегии.
fcm
82
F10 Анализ статистики сбыта
Ситуация Команда отдела сбыта только что подготовила сравнительный анализ показателей продаж продукта в прошлом году в сравнении с предыдущими годами. Руководитель отдела проводит эту беседу со своими сотрудниками с целью проанализировать эту статистику. Рациональная цель Высказать мнения о результатах продаж в прошлом году в сравнении с предыдущими годами и сделать соответствующие выводы для формирования стратегии продаж в следующем году. Практическая цель Четко сформировать направление движения в следующем году и воодушевить для внедрения новых решений. Советы Один из способов провести эту беседу создать три или четыре подгруппы. Каждая из них отдельно пройдет Объективный, Рефлексивный и Интерпретативный уровни беседы, после чего они снова соберутся вместе и расскажут друг другу о результатах своих обсуждений. После этого они могут отвечать на вопросы уровня Принятия решений как единая группа. В таком случае, в каждой подгруппе нужно выбрать докладчика перед началом беседы. Он должен будет делать пометки и одновременно участвовать в дискуссии.
Вступление Давайте уделим некоторое время анализу статистики продаж каждого нашего продукта в прошлом году. Вначале давайте за пару минут ознакомимся с цифрами, можно делать на них пометки знаки восклицания и вопросительные знаки и затем перейдем к обсуждению.
Вопросы Объективного уровня Где вы поставили знаки восклицания? Какие данные бросились вам в глаза? Что именно в них привлекло ваше внимание? Что для вас стало полезной информацией в этом отчете? (Пусть каждый ответит)
Вопросы Рефлексивного уровня Чем эта статистика вас радует? Что в ней приятно удивляет? Что тревожит?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие наши продукты и услуги продавались хорошо? Почему? Какие не так хорошо? Почему? Глядя на эти графики продаж, скажите, какие продукты или услуги продавались лучше в этом году, чем в прошлом? А что продавалось хуже, чем в прошлом году? Что бы вы хотели прояснить? Что в этом отчете вам не понятно? Какую закономерность вы заметили в наших продажах за прошлый год? Какие новые тенденции зарождаются, которые нужно поддержать? Чем мы объясним эти новые тенденции? Что нам нужно для их поддержки?
Вопросы уровня Принятия решений Каким образом эта беседа влияет на нашу стратегию продаж в следующем году? Что нам необходимо сделать? Заключение Это была познавательная беседа. Спасибо всем. Идеи, высказанные здесь, обязательно помогут нам в процессе планирования.
fcm
83
F11 Обсуждение проблемы делегирования
Ситуация Каждый из руководящего звена индивидуально поговорил с генеральным директором о том, что они перерабатывают, испытывают возрастающее напряжение, и что это негативно влияет на их семейную жизнь. Директор предложил собраться вместе и выработать соответствующие решения, предполагая, что проблема может заключаться в их нежелании делегировать полномочия. Все согласились рассмотреть этот вариант. Рациональная цель Обменяться мнениями о ситуации и попытаться найти решение. Практическая цель Понять, что у них общая проблема, и что им следует поэкспериментировать с ее решениями. Советы Делегирование это отличный совет директора и к нему нужно отнестись серьезно. Ведущему беседы следует уделить внимание возможным другим проблемным сторонам и дополнительным решениям ситуации, и не менее внимательно их рассмотреть.
Вступление Давайте поговорим о наших проблемах чрезмерной нагрузки и переработок, а также обсудим предложение директора решить их с помощью делегирования задач. Надеюсь, мы придем к решению. Я отмечу делегирование как одно из возможных решений, но я также хочу услышать и другие варианты.
Вопросы Объективного уровня Давайте выделим пару минут и озвучим ситуацию друг другу. Как бы вы одним предложением описали наше положение? (Спросите каждого) Сколько часов в неделю работает каждый из нас? Во сколько каждый из нас приходит в офис и в котором часу покидает его? Сколько работы каждый из нас берет на дом?
Вопросы Рефлексивного уровня Как вы реагируете на все это в конце дня? В начале дня? Какой аспект ситуации пугает вас больше всего? Чем опасна такая ситуация? Как часто вы делегируете работу другим сотрудникам?
Вопросы Интерпретативного уровня Как мы оказались в такой ситуации? Почему у нас столько работы? Откуда она берется? Какие варианты решения вы видите? Если мы примем делегирование как один из вариантов решения, какие задачи можно делегировать? Какие задачи делегировать нельзя? В чем недостатки делегирования? Что это будет означать для наших сотрудников? В чем преимущества делегирования?
Вопросы уровня Принятия решений Что нам нужно делать по-другому каждый день, чтобы обеспечить делегирование задач? С кем мы можем проконсультироваться по этому поводу, у кого есть опыт делегирования? Какие еще могут быть решения наших управленческих проблем, кроме делегирования? Заключение Что ж, я действительно рад/а, что директор подал нам идею собраться и обсудить все это. Спасибо за то, что помогли нам увидеть новые возможности. Нам нужно больше обсудить другие возможные решения проблем. Когда мы можем это сделать? Давайте снова встретимся в следующий вторник в этой переговорной в 3 часа.
fcm
84
F12 Обсуждение процесса поставки товара
Ситуация Это беседа о крупном заказе, которую ведут между собой представители покупателя и поставщика и согласовывают условия сотрудничества. Обе стороны знают, что отношения между поставщиком и покупателем могут стать очень запутанными. Если покупатель придерживается концепции ТВС (Точно в срок) при покупке, а поставщик придерживается принципа «первым делом обслужить старых клиентов», то могут возникнуть крупные недоразумения. На эти переговоры корпорация «XYZ» отправила торгового представителя, менеджера по продажам и управляющего производством. Компания «ABC» представлена менеджером по закупкам и главой отдела доставки. Беседу ведет торговый представитель «XYZ». Рациональная цель Создать схему эффективного сотрудничества двух сторон. Практическая цель Поднять на поверхность скрытые предположения, чтобы предотвратить возможные недоразумения. Советы Будет полезно записать на флипчарте ответы, касающиеся потребностей и ожиданий сторон. Эта информация должна находиться перед глазами участников во время беседы.
Вступление Я торговый представитель поставщика, компании «XYZ». Нам выпала честь работать с вами. Для начала мы хотели бы прояснить, как идут операционные процессы в наших компаниях и насколько они отличаются, а также вместе подумать, как избежать возможных проблем. Предметом разговора является поставка шкафов во все ваши магазины. Я полагаю, что обе стороны готовы проявить гибкость для того, чтобы сделка была выгодной для всех, и мы могли избежать каких-либо возможных сложностей.
Вопросы Объективного уровня Представитель «ABC», скажите, какие у вас потребности и ожидания относительно этой покупки. Второй представитель, у вас есть что добавить? Представитель «XYZ», какие потребности и ожидания у вас от этой сделки? Второй представитель «XYZ», что бы вы добавили?
Вопросы Рефлексивного уровня Представители обеих сторон, как вы до этого вели подобные проекты?
Вопросы Интерпретативного уровня С какими реальными преградами мы столкнулись? Чего нам будет стоить преодолеть их? Что еще потребуется?
Вопросы уровня Принятия решений Представитель «ABC», скажите, какие решения вы услышали? Представитель «XYZ», какие решения услышали вы? Что еще нам необходимо обсудить? Заключение Я думаю, что мы урегулировали основные моменты. Я уверен, на основании сегодняшних соглашений, мы сможем уладить остальные практические детали на встрече с закупщиком от «ABC». Благодарю вас за уделенное время, дамы и господа. Это была очень продуктивная беседа.
fcm
85
F13 Высказывание мнений о переходном периоде в компании
Ситуация Организация переживает переходный период, со сменой руководства, изменением миссии и кадровыми перестановками. Перемены уже свершившийся факт. Вопрос сейчас состоит не в том, чтобы противиться им, а как работать в новых условиях. Рациональная цель Получить общее понимание того, как творчески справиться с переменами. Практическая цель Поделиться опасениями и страхами и поддержать друг друга в этот переходный период. Советы Ключевой момент в этой беседе поворот от отчаяния, разочарования и непонимания к способности рассмотреть возможности в этой ситуации.
Вступление Мы подумали, что будет неплохо нам всем поговорить, поделиться нашими опасениями по поводу переходного периода, а также посмотреть, как мы можем помочь друг другу.
Вопросы Объективного уровня Давайте каждый скажет немного о том, как эти перемены в компании повлияли на вашу жизнь. Джина, почему бы вам не начать? Откуда мы идем? И куда? Как разные люди интерпретируют это?
Вопросы Рефлексивного уровня Что вас удивило в процессе перехода? В какой момент вы заметили, что людям нравится этот процесс? А когда вы замечали, что они расстроены? Что вас особенно встревожило в разговорах, которые вы слышали? Что больше всего угнетает в новостях о переменах? Как ваше отношение к происходящим переменам изменилось с течением этой беседы?
Вопросы Интерпретативного уровня Каким, вероятнее всего, будет влияние переходного периода на сотрудников? Какие преимущества или возможности вы видите в организационных изменениях? А в чем заключаются недостатки или опасности?
Вопросы уровня Принятия решений Какие советы мы можем дать друг другу в том, как пережить этот переход? Как мы можем поддержать друг друга в этот период? Что для этого понадобится? Какими будут наши первые шаги в систематизации поддержки друг другу? Кто этим займется? Заключение Полагаю, эта беседа показала нам силу группового разума. Думаю, что эта беседа станет первым шагом на нашем общем пути через перемены.
fcm
86
F14 Определение конкурентного профиля компании
Ситуация На рынок зашла фирма-конкурент, предлагающая такие же услуги, как и вы. В вашей организации активно обсуждают вашу уменьшающуюся долю рынка, потерю конкурентного преимущества, увольнения и ухудшение дел в целом. Вы решили собрать своих менеджеров и обсудить с ними, чем ваша компания отличается от конкурентов, и насколько мощно это отличие. Рациональная цель Определить маркетинговые преимущества и имидж компании. Практическая цель Восстановить уверенность в будущем. Советы Если у вас есть время, можно рассматривать каждый элемент вопроса о специфических преимуществах как отдельный набор вопросов, например: «Какие преимущества имеет наш продукт? В чем преимущества нашего обслуживания?». Все ответы Интерпретативного уровня будет полезно записывать для их дальнейшего использования маркетинговым отделом. Важно избегать какого-либо запугивания группы. Вы хотите, чтобы они проявили свою креативность, предложили новую концепцию и пришли к новой стратегии позиционирования преимуществ. Объективность и спокойствие ведущего беседы должны передаваться участникам.
Вступление В последнее время только и разговоров что о заходе «JKL» в нашу нишу. Я подумала, что будет полезно нам обсудить это вместе и прийти к реальному пониманию того, какова наша конкурентная позиция. Вчера я передала всем вам рекламный буклет, годовой отчет, описание миссии и концепции «JKL», а также попросила вас просмотреть эти материалы. Давайте обсудим эту информацию.
Вопросы Объективного уровня Что мы знаем о «JKL»? Что они продают? Какие услуги они предоставляют? Как долго они этим занимаются? Где они расположены? Что мы знаем об их активах? Как они определяют свою миссию? Что мы знаем об их стиле работы?
Вопросы Рефлексивного уровня Какой была ваша реакция, когда вы узнали новости о «JKL»? Какой была общая реакция нашего персонала?
Вопросы Интерпретативного уровня По вашему мнению, почему они так отреагировали? Чем обоснована такая реакция? Какие преимущества наша организация имеет в целом перед «JKL»? Что есть у нас такого, чего нет у них? Какие конкретные преимущества есть у нас по части продукта, услуг, продаж, рыночного присутствия, обслуживания клиентов, философии и ценностей? В чем мы уступаем «JKL»? Какую опасность мы видим для себя в появлении «JKL»? Какие возможности вы в этом видите?
Вопросы уровня Принятия решений Что нам нужно сделать, чтобы максимально использовать свои преимущества перед «JKL»? Как нам закрыть наши слабые места? В каком новом свете нужно показать нашу организацию в этой ситуации? Какие конкретные шаги мы можем предпринять для восстановления морального духа нашей компании? Какие следующие шаги, мы как руководители, должны сделать в ближайшие несколько дней? Заключение Что же, эта беседа успокоила меня. Обсудив все друг с другом, мы теперь имеем представление о том, куда нам нужно двигаться и как победить. Я сделаю для каждого из вас копию протокола этой беседы, чтобы вы могли рассказать об этом в своих отделах.
fcm
87
F15 Создание поэтапного временного графика для проекта реструктуризации
Ситуация Группа руководителей собралась, чтобы создать рабочий план реструктуризации их компании на следующие несколько месяцев. Они все много знают о том, что требуется компании, но по-разному видят решение практических проблем. Они знают, что весь персонал компании с нетерпением ждет их решений. Рациональная цель Собрать воедино всю имеющуюся информацию и перевести планирование на этап внедрения. Практическая цель Положить конец беспокойным раздумьям и принять ряд необходимых решений. Советы Записывайте на флипчарте ответы на вопросы Объективного и Рефлексивного уровня. На Интерпретативном уровне вы можете начать размещать ответы на временной оси на доске перед всеми. Если записывать отдельные виды работ на карточках, будет удобно двигать их по временной оси, определяя сроки.
Вступление У нас есть немного времени, чтобы создать рабочий план, который объединит всю имеющуюся информацию и позволит нам перейти к этапу внедрения. Уолтер согласился вести протокол беседы.
Вопросы Объективного уровня Давайте сперва вспомним общую картину. Каких основных, самых важных целей мы хотим достичь с помощью этой реорганизации? Чего мы уже достигли на первом этапе этого процесса? Какие главные результаты нам нужно получить? Кто был задействован на первом этапе процесса реструктуризации? Какие ресурсы, исследования и документы у нас готовы по различным вариантам?
Вопросы Рефлексивного уровня Что в работе над этим проектом вызывает у вас беспокойство? Как бы вы описали настроение, царящее в нашей компании в этот период? Какие аспекты человеческого фактора мы должны учитывать?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие объемы работ нужно будет сделать? Какие важные решения нам нужно принять? Как имеющиеся у нас ресурсы и человеческий фактор повлияют на сроки этих решений? Давайте расположим эти решения на временной оси.
Вопросы уровня Принятия решений Какие три-четыре этапа имеет следующий сегмент нашей работы? Какие аналогии со спортом, досугом, природой могут помочь вам описать путешествие, в которое мы сейчас отправимся? До кого мы должны донести всю эту информацию? Заключение Эта беседа несомненно помогла нам упорядочить хаос предстоящих нескольких месяцев, а также предоставила нам план, по которому мы будем работать в дальнейшем.
fcm
88
F16 Обсуждение лидерской роли руководителями-новичками
Ситуация В компании только что повысили нескольких сотрудников до руководительского уровня. Старший менеджер собрал их вместе для обмена мнениями и опытом эффективного лидерства. Рациональная цель Дать новоназначенным руководителям возможность обменяться опытом того, как управляли ими самими, чтобы они извлекли для себя уроки того, что стоит и чего не стоит делать эффективному лидеру. Практическая цель Позволить новым руководителям осознать свою работу как площадку для обучения, на которой они могут поделиться своими знаниями и опытом, а также получить поддержку коллег. Советы Для запуска беседы, ведущий может рассказать свою собственную историю после того как задаст первый вопрос. Эти истории должны быть краткими и по сути. Ведущий беседы может смоделировать длину и тип такой истории на своем примере. Эта беседа может также проводиться с глазу на глаз.
Вступление Поздравляю всех вас с новыми назначениями. Я подумала, что будет неплохо собрать вас вот так всех вместе несколько раз в течение нескольких следующих месяцев для проведения серии бесед, где вы будете учиться не у меня, а друг у друга. Сегодня я хочу, чтобы мы все рассказали об опыте управления нами. Некоторые из нас уже давно перешли на руководительский уровень, но у всех нас есть опыт пребывания под чьим-то руководством. Из этого опыта вы, несомненно, вынесли свои особые уроки относительно того, что следует делать эффективному лидеру, а чего нет. Мне бы хотелось, чтобы сегодня все мы поделились этой мудростью друг с другом. Все, что я буду делать это задавать вопросы. Кроме этого мне нечего сказать. Поэтому, пожалуйста, не стесняйтесь и говорите все, что думаете. Начнем с объективных вопросов. Мой коллега, Джеймс, будет сидеть в стороне и записывать все, что вы говорите. После этого он оцифрует записи и передаст их вам, чтобы вы имели материал для справки в дальнейшем. Помните, в этой беседе нет неправильных ответов.
Вопросы Объективного уровня Я хочу, чтобы каждый из вас вспомнил то время, когда вами руководил человек, чей стиль управления очень помогал вам в работе. Пусть каждый ответит на этот вопрос и приведет соответствующий пример. Я повторю вопрос: приведите пример эффективного управления вами. Приведите пример, когда вами управляли неэффективно?
Вопросы Рефлексивного уровня Какие ощущения оставил вам опыт эффективного руководства? А как вас заставляли чувствовать себя неэффективные руководители?
Вопросы Интерпретативного уровня В чем разница между эффективным и неэффективным лидерством? Назовите составляющие эффективного управления? Какие составляющие неэффективного лидерства? В чем заключается цель руководства людьми? В какие ловушки можно попасть при этом? Чего требует от руководителя эффективное лидерство? Какие изменения в себе могут потребоваться человеку, чтобы он стал эффективным руководителем?
Вопросы уровня Принятия решений Какие следующие шаги вы видите для себя на пути к тому, чтобы стать лучшим руководителем? Какого рода помощь и поддержка вам может понадобится в следующие месяцы? Как вы предлагаете нам это вам предоставить? Какие следующие шаги необходимо сделать, чтобы все это организовать? Заключение Это была очень стимулирующая беседа. Ваши высказывания полны идей. Джеймс позаботится о том, чтобы вы получили копии всего, что было сказано здесь этим утром. Я советую вам держать эти записи под рукой, во время вхождения в роль руководителя в течение следующих месяцев.
fcm
89
F17 Оценка результатов обучающего мероприятия
Ситуация Руководство компании отправляло большую группу сотрудников на обучающий семинар. Руководители разных отделов, с чьей деятельностью было связано обучение, собрались оценить, насколько хорошо сотрудники применяют полученные знания в своей работе. Эта беседа ведется для определения того, насколько хороша эта программа обучения, и стоит ли запланировать такое же обучение для других сотрудников. Рациональная цель Получить общее понимание того, как обучение повлияло на сотрудников. Практическая цель Определить успех обучения, судя по изменениям в поведении сотрудников и их эффективности выполнения задач. Советы Эта беседа займет по меньшей мере час, если предположить активное участие группы. Но вам могут не понадобиться все эти вопросы. Если у вас есть 20-30 минут, отберите 5-7 ключевых вопросов, но убедитесь, что они представляют все четыре уровня: несколько Объективных и Рефлексивных, пару Интерпретативных и конечно же вопросы из уровня Принятия решений.
Вступление Мы собрались здесь этим утром в связи с тренинговой программой, которую прошли многие наши сотрудники месяц назад. Мы хотим понять, насколько хорошо прошло это обучение, и какое влияние оно оказало на работу его участников. Особый интерес представляют ваши наблюдения за сотрудниками в первую очередь, за изменениями в их поведении, а также в эффективности их работы. Все ваши именные комментарии останутся конфиденциальными. В описание этого воркшопа мы включим только безличные ответы.
Вопросы Объективного уровня Для начала, давайте вспомним сам семинар из каких частей он состоял? Сколько человек из вашего отдела прошли это обучение? Какие комментарии о программе вы получили от участников? Какие перемены вы заметили в сотрудниках после их обучения?
Вопросы Рефлексивного уровня Что радует вас в переменах, которые вы заметили? Какие результаты удивили вас или озадачили?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие изменения в поведении сотрудников вы заметили? Что они делают теперь иначе, после участия в тренинге? Как проявляется повышение эффективности работы персонала? Можете привести пример? В чем эффективность не повысилась? Каким образом улучшилось обслуживание клиентов? Приведите пример. В чем вы заметили большую инициативность? Можете привести примеры? Какие проблемы, на ваш взгляд, помогла решить программа? Какие проблемы остаются нерешенными? Какие факторы помогали или мешали сотрудникам применять то, чему они научились?
Вопросы уровня Принятия решений Основываясь на услышанном, как вы резюмируете влияние обучающей программы на работу этих сотрудников? Какое положительное влияние она оказала? Чего не удалось достичь? Как мы смотрим на то, чтобы запланировать эту программу для обучения других сотрудников? Какие следующие шаги нужно предпринять для этого? Заключение Ваши наблюдения за сотрудниками и влиянием обучения на их работу важны и очень полезны. Я передам вам протокол нашей беседы в ближайшее время. На нашей следующей встрече одним из пунктов повестки дня будет внедрение следующих решений, которые вы предложили.
fcm
90
F18 Создание руководящих принципов для совместной работы
Ситуация Новая рабочая группа только начинает свою работу. В нее входят люди из разных отделов, с разной рабочей культурой. Они хотят создать руководящие принципы для совместной работы, поскольку уже имели неудачный опыт в подобных рабочих группах. Рациональная цель Разработать руководящие принципы на основании опыта членов группы для регулирования совместной работы. Практическая цель Вселить уверенность в том, что их совместная работа может быть эффективной и не вызывать стресса. Советы Ограничьте время для Объективного уровня. На этом этапе дискуссия может слишком затянуться. На уровне Принятия решений, если у вас набирается больше двенадцати принципов, может быть уместным сгруппировать их и дать им названия. Или вы можете взять список предложенных принципов и попросить группу проранжировать их по важности.
Вступление Мы собираемся разработать руководящие принципы, для того чтобы наша совместная работа была продуктивной и не стрессовой. Я хочу, чтобы вы вспомнили предприятие, когда вам нужно было действовать совместно с другими людьми. Оно может быть как успешным, так и не успешным.
Вопросы Объективного уровня Скажите, чтобы я увидел, оказавшись в той ситуации? Что бы я услышал? Какие выражения я бы увидел на лицах людей? Кто принимал участие в процессе, а кто нет?
Вопросы Рефлексивного уровня Что было самой лучшей частью того опыта? Что было наихудшей? Какое настроение было у людей под конец встречи?
Вопросы Интерпретативного уровня Какое поведение участников обеспечило успех совместной работы? Каким образом? Какое поведение мешало совместной работе? Каким образом? Что мы узнали о факторах, способствующих сотрудничеству между людьми? Что препятствует совместной работе?
Вопросы уровня Принятия решений Какой один четкий принцип совместной работы мы можем вывести из услышанного? Какой еще очевидный принцип напрашивается? (Важно, чтобы ваши ответы основывались на вашем опыте.) Какой принцип менее очевиден? Какие еще принципы мы не упомянули? Заключение Благодарю вас за ваши предложения. Я резюмирую все сказанное, напишу на доске, и по ходу работы мы посмотрим, релевантны ли они и достаточно ли их в нашей ситуации.
fcm
91
G1 Анализ дня
Ситуация Вы выделили несколько минут для того, чтобы обдумать прошедший день и записать ответы на ряд вопросов. Рациональная цель Сформировать свое мнение о событиях этого дня и определить их значение. Практическая цель Извлечь уроки из ваших побед и непростых ситуаций, в которых вам довелось прилагать немалые усилия. Советы Эти и другие вопросы вы можете заготовить себе где-нибудь на задней обложке ежедневника. Эту процедуру необходимо повторять ежедневно в одно и то же время сидя за столом на работе, по дороге домой или дома. Главное выработать у себя привычку ежедневно формировать впечатление о прожитом дне, поскольку это является залогом непрерывного обучения в течение всей жизни. Ежедневные записи в дневнике с анализом прожитого дня помогут зафиксировать ценность вашей жизни.
Вступление Я открываю страницу с вопросами и готовлюсь записывать ответы на них.
Вопросы Объективного уровня Какие эпизоды, события, разговоры сегодняшнего дня я помню? Что я сегодня делал? Что мне сегодня говорили?
Вопросы Рефлексивного уровня Каким был эмоциональный настрой этого дня? На что был похож этот день на неуклюжего носорога или на легко струящийся поток? Какой образ передает мой эмоциональный тон этого дня? Что было интересного сегодня? Что было скучным, неважным? С чем мне пришлось побороться? Ради чего была эта борьба?
Вопросы Интерпретативного уровня Чему я сегодня научился? Какие идеи и уроки этого дня мне следует запомнить?
Вопросы уровня Принятия решений В какого рода ситуации в будущем я мог бы использовать уроки сегодняшнего дня? Какое название я бы дал этому дню? (Попробуйте дать поэтичное название, которое бы описало ваши ответы) Какие не завершенные сегодня дела мне придется доделывать завтра? Заключение Я просматриваю свои ответы. Есть ли что-то еще, что я хотел бы записать?
fcm
92
G2 Извлечение уроков из непростой жизненной ситуации
Ситуация У вас на работе или дома только что произошел инцидент, который действительно стал для вас потрясением. Вы понимаете, что вам нужно время обдумать произошедшее. Рациональная цель Разобраться, что значит этот инцидент и извлечь из него уроки. Практическая цель Позволить этому событию изменить вас. Советы Записывайте свои ответы в дневник, чтобы можно было потом к ним обратиться. Если вы ограничены во времени, выберите по одному вопросу на каждом уровне.
Вступление (к себе) Моя жизнь полна разных событий. Некоторые из них приятные, некоторые болезненные, некоторые трагичные, а некоторые интригующие. Все они что-то значат и из каждого можно извлечь полезный урок. С этим событием я тоже могу разобраться.
Вопросы Объективного уровня Сегодняшнее событие действительно стало для меня потрясением. Что произошло? Какие его основные составляющие? С чего все началось? Как развивалось? Чем закончилось? В чем суть этого события? Какая моя роль в этой ситуации? Какие роли были у других людей?
Вопросы Рефлексивного уровня Что я чувствовал, когда это происходило? После того как закончилось? Какие другие события моей жизни я могу ассоциировать с этим? Что заставило меня встрепенуться и прозвучало в голове сигналом «Внимание!»?
Вопросы Интерпретативного уровня Что это событие значит для моей жизни? Как я после этого изменился?
Вопросы уровня Принятия решений В чем заключается «И что?» этого события для моей жизни? Чего оно от меня требует? Какое решение мне нужно принять? Как бы я назвал это событие?
fcm
93
G3 Размышления на тему личностного роста
Ситуация Эта беседа подход в саморазвитии, сконструированный по принципу метода беседы. Вопросы были разработаны вашим наставником, чтобы вы отвечали на них в своем дневнике. Процесс этот занимает несколько дней. Рациональная цель Определить, какие новые шаги мне нужно сделать на пути моего личностного роста. Практическая цель Провести самоанализ. Советы Объективные вопросы в этой беседе очень личные. Для того чтобы отвечать на них непредвзято, нужна определенная дисциплинированность. Ответы на эти вопросы могут завести вас на все четыре уровня. Можете попробовать представить, что стоите рядом с собой и смотрите как объективный наблюдатель. Для этой беседы настоятельно рекомендуется записывать ответы. Полезно оставлять поля рядом с вашими ответами, чтобы там делать пометки для последующего использования.
Вступление Я рад, что мне представилась такая возможность для личностного роста и я обещаю отвечать на каждый вопрос как можно честнее.
Вопросы Объективного уровня Как другие люди в разное время оценивали мои таланты и потенциал? Какую обратную связь я получал от своего начальника, наставника или коллег? Какой образ из тех, которыми я себя описываю, преобладает? Как еще я себя вижу время от времени?
Вопросы Рефлексивного уровня Какое эмоциональное состояние для меня нормально? На что я бурно реагирую? Что меня вдохновляет? Что меня демотивирует? Что вызывает у меня грусть и тревогу? Противоречат ли мои ответы на вопросы этого уровня тому образу, в котором я себя вижу? Какая тенденция или взаимосвязь прослеживаются на данный момент в моих ответах?
Вопросы Интерпретативного уровня Что я знаю про свой тип личности? Как я оцениваю свои способности? В чем преимущества моего стиля поведения? В чем его слабые стороны? Какие вызовы, появляющиеся передо мной, побуждают меня развивать другие аспекты моей личности? От каких старых ценностей мне нужно отказаться, чтобы освободить место для новых? Какие новые ценности мне нужно принять? Каким будет мой образ, когда он вберет в себя эти ценности? В каких видимых аспектах моего стиля будет проявляться мой новый образ и новые ценности?
Вопросы уровня Принятия решений Какой символ мне сейчас нужно придумать, чтобы напомнить себе о новом имидже, ценностях и стиле, согласно которым я буду теперь действовать? Какая информация мне будет регулярно требоваться, чтобы питать мой новый имидж и ценности? Заключение Через неделю я перечитаю все, что написал, сделаю пометки на полях о том, что я наблюдал, и назначу встречу со своим наставником, чтобы обсудить мои ответы.
fcm
94
G4 Внутренние размышления фасилитатора во время проведения сессии
Ситуация Проведя половину фасилитационной сессии планирования, фасилитатор понимает, что в группе наступил кризисный момент. Вопросы попали «на минное поле» и участники начали взрываться эмоциями в отношении друг друга. Фасилитатор пытается быстро сообразить, как урегулировать ситуацию. Рациональная цель Определить проблему и разобраться с ней. Практическая цель Ответственно разобраться с ситуацией. Советы Этот внутренний диалог необходимо провести быстро, если нужно вернуть группу в русло конструктивного обсуждения.
Вступление Это кризисный момент. Нужно что-то делать.
Вопросы Объективного уровня Что на самом деле происходит? Какие слова и выражения были высказаны? Что я знаю о предпосылках этой ситуации? Какой фоновой информацией я обладаю?
Вопросы Рефлексивного уровня Как я реагирую на это? Какая реакция наблюдается в группе?
Вопросы Интерпретативного уровня Почему мы реагируем таким образом? Какие могут быть причины у этой ситуации? Каких принципов, ценностей мне следует придерживаться в продолжение этой беседы?
Вопросы уровня Принятия решений Что я могу сделать в соответствии с этими ценностями? Каков мой следующий шаг? Заключение Сделайте следующий шаг.
fcm
95
G5 Размышления над согласием вести дополнительный проект
Ситуация Руководитель предложил сотруднику подумать над тем, чтобы взять дополнительный проект. Сотрудник обещал серьезно над этим подумать и разработал нижеследующий набор вопросов для того, чтобы решить, стоит ли ему брать на себя эти обязательства. Ответы на эти вопросы он решил давать письменно. Рациональная цель Сделать обзор ситуации в целом, а также увидеть перспективы выполнения этих обязательств, оценить мотивирующие факторы и опасности, взвесить все обстоятельства, преимущества и недостатки и в результате принять решение. Практическая цель Принять ответственное решение, полностью осознавая все возможные последствия. Советы Может быть полезно оформлять ответы на эти вопросы в виде мозговой карты. Возможно, вам потребуется обсудить это с кем-то, затем снова вернуться к отдельным частям этой беседы. Другие применения Эта беседа полезна каждый раз, когда человеку нужно принять сложное решение.
Вступление В этой ситуации нет предопределенного решения. Я могу принять предложение, но могу и отказаться. Я хочу рассмотреть все факторы, и потом решить да или нет.
Вопросы Объективного уровня В чем заключаются обязанности, которые мне предлагают взять на себя? Какие задачи сюда включены? Какие навыки необходимы для этого? Сколько времени и энергии это отнимет? Кто еще будет вовлечен в это, кроме меня? Когда конечный срок и сколько часов в день я могу выделить на этот проект? Кто еще будет задействован в этом проекте?
Вопросы Рефлексивного уровня Что мне подсказывает интуиция? Какие недостатки я вижу? Вижу ли я перспективы? Есть ли преимущества принимать назначение? Какие новые возможности откроет для меня этот проект? Какие риски могут сопутствовать ему? Стоит ли этот проект того, чтобы идти на эти риски? Как согласие взять этот проект повлияет на мою текущую работу?
Вопросы Интерпретативного уровня Какие идеи начинают посещать меня по поводу этого решения? О чем говорят мои ответы? Если я соглашусь, с какими последствиями я должен быть готов столкнуться? Если я откажусь, о чем я могу сожалеть?
Вопросы уровня Принятия решений Итак, на что указывают мои ответы? Каково мое решение? Если я не готов решить прямо сейчас, когда крайний срок для этого? Нужно ли мне еще с кем-то проконсультироваться на этот счет? Заключение Я рад, что смог так рационально подойти к принятию этого решения. Я знаю, что скажу начальнику. Или же, мне нужно поговорить с А, после чего я снова честно отвечу для себя на эти вопросы, и только тогда приму решение и озвучу его начальнику.
fcm
96
G6 Празднование большого успеха
Ситуация Команда успешно завершила проект и тут же была вознаграждена еще одним , еще большим более крупным контрактом. Они хотят это отметить. Руководитель отдела заказал фуршет: шампанское и закуски, а офис празднично украсили. Все собрались и руководитель произнес тост, после чего предложил всем вместе обменяться впечатлениями от этой победы. Рациональная цель Извлечь уроки из успешного проекта. Практическая цель Отдать должное команде и поблагодарить всех за отличную работу. Советы Некоторые сотрудники могут захотеть сказать тост после этой беседы.
Вступление Мы организация, которая не прекращает учиться, поэтому мы всегда пытаемся извлекать уроки из наших побед, ошибок и неудач. Мне бы хотелось, чтобы вы все поделились своими впечатлениями от этого успешного проекта.
Коллеги, которые работали над проектом с самого начала, поделитесь с нами как вы достигли такого успеха ? Расскажите нам в нескольких словах о том, как это происходило. Кто-то хочет что-нибудь добавить?
Вопросы Рефлексивного уровня Что вы испытывали в момент победы? С какими разочарованиями вам пришлось столкнуться, чтобы достичь такого результата? Что было самой большой преградой?
Чему Вас научила сама победа? Чему вы научились на пути к этой победе?
Вопросы уровня Принятия решений Как бы вы назвали эту победу? Как-нибудь поэтично, может быть? Какой совет вы бы хотели дать сотрудникам этого отдела? Заключение Что же, это было великолепно. Я действительно очень рад быть частью этой команды и присутствовать на этом мероприятии. Я еще раз поздравляю всех вас и беру с вас обещание, что это будет одна из многих больших побед, которые вы одержите.
fcm
97
G7 Празднование выхода сотрудника на пенсию: беседа с человеком
Ситуация Сотрудник выходит на пенсию после долгих (или не очень долгих) лет работы в этой компании. На праздновании этого события руководитель ,привлекая коллег, просит всеобщего внимания и начинает беседу с новоиспеченным пенсионером, а вся группа слушает. Рациональная цель Отметить уход сотрудника на пенсию. Практическая цель Дать человеку возможность рассказать о годах, проведенных в компании, и поразмышлять над своим будущим вне этой компании. Советы В этой ситуации возможны два варианта беседы. Первый беседа при всей группе с сотрудником, выходящим на пенсию, о временах, которые он провел в компании, и о его планах на будущее. Второй вариант беседа с группой о сотруднике. Важно не смешивать эти два варианта. Смотрите беседу G8.
Вступление Для нас честь собраться здесь, чтобы отметить приближающийся выход на пенсию Билла Мерфи. Мне кажется, будет здорово нам всем послушать, что скажет Билл о времени, проведенном в нашей компании, и о своих планах на будущее. Билл, выходите сюда, чтобы все могли Вас видеть.
Билл, как долго вы Вы с нами работаете? Какие должности
Вопросы Рефлексивного уровня Какие моменты за все время, проведенное здесь, были для Вас самыми радостными? Какой проект был для Вас самым сложным? А что было самым забавным из того, что случалось с Вами здесь? В какой момен вам Вам казалось, что вот-вот уволитесь, но Вы не сделали этого?
Вопросы Интерпретативного уровня Что значит для Вас эта организация? Что означало для Вас работать здесь все эти годы? Что для Вас означает этот уход?
Вопросы уровня Принятия решений Чего Вы с нетерпением ждете, чтобы сделать на пенсии? Какими планами Вы можете с нами поделиться? Чего Вы хотите достичь на следующем этапе своей жизни? Заключение Билл, от имени всех присутствующих, я хочу сказать Вам, как много значат годы, проведенные Вами здесь для всех нас и для компании в целом. Мы желаем Вам всего самого наилучшего в годы пенсии и, в знак нашей признательности, примите, пожалуйста, этот подарок. (Вручите подарок) Мы всегда будем рады видеть Вас, если возникнет желание прийти сюда на несколько часов , побыть наставником менее опытных сотрудников и поделиться с ними своей мудростью. Просто дайте нам знать, и мы все организуем.
fcm
98
G8 Празднование выхода сотрудника на пенсию: групповое обсуждение
Ситуация Сотрудник компании, Билл Мерфи, выходит на пенсию после долгих (или не очень долгих) лет работы в компании. Коллеги считают, что следует «что-нибудь организовать», чтобы поблагодарить этого человека за его достижения и выразить почтение. Они решают устроить для Билла вечеринку и презентацию , и сейчас собрались поговорить о его вкладе в успех компании. Рациональная цель Отметить уход сотрудника. Практическая цель Выразить сотруднику признательность и пожелать успехов в будущем. Советы Вопросы уровня Принятия решений могут быть обращены непосредственно к Биллу Мерфи, призывая его поделиться своими планами на будущее. Эта беседа отображает второй вариант празднования его выхода на пенсию. Первый включает вопросы, адресованные самому выходящему на пенсию сотруднику, а не всей группе.
Вступление Это большая радость собраться здесь, чтобы почтить выход на пенсию Билла Мерфи. В этой беседе мы хотим выразить нашу признательность Биллу и показать, как много он значит для нас. Эти вопросы адресованы всем присутствующим. Отвечать может каждый. Пожалуйста, просто присоединяйтесь к высказываниям руку поднимать не нужно.
Вопросы Объективного уровня Когда вам впервые довелось непосредственно работать с Биллом? Как долго Билл здесь работает? Кто может рассказать короткую историю из опыта совместной работы с ним?
Вопросы Рефлексивного уровня Что вас всегда удивляло в Билле? Когда вы думаете о Билле, какие ассоциации у вас возникают? Какие забавные моменты, связанные с ним, вам вспоминаются? В каких проектах он участвовал из тех, что вы помните? Что вам запомнилось из того, что Билл говорил вам?
Вопросы Интерпретативного уровня Что для нас всех значило пребывание Билла в этой компании? Какой вклад он сделал в успех этой организации? Чего будет не хватать после его ухода?
Вопросы уровня Принятия решений Что мы пожелаем ему на пенсии? Какие надежды выразим по поводу его будущей жизни? Заключение Что же, я думаю, мы от души высказались о том, как много значит для нас Билл, и каким ценным сотрудником он был. Билл, мы желаем вам всего самого наилучшего!
fcm
99
G9 Празднование дня рождения сотрудника
Ситуация Персонал компании собрался, чтобы отпраздновать день рождения коллеги. Рациональная цель Создать повод для отмечания уникального вклада человека в успех команды. Практическая цель Предоставить людям возможность лично поблагодарить коллегу за его вклад в общий успех. Советы Перед тем как планировать такое празднество, следует получить на это разрешение от человека, особенно если такое вы делаете впервые. Беседа может быть очень короткой - достаточно пяти минут. Как фасилитатор, будьте готовы и сами давать ответы на вопросы Рефлексивного уровня и начать говорить пожелания чтобы избежать неловкого молчания.
Вступление Сюрприз, сюрприз! Спойте «Happy Birthday». Пусть все возьмут закуски.
Вопросы Объективного уровня Хорошо, а теперь нам нужно поговорить с Робин. Робин, какие ключевые события произошли в твоей жизни за прошлый год на работе, в семье, и в других твоих кругах общения? Как коллеги Робин, какие эпизоды с ней мы запомнили?
Вопросы Рефлексивного уровня Что забавного мы помним, что касается Робин? Над какими проектами Робин работала?
Вопросы Интерпретативного уровня Робин, чего ты с нетерпением ждешь от нового года своей жизни?
Вопросы уровня Принятия решений Что мы пожелаем Робин? Заключение Робин, с Днем рождения, и всего тебе самого лучшего в твоем новом году!
fcm
100
G10 Беседа с сотрудником месяца
Ситуация Сьюзан Пател была названа сотрудником месяца за ее усилия в превращении одной из комнат нашего офиса для хранения почты в прибыльное направление. Она превратила внутреннюю процедуру в новый источник прибыли, предложив почтовые услуги и услуги печати нескольким новым клиентам. Во время вручения ей награды в присутствии многих других сотрудников, вице-президент компании просит Сьюзан ответить на несколько вопросов о том, как ей это удалось. Рациональная цель Представить достижение Сьюзан в качестве примера инициативности для других сотрудников. Практическая цель Поблагодарить Сьюзан за ее вклад и побудить других присутствующих внедрять подобные инициативы. Советы Покажите эти вопросы Сьюзан заранее, чтобы перед аудиторией прозвучали подготовленные ответы.
Вопросы Объективного уровня Сьюзан Для начала расскажите, пожалуйста, как Вас посетила эта идея? Чего Вам стоило воплотить ее в жизнь? - расскажите нам пару историй.
Вопросы Рефлексивного уровня Что Вы чувствовали, когда решили заняться этим? В какие моменты Вы теряли уверенность?
Вопросы Интерпретативного уровня Что Вы теперь знаете о том, как осуществлять задуманное?
Вопросы уровня Принятия решений Можете поведать нам о своей следующей идее? Что Вы планируете делать дальше? Заключение Что ж, спасибо за то, что поделились своим знанием. Меня всегда впечатляет творческое видение людей и их нацеленность на результат, и мне всегда интересно, кто следующий создаст подобный прецедент. Давайте еще раз поаплодируем Сьюзан за ее лидерский подход.
fcm